Donald Shepard Aegon: Make money and have fun

Shepard richt zijn aandacht het liefst op de bedrijfsresultaten. Wat dat betreft heeft hij het sinds zijn komst bij Aegon niet eenvoudig gehad. De koers van het Aegon-aandeel daalde kort na zijn aantreden in 2002 in een jaar tijd van bijna dertig euro naar minder dan tien en krabbelt maar moeizaam weer omhoog. Ook de onlangs verschenen cijfers van het tweede kwartaal 2006 laten nog de nodige worstelingen zien. Het bedrijf boekte minder winst dan dezelfde periode een jaar eerder. En hoewel de winst hoger was dan verwacht, zaten er volgens analisten ook nog wel wat tegenvallers in de cijfers. Bijvoorbeeld de resultaten in de Verenigde Staten. Maar ook de betere resultaten in Nederland maken duidelijk dat er - ook wat Shepard betreft - nog werk aan de winkel is.

U praat niet graag over uzelf. Vindt u het lastig?

“Lastig is niet het woord. Ik praat graag over de business maar ik vind het eerlijk gezegd niet relevant om over mezelf te praten.”

Toch is uw persoonlijkheid ook van invloed op de wijze waarop u een bedrijf aanstuurt, met mensen omgaat, op uw visies. Als ik hier door de gangen loop en ik vraag aan een willekeurige medewerker: “Wie is Don Shepard?”, wat krijg ik dan voor antwoord?

“Over het algemeen zal men zeggen dat ik ‘manage by acupuncture’. Ik prikkel mensen graag en houd van losse omgangsvormen.”

Hoe zou u uw managementstijl omschrijven?

“Ik geloof dat ik samen met mijn collega’s de juiste doelen en strategieën moet bepalen en er vervolgens voor moet zorgen dat de beste mensen veel ruimte krijgen om de zaken te regelen. Dat kan ook, omdat mensen hier doorgaans lang blijven. Het verloop ligt erg laag. Dat betekent dat mensen het bedrijf over het algemeen goed kennen en ze lang genoeg blijven om de gevolgen mee te maken van hun eigen beslissingen. Die ruimte moeten ze ook krijgen. Maar op één voorwaarde: ik wil geen verrassingen.”

Hoe is het om als Amerikaan een Nederlands bedrijf te leiden?

“Interessant. Zo kan ik het nog het best omschrijven. Maar ik moet zeggen dat mijn collega’s uitstekende zakenmensen zijn en erg pragmatisch. Ik heb dan ook geen problemen ondervonden met het werken in een Nederlandse organisatie.”

Zijn er ook verschillen tussen de wijze waarop een raad van bestuur functioneert in Amerika en in Nederland?

“Jazeker. Er is vooral een duidelijk verschil in stijl. In Nederland is het contact binnen het bestuur meer geformaliseerd. In de VS werken de CEO, CFO en andere bestuursleden op een veel informelere manier met elkaar samen.”

Wat kenmerkt de Amerikaanse CEO?

“Er is geen groot verschil tussen de Amerikaanse en Nederlandse CEO. Het soort CEO is veel meer afhankelijk van de persoon zelf en het bedrijf. Sommige bedrijven genereren nu eenmaal andere CEO’s dan andere.”

Celebrity-CEO’s bijvoorbeeld?

“Bijvoorbeeld.”

Wat vindt u daarvan?

“Ik heb daar eerlijk gezegd niet zoveel mee. Het runnen van een bedrijf gaat niet over de CEO, maar over het team, de medewerkers. Zij zijn het uiteindelijk die ervoor zorgen dat een bedrijf goed functioneert. Dat doet de CEO niet alleen. En daar waar CEO’s menen de aandacht vooral op zichzelf te moeten vestigen, gaat het niet zelden mis.”

Is een celebrity-CEO vooral een Amerikaans verschijnsel? In Nederland is het immers niet altijd een goed idee de kop boven het maaiveld uit te steken.

“Meent u dat we in Nederland geen celebrity-CEO’s hebben? Ik noem geen namen, maar ook Nederland kent CEO’s met grote ego’s. Het gevaar daarvan is dat de nadruk te veel op de leider komt te liggen en te weinig op de business. Dat gaat ten koste van de prestaties en daar komen onherroepelijk ongelukken van. Dat hebben we in het verleden ook gezien.”

Toen u uw loopbaan begon in Amerika, waren er op dat moment leiders die u inspireerden?

“Niet echt. Ik heb me daar nooit zo mee bezig gehouden. Ik was vooral bezig mijn werk te doen en mijn eerste geld te verdienen.”

Maar er waren toch wel mensen die u hebben beïnvloed?

“Natuurlijk. In de jaren zeventig bijvoorbeeld vond ik mijn toenmalige baas erg ondernemend en assertief. Ik heb destijds veel van hem geleerd. Later, toen ik bij Aegon kwam, waren het vooral Jaap Peters en Kees Storm die me hebben geïnspireerd. Als ik eerlijk ben, zijn het altijd de mensen van binnen de eigen organisatie geweest die me meer beïnvloed hebben dan wie dan ook.”

