Frans van Houten (Philips): 'De transformatie duurde te lang'

Dat de methode-Van Houten aanslaat, werd onlangs nog maar eens bevestigd toen hij namens Philips uit handen van koningin Máxima de tweejaarlijkse Koning Willem I Prijs in ontvangst nam. Philips werd geroemd om zijn innovatiekracht. ‘Het bedrijf investeert voortdurend in innovatie en vindt zichzelf steeds opnieuw uit,’ aldus de koningin. Toen Van Houten de vleiende woorden op zich liet inwerken, schoot het lange en soms moeizame voortraject door zijn hoofd. Het deed hem iets, zo bekent hij zonder gêne tegenover interviewer Gert van der Houwen.

U leek geëmotioneerd.
‘Ja, dat was een emotioneel moment. Daar ben ik heel eerlijk in. We zijn met een grote groep mensen bezig geweest om Philips te transformeren, te herpositioneren. En al die tijd word je tegen het licht gehouden, gewogen en bekritiseerd. Lang niet alles wordt begrepen. Mensen denken: ho, ze stoppen met televisies, met video, dat is slecht! Op zo’n avond, met zo’n prijs, culmineert dat toch in een moment van wow... dit wordt gewaardeerd, dit wordt erkend. En dan met zo’n mooi juryrapport... We zijn er heel trots op.’

Was het voor u ook een persoonlijk schouderklopje?
‘Ja, ook. Voor het hele leiderschapsteam, voor hoe we met elkaar zijn opgetrokken. Er is veel gebeurd de afgelopen jaren. Kijk alleen al naar het afsplitsingstraject van Philips Lighting. We waren ons er terdege van bewust dat je dan praat over de oorsprong van Philips. Daar moet je heel respectvol mee omgaan. Toen we de splitsing aankondigden, hebben we heel veel aan stakeholder management gedaan. We zijn gaan praten met de gepensioneerden, de journalisten, de politiek, de vakbonden, noem maar op.’

U heeft zich de blaren op de tong gepraat...?
‘Ik weet niet of die uitdrukking mij aanspreekt. Het gaat niet per se om heel veel praten, namelijk. Het gaat om mensen inzicht geven.’

Wat is het Frans van Houten-stempel op Philips?
‘Het stempel dat ik heb willen drukken is: we zijn een innovatiebedrijf. We zoeken de toekomstige uitdagingen op, als de stip aan de horizon, en we put our money where our mouth is. Dus we zijn niét gaan bezuinigen op datgene wat onze toekomst moest gaan zekerstellen. Sterker nog: we hebben de laatste vijf jaar onze uitgaven aan research & development verhoogd. En dat terwijl we onze winst moesten verbeteren en de splitsing moesten uitvoeren en we te maken kregen met een aantal juridische debacles.’

Is er twijfel geweest over de koers?
‘Goede leiders moeten altijd twijfelen. Dat wil niet zeggen dat je daardoor dingen moet laten liggen, maar je mag zaken nooit voor vanzelfsprekend aannemen. En natuurlijk moet je een gezond geloof hebben in je eigen kunnen.’

Philips heeft zichzelf heruitgevonden de afgelopen jaren. Hoe kijkt u daarop terug?
‘Het heeft veel te lang geduurd.’

Te lang?
‘Ja, het heeft veel te lang geduurd. Tussen de tijd van Centurion van Jan Timmer, van de jaren tachtig tot nu, zijn we steeds aan het transformeren geweest. En dat is wel heel erg lang. Op een gegeven moment moet je ook gaan bouwen namelijk. Voor mij was alleen maar transformeren een volstrekt onbevredigende situatie. Ik vond het belangrijk om versneld aan de toekomst te gaan bouwen, zowel in verlichting als in gezondheidstechnologie. Daar wilde ik zwaar op inzetten. Dat hebben we de afgelopen periode parallel gedaan. En dat was best moeilijk, om de performance issues én de splitsing én het afstoten van onderdelen tegelijkertijd uit te voeren.’

U maakt onderscheid tussen ‘transformatie’ en ‘bouw’...?
‘Als je alleen maar transformeert, dan heb je nog niet je toekomst gerealiseerd. Transformeren is je bedrijf splitsen, is je competenties aanpassen...’

... en die transformatie is nu afgerond?
‘Die transformatie is op fronten nog steeds in volle gang, maar heeft nu niet meer dat karakterveranderende.’

