Laat toekomstige cfo’s vaker uit hun financiële bubbel stappen
Anno 2026 heeft de cfo nog vooral een achtergrond als registeraccountant of econoom, terwijl dat steeds minder past bij een rol die strategischer en bedrijfskundiger wordt. Finance en compliance blijven cruciaal, maar een brede blik op de business is minstens zo belangrijk. Internationaal zien we in de praktijk dat een cfo steeds vaker een technische achtergrond of een MBA heeft. Daarnaast groeit de verantwoordelijkheid. Door gigantische investeringen in technologie, zoals ai en cloudplatforms, moet de cfo ook kritisch kijken naar rendement, risico’s en impact op de organisatie. Vroeger kon een cfo zeggen: ‘Hier heb je 30 miljoen euro, verder is het niet mijn verantwoordelijkheid.’ Nu heeft de cfo steeds meer skin in the game bij transformaties. Toekomstige cfo’s moeten hun traditionele financiële rol ontstijgen en de organisatie meer gaan sturen.
Ook in de executive search is die beweging merkbaar: met de toenemende vraag naar strategische cfo’s verandert het profiel. Allereerst is de cfo aanjager van waardecreatie. Hij of zij moet daarom begrijpen hoe de business in elkaar steekt. Ook moeten toekomstige cfo’s vooruit kunnen kijken en dus cijfers kunnen vertalen naar prognoses die aanwijzen waar de meeste kansen liggen. Zo belandt de cfo vaker naast de stoel van commercieel verantwoordelijke bestuurder en is de financiële man of vrouw vaak eindverantwoordelijk voor IT, dat in het ai-tijdperk is uitgegroeid tot het kloppend hart van de organisatie.
Kweekvijvers van talent
De vraag is of de traditionele kweekvijvers nog aansluiten op de eisen die aan de cfo van morgen worden gesteld. Van oudsher groeien cfo’s door via twee routes: via de audit of via een loopbaan binnen een bedrijf. De eerste route geeft een stevige basis in finance en governance, maar zorgt niet voor brede kennis van de business. Een accountancy- of finance-achtergrond blijft waardevol, maar vraagt steeds vaker om aanvulling met operationele en strategische ervaring.
De tweede route loopt via het bedrijfsleven. Ook deze weg staat onder druk. Lange tijd werden talenten bij bedrijven als Shell en Unilever vanuit Nederland naar het buitenland uitgezonden en kwamen met brede ervaring terug. Maar grote ondernemingen verhuizen hun activiteiten en hoofdkantoor vaker naar het buitenland. Dit beperkt de loopbaanmogelijkheden voor financials.
Bovendien worden de verschillende financerollen smaller door complexe matrixstructuren binnen organisaties. De expertise concentreert zich lang op holdingniveau. Daardoor vervullen financials de eerste ‘echte profit- en loss-rol’ steeds later in hun carrière en hebben ze minder ruimte om te leren en cruciale leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen. Ook doen ze in matrixorganisaties minder snel ervaring op met externe stakeholders.
Ook de loopbaanwensen van jonge financials vormen een uitdaging: ze willen snel doorgroeien. Daardoor kan de brede ervaring die nodig is voor een cfo-rol in het gedrang komen.
Hier ligt een taak voor organisaties: laat zien dat een stap opzij of een tijdelijke functie buiten finance de carrière niet hoeft te vertragen, maar iemand beter voorbereidt op een volgende stap.
Doordacht talentmanagement
Hoe krijgen organisaties die breed geoutilleerde, bestuurlijk sterke cfo van morgen aan boord? Verrassend genoeg hebben ze de sleutel vaak zelf in handen, maar gebruiken die veelal niet. Zo is het opvolgingsbeleid bij veel organisaties niet op orde. Zonde, want wie doordacht investeert in talentmanagement en high potentials breed opleidt, heeft meestal een geschikte kandidaat klaarstaan. Dat lukt niet altijd, maar zou wel het uitgangspunt moeten zijn.