Ineens is daar dan die man uit de Verenigde Staten. Hoe was het om hem op te volgen?

“Dat was uiteraard een hele uitdaging. Kees en ik zijn het over veel dingen eens, maar we zijn ook verschillend. Hij was een grote leider en ‘cheerleader’ en mensen waren zeer épris van hem. En Kees zwaaide de scepter in een periode dat het economisch voor de wind ging. Toen ik het roer in 2002 van hem overnam, keerde het tij. De economie zakte in elkaar, de eerste beursschandalen vonden plaats, nieuwe wetgeving als Sarbanes Oxley werd geïntroduceerd. Dit alles had tot gevolg dat ik al een paar maanden na mijn aantreden de eerste winstwaarschuwing in de geschiedenis van het bedrijf moest uitgeven. In korte tijd veranderde er heel veel. Dat is natuurlijk niet leuk. En dat maakt een leider niet bepaald populair. Maar dat hoort nu eenmaal bij de baan.”

Met het kelderen van de economie daalde ook het aandeel Aegon. Wat heeft die koersdaling met uw imago gedaan?

“Dat was uiteraard niet plezierig. Het is in deze wereld nog altijd zo dat je een schouderklop krijgt als je het goed doet en een tik op de vingers als het slecht gaat. En dat is ook niet erg. Dat hoort erbij.”

Hoe zou u het imago van het bedrijf omschrijven?

“We zijn een leven- en pensioenbedrijf. Dat betekent dus dat we ons bezighouden met het verkopen van beloften. Dus moeten we een langetermijnvisie hebben. We moeten immers in de toekomst nog bestaan om onze beloften waar te kunnen maken. Ons imago heeft hier alles mee te maken. We willen dus vooral betrouwbaar zijn, transparant zijn, een goede service leveren en een goede prijs-kwaliteitverhouding leveren. Voor al onze stakeholders.”

Dat klinkt nogal mat.

“Ik geloof dat Kees Storm het saai noemde. Inderdaad. Dat is het ook wel. Hoewel ook ons vak de laatste jaren dankzij de volatiliteit van de markt een stuk opwindender is geworden. Maar we gaan nu eenmaal over veiligheid en zekerheid, over families. Ik denk niet dat daar waarden als agressiviteit en opwinding bij horen. Dat betekent overigens niet dat we het hier niet naar ons zin hebben. Dat hebben we wel degelijk. We willen ook graag blijven groeien. Maar niet ten koste van onze waarden. En natuurlijk blijft het altijd een uitdaging om de beste prestaties te leveren. Dat is bepaald niet saai. We zullen namelijk ook altijd fouten blijven maken. Niet alle 27 duizend medewerkers doen voortdurend wat ze moeten doen. Sterker nog, ik weet zeker dat er iedere morgen wel iemand is die iets doet wat we liever niet hebben. Daar ontkom je niet aan.”

In hoeverre helpt maatschappelijk verantwoord ondernemen het imago van het bedrijf?

“Verantwoord ondernemen betekent voor ons niets meer en minder dan dat we een goed bedrijf willen zijn. Ik hoop ook dat overal in de wereld onze medewerkers bereid zijn iets terug te geven aan hun omgeving. En ik weet ook dat ze dat doen. Zonder dat ze daartoe worden gedwongen. Dat heeft immers geen zin. Wat evenmin zin heeft, is om hoog van de toren te blazen dat je als bedrijf veel goed doet voor je omgeving. Je moet goed doen omdat je overtuigd bent van het belang daarvan. Niet omdat je zo graag wilt dat andere mensen weten dat je het doet. Het enige wat ik wat dit betreft over Aegon wil zeggen, is dat ik meen dat we genereus zijn voor onze omgeving. We zijn een goed bedrijf en geven graag iets terug aan onze omgeving.”

Hoe is het gelukt om de bedrijfswaarden in de hoofden en harten van de mensen te krijgen?

“Dat is een jarenlang proces. En dat is ook het gevolg van het feit dat we onze waarden sinds de jaren tachtig al niet meer hebben veranderd. We hebben altijd al een bedrijf willen zijn dat mensen respecteert, geld verdient en plezier maakt: respect people, make money and have fun. Met name dat laatste is heel belangrijk als je mensen wilt binden aan een organisatie. Juist omdat mensen hier doorgaans lang werken, weten we wie ze zijn, kennen we hun families, weten we wat ze willen. Dat is belangrijk om een bedrijfscultuur op te bouwen.”

Dat is vast niet alles.

“Nee, zeker niet. Wat ook helpt om die cultuur te vormen, is dat we als bedrijf zeer gedecentraliseerd zijn en allemaal lokale mensen aan het hoofd van onze landenunits hebben staan. Zij staan dicht op hun mensen en op de markt en zijn dus in staat om die cultuur vorm te geven.”

Maar het lijkt me dan tegelijkertijd een enorme uitdaging om er wel voor te zorgen dat het één bedrijf blijft.