Het is niet meer revolutionair?
‘Nee, het is nu evolutionair.’

Waar zit de teleurstelling van de afgelopen paar jaar?
‘Ik ben nu vijf jaar ceo. Ik wist waar ik aan begon, qua ambitie, maar ook qua turbulentie, transformatie, probleemdossiers... En toch zie je dat het altijd nog meer tijd kost, nog meer energie, bloed, zweet en tranen dan dat je had gedacht.’

Het gaat niet snel genoeg?
‘Het. Gaat. Nooit. Snel. Genoeg. Ik ben een onrustig type.’

Is de prijs hoog om ceo van Philips te zijn?
‘Dat drukt u uit als een negatief punt. Alsof ‘de prijs’ iets is wat je betaalt, in plaats van de prijs die je ontvangt.’

Ik proefde in uw woorden dat u een prijs heeft betaald.
‘Sommige dingen kosten meer energie of duren langer dan je hoopt. Dat wil niet zeggen dat dat meteen een offer is. Sterker nog: het maakt mijn vastberadenheid alleen maar groter. De energie die je ergens in stopt, zie ik meer als een investering dan als een offer. Ik geloof erin dat je energie kunt omzetten in een resultaat. Soms moet je er een tijd op wachten, maar het komt. Ja, in die zin geloof ik in de maakbaarheid van het resultaat. Ik zie het resultaat als de prijs. De prijs is niet het bloed en het zweet dat het heeft gekost om het resultaat te behalen.’

Waar bent u trots op?
‘Dat we bovenaan de lijst staan met de meeste patenten in Europa. Daarmee bevestig je dat je ertoe doet in de innovatiewereld. Er waren natuurlijk sceptici die zeiden: ‘Tsja, Philips, oud bedrijf, de glorie is over.’ We hebben bewezen dat dat niet zo is. Ik vond het heel belangrijk om zwaar in te zetten op innovatie, op nieuwe groeigebieden. En als je nu ziet dat we in gezondheidstechnologie vijf procent groeien per jaar in een markt die min of meer vlak is, dan ben ik daar heel tevreden over.’

Waar wil het Philips van Frans van Houten voor staan?
‘We willen impact hebben. Daarom hebben we ons de vraag gesteld: wat zijn wereldwijd de grand challenges voor de toekomst? Dat zijn voedsel, water, energie, gezondheid, veiligheid. Vervolgens hebben we een scherpe keuze gemaakt. We hebben gezegd: we kunnen niet overal in actief zijn, maar als we ons nou eens concentreren op twee terreinen en daar vol op inzetten. Dat zijn energiezuinige verlichting en gezondheid. Om daar echt succesvol in te zijn, hebben we besloten twee bedrijven neer te zetten en niet één. En een ander inzicht dat we hadden: je moet zorgen dat je je bedrijven voldoende ruimte geeft om echt te winnen. Dus moet je ook de schaalgrootte hebben, je moet investeringen kunnen doen. Vervolgens moet je je big vision omzetten in concrete producten die state of the art zijn. Daarin werken we nauw samen met onderzoekscentra, met universiteiten.’

U gelooft in samenwerking?
‘Als je co-creëert, ben je veel sterker dan als je het allemaal in je uppie in de back office doet. Ook dat is een transformatie: van ontwikkelen in je eigen lab, naar co-creatie met partners. Met de keuze om de Philips-campus in Eindhoven open te gooien en te veranderen in een Innovation Valley waar nu honderd bedrijven zitten, hebben we een hele andere mentaliteit rondom innovatie gecreëerd. Voor innovatie heb je een woelig ecosysteem nodig. Innoveren doe je niet in de beschermde cocon van je eigen gebouw. Mensen moeten elkaar zien, uitdagen, inspireren. Er moet wrijving zijn.’

Ik hoor u over risico’s nemen, woelige baren, wind en wrijving. Is het nooit eng?
‘Jawel, dat is wel eng, ja. Maar dat is goed! Ja, luister, een innovatief bedrijf moet risico’s durven nemen. Dat is wat ik aan mijn mensen meegeef: dat je niet moet schuwen risicovolle stappen te nemen. Je kunt niet de grootste uitvinder zijn met de meeste patenten zonder risico te nemen.’