In de praktijk worden veel cfo’s extern aangetrokken. Er komt weinig ‘eigen kweek’ de bestuurskamer binnen. Een belangrijke reden is dat rvc’s en bedrijven met een private equity-eigenaar risicoavers zijn: ze zoeken iemand die al eerder cfo is geweest en kiezen daardoor minder snel een interne kandidaat. Talentvolle financials van binnen de organisatie krijgen zo het pijnlijke signaal dat ze niet goed genoeg zijn. Eén keer is dat uit te leggen. Als het telkens zo gaat, blijft die boodschap hangen.
Momenteel kijken bedrijven vooral naar ervaring en competenties en te weinig naar potentieel: wat kan iemand nog leren, hoe kan hij of zij groeien in de rol? Het goede nieuws is dat cfo’s steeds vaker doorgroeien naar de functie van ceo. De cfo heeft doorgaans al jaren een plek aan de bestuurstafel, beheerst de inhoud en kent als geen ander de dynamiek van het bedrijf.
Aantrekkingskracht en diversiteit
Toch loont het om zelf op te leiden. Het levert een gezonde, sterke finance-organisatie op. Als medewerkers regelmatig rouleren en verschillende functies vervullen, groeit de kans op een cfo die de hele organisatie heeft gezien en ervaring heeft met stakeholders, bijvoorbeeld via een investor relations- rol of een functie waarin hij of zij meekeek hoe er aan de bestuurstafel wordt besloten.
Het vergroot bovendien je aantrekkingskracht als werkgever. Professionals die weten dat ze kunnen doorgroeien tot cfo, geven een organisatie positieve energie. Kandidaten zullen sneller voor jou kiezen dan voor een bedrijf waar talentmanagement minder vanzelfsprekend is.
Bijkomend voordeel is dat organisaties beter kunnen sturen op diversiteit. Dat blijft bij de huidige en de volgende generatie cfo’s een uitdaging. Hoewel er op finance-afdelingen veel talentvolle vrouwen rondlopen, haken ze vaak af bij de laatste twee stappen richting het bestuur. Bij culturele diversiteit is het beeld nog schraler: in de twee managementlagen direct onder het bestuur is die ‘heel dun’ vertegenwoordigd. Wie serieus werk maakt van talentmanagement, kan diversiteit beter vormgeven: denk aan leiderschapsprogramma’s die (getalenteerde) vrouwen ondersteunen op kantelmomenten in hun loopbaan, zoals bij terugkeer na hun zwangerschap. Of begin met gericht werven en begeleiden van mensen met een andere culturele achtergrond. Wie steeds dezelfde mensen selecteert, moet niet verbaasd zijn dat voortgang uitblijft.
Lef en souplesse
Hoewel er binnen de nieuwe generatie financials veel potentie schuilt, vraagt de ontwikkeling van leiderschap en visie extra aandacht. Van bestuurders wordt verwacht dat zij moeilijke gesprekken durven voeren, met medebestuurders én commissarissen, en daarbij gezag en overtuigingskracht tonen. Zoals oud-cfo van Heineken René Hooft Graafland het ooit zei: ‘Een goede cfo blijft niet aan de zijkant van de dansvloer staan, maar gaat de dansvloer op.’ Dat vergt ‘lef en souplesse’. Veel financeprofessionals blijven nu nog aan de zijlijn analyseren wat er gebeurt, terwijl ze beter actief kunnen sturen en verandering teweeg zouden moeten brengen.
Organisaties zouden de cfo daarbij beter kunnen faciliteren. Voor commerciële functionarissen en toekomstige ceo’s zijn loopbaanpaden vaak uitgestippeld: zij worden gestimuleerd naar buiten te treden, tijdelijk een businessunit te leiden of een managementtraineeship te doen. Voor financieel talent ontbreekt dit tot nu toe. Er is daarom werk aan de winkel. Juist toekomstige cfo’s moeten tijdens hun loopbaan uit hun financiële bubbel stappen en zich ontwikkelen in de breedte en in leiderschap. Zo zijn ze voorbereid op de zwaardere, complexere verantwoordelijkheid die op hun schouders rust.
Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 09 2026.