“Daar werken we ook hard aan. Onder meer door middel van onze Aegon University die we sinds 1992 hebben. Hierin leiden we onze toekomstige managers op. Dat doen we niet alleen door ze academische leerstof bij te brengen, maar vooral ook door ze met elkaar te laten omgaan en te laten werken aan teambuilding. Op die manier ontstaan er vanzelf vriendschappen en netwerken die in de toekomst de basis vormen van het bedrijf.”

U noemde net al even de introductie van nieuwe wetgeving. Maar hoe zinvol zijn volgens u regelgevingen als de code-Tabaksblat en Sarbanes Oxley?

“Veel van de punten die daarin worden genoemd, waren voor ons niet nieuw. Die voerden we al uit voordat ze bestonden. En ik heb eerlijk gezegd geen Sarbanes Oxley nodig om te weten dat wanneer ik lieg over financiële zaken, dit illegaal is. Voldoen aan dit soort wet- en regelgevingen is bovendien een kostbare en tijdrovende aangelegenheid. Ook dat vind ik een minpunt. Maar eerlijkheid gebied mij te zeggen dat ik niet zeker weet of er uiteindelijk ook geen goede dingen uit naar voren zullen komen. Niet alleen voor ons, maar voor het hele bedrijfsleven.”

Waarin verschilt Aegon van concurrenten als ING en Fortis?

“Wij doen vrijwel uitsluitend leven- en pensioenproducten en niet of nauwelijks bankproducten en vastgoed. Dat doen deze concurrenten wel. Maar we hebben hier heel duidelijk voor gekozen. Natuurlijk zijn er jaren geweest dat we beter wat bankproducten hadden kunnen hebben, en tijdens andere jaren zou vastgoed ons veel geld hebben opgeleverd. Maar gezien over de lange termijn, denk ik dat we de juiste strategie hebben gehandhaafd.”

Hoe belangrijk zijn de zogenaamde nieuwe markten voor Aegon?

“We zien daar zeker groeimogelijkheden. We zitten al een tijdje in Centraal- en Oost-Europa en zijn onlangs wederom in zee gegaan met een verzekeraar in Mexico, Seguros Argos. In de jaren negentig al hadden we in dit land voet aan wal gezet, en dat was ons erg goed bevallen. En het zou zo maar kunnen dat dit niet onze laatste actie in Mexico is. We hebben in de jaren negentig verder weinig gedaan aan het betreden van nieuwe markten. We zijn daardoor een beetje achterop geraakt. Om die reden heeft ook een nieuwe markt als India onze aandacht. We hebben onlangs een intentie-verklaring getekend om samen te werken met branchegenoot Religare, een onderdeel van Ranbaxy Promoter Group. India is met name interessant omdat het een zeer omvangrijke, snel groeiende jonge bevolking heeft, terwijl het land tegelijkertijd nog niet zo ontwikkeld is op het gebied van beleggingen en verzekeringen. Maar ook in China hebben we inmiddels vestigingen.”

Wie leiden die bedrijven?

“Allemaal lokale mensen. In China een Chinees, in India een Indiër, in Hongarije een Hongaar, enzovoorts. Ik geloof er namelijk heilig in dat lokale mensen dat soort ondernemingen het best kunnen leiden.”

Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor Aegon voor de komende jaren?

“Een van de uitdagingen is om ervoor te zorgen dat we ons aan de ene kant houden aan de wet- en regelgeving, maar dat we tegelijkertijd ook de kosten hiervan dusdanig onder controle houden dat we onze klanten nog steeds een concurrerende prijs kunnen aanbieden. En dan zijn er natuurlijk ook nog de volatiele financiële markten. Ook dit is voor ons een grote uitdaging om hier dusdanig mee om te gaan dat we voldoende geld in kas houden om de polissen van onze klanten veilig te stellen. Tot slot is het vinden van de juiste mensen altijd een punt van aandacht. Met name risk-managers en actuarissen zijn vandaag de dag in Nederland nauwelijks te vinden. Die moeten we noodgedwongen uit het buitenland halen.”

En wat is voor u persoonlijk de belangrijkste uitdaging?

“Ik blijf hier uiteraard niet oneindig lang zitten. Een van mijn grootste uitdagingen is dan ook om er voor te zorgen dat de juiste mensen naar boven komen drijven en dat mijn opvolging goed wordt geregeld. Dat betekent wat mij betreft een persoon die er niet op gebrand is om in korte tijd veel veranderingen door te voeren om op die manier zijn visitekaartje af te geven. Want kijk maar naar bedrijven die problemen hebben. Negen van de tien keer zijn dat ondernemingen die worden geleid door mensen die graag hun stempel willen drukken op de onderneming en om die reden graag het roer omgooien. Ik geloof daar niet in. Zeker niet in een bedrijf als het onze.”

Lees ook
> Biografie Donald Shepard, voormalig CEO Aegon
> Biografie Alexander Wynaendts CEO Aegon
> Biografie Kees Storm, voormalig CEO Aegon
> Biografie Han de Ruiter, marketing directeur Aegon
> Aegon en Social Media, interview met Han de Ruiter