Nederland afficheert zich graag als innovatief land. Is dat terecht?
(Aarzelend): ‘De innovatieve spirit zit er zeker in. Nederlanders hebben een onderzoekend karakter, een open geest. We zijn nieuwsgierig. Maar er is ook een keerzijde. Ik heb daar een theorie over: Nederlanders zijn vaak net iets te gemakkelijk en net iets te snel tevreden. Dus je ziet het innovatieve karakter wel, maar je mist het doorbijten, het opschalen. Ondernemers stoppen als ze vijf medewerkers hebben. Of ze gaan verkopen. Dan zeg ik: Nee! Waarom maak je er niet honderd medewerkers van, of vijfhonderd? Het ambitieniveau, zeker in het mkb, zou wel ietsjes hoger mogen liggen.’

Stoort u zich daaraan?
‘Individualisme is een sterke Nederlandse karaktereigenschap. En dat is een zwaktebod, een risico. Want als je samen ergens de schouders onder zet, wat zou je dan wel niet kunnen bereiken? Waanzinnig veel! We zouden nog veel meer succes kunnen hebben mét elkaar.’

Kunt u een rol spelen bij het verbeteren hiervan?
‘Ik sta open voor iedereen. Als een mkb’er naar Philips belt met de vraag hoe hij moet exporteren naar India, dan krijgt hij antwoord. Laatst nog had ik een firma die de Afrikaanse markt op wilde. Die heb ik gekoppeld aan onze Afrika-leider. Daar hadden ze veel aan.’

Heeft het nut voor Philips om mkb’ers het pad te wijzen in Afrika?
‘Netwerken heeft altijd zin. Silicon Valley is zo sterk omdat ze enorm samenwerken en netwerken. En als je mensen inspireert, dan krijg je er altijd weer wat voor terug. Er zit bovendien iets moois in het delen van kennis.’

Grote bedrijven hebben vaak moeite goed personeel te vinden. Geldt dat ook voor jullie?
‘Met de herpositionering van Philips zien we dat het steeds makkelijker is om talent aan te nemen. Mensen zoeken naar een baan die bijdraagt aan de maatschappij, zeker de millennials. Philips staat voor gezond leven, voor duurzaamheid. We proberen bovendien de beste te zijn. Wij zijn innovator, hebben de grootste patenten, hebben een fantastisch wereldmerk. We don’t settle for middle class, we want the best. Daarmee trekken we de nieuwe generatie aan. Dit gebouw zit vol met jonge, ambitieuze mensen. We hebben geen probleem ze aan ons te binden.’

Naar welk bedrijf kijkt u met enige jaloezie?
‘We hebben net een bedrijf overgenomen in de VS: Wellcentive. Die hebben een software-serviceplatform ontwikkeld met data-analyse voor de zorgsector. Het bedrijft stapt zelf naar ziekenhuizen en zegt: je moet proactief met deze groep patiënten aan de slag, want dat vergroot hun kansen op een goede gezondheid. Een fantastisch bedrijf dat in vijf jaar is opgezet! Wow, denk ik dan. Toen we het bedrijf kochten, heb ik gezegd: ‘Mooi, maar dan wil ik de ceo erbij hebben!’ Een inspirerende man. Dat soort mensen wil ik graag aan ons binden; ze zorgen voor de energie voorwaarts.’

Volgt u dit soort innovatieve bedrijven continu?
‘Wij scannen voortdurend. We hebben minstens tweehonderd bedrijven op onze radar staan. Bedrijven waar we voortdurend naar kijken, waar we interesse in hebben.’

Interesse om...?
‘Om te kopen. Of mee samen te werken. Maar vooral ook om te acquireren. We hebben nu de strategische keuzes gemaakt. En nu is het de bedoeling om Philips te laten groeien. En daar past ook het doen van acquisities bij. We willen de portefeuille verder uitbreiden. Kijk, Philips heeft een waanzinnig sterk merk, we zitten in honderdtwintig landen in de wereld. Zo’n klein bedrijf als Wellcentive heeft het fantastisch gedaan in de VS. Wij nemen ze mee naar China, naar India. Daarmee krijg je multiplier op de groei. Dat is wat we willen.’

Gert van der Houwen is secretaris van de Koning Willem I Stichting en algemeen directeur van Nive, de Nederlandse Vereniging voor Managers.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 08 2016.