Toth, Kamps en Dullaert: Weldoeners kritischer

Interviewer Monique van 't Hek, partner bij Profonte dat advies geeft over ideële doelen, praat met de deelnemers over moraliteit en belangen bij het geven aan goede doelen.

Wil een vermogend iemand of een bedrijf een goed doel helpen om alvast hier op aarde de ziel schoon te wassen of zijn er andere redenen?

Kamps: “Als bedrijf heb je een morele plicht om een deel van je winst te geven aan goede doelen. Je kunt daarin onderscheid maken tussen sponsoring en geven. Sponsor je een goed doel, dan krijg je daar in de regel iets voor terug en kun je daar als bedrijf indirect beter van worden. Bijvoorbeeld omdat het bijdraagt aan een beter imago van je onderneming. Geef je iets, dan wordt daar alleen de ontvangende partij beter van. Het maakt ook een verschil of je geeft als privé-persoon of als CEO van een beursgenoteerde onderneming. Als CEO moet je weten dat een gift ten laste komt van de winst en die moet wel zijn goedkeuring hebben van de aandeelhouders. Zelf geef ik als privé-persoon. En vooral aan zaken waarvoor het heel moeilijk is om geld te vinden. Een organisatie als Cliniclowns heeft het wat dat betreft veel makkelijker dan bijvoorbeeld het Aidsfonds. Slachtofferhulp vind ik een goed doel. Als ik in mijn omgeving leed zie, dan spring ik in.”

Dullaert: “Ik ben tweeëneenhalf jaar geleden met KidsRights begonnen, een organisatie die zich richt op de meest kwetsbare kinderen zoals kindslaven, aidswezen en straatkinderen. We werken op drie continenten met kleine kindgerichte projecten. Ook proberen we de kinderproblematiek onder de aandacht te krijgen bijvoorbeeld door de jaarlijkse uitreiking van de kindervredesprijs aan een kind dat gestreden heeft voor kinderrechten. Afgelopen jaar heeft de winnaar van de Nobelprijs voor de vrede, Michael Gorbatsjov, de eerste uitgereikt. Je ziet als trend dat gevers steeds kritischer worden. Ze eisen transparantie en inzicht in waar hun geld naartoe gaat. Nieuwe modellen zijn nodig om gevers te kunnen laten zien dat hun geld efficiënter, effectiever en tegen lagere kosten wordt besteed. Het businessmodel zoals gehanteerd in KidsRight garandeert de donateur dat honderd procent van de giften naar het kind gaat. Onze overheadkosten worden namelijk betaald door anderen. Zo betaalt een rijke particulier het jaarsalaris van een van onze medewerkers. Daarnaast zitten we met onze organisatie in een zeer bescheiden pand boven een APK-garage met als buren een vluchtelingengezin, het kantoor is gesponsord door een vastgoedbedrijf. PricewaterhouseCoopers helpt ons met de administratieve organisatie en Salesforce geeft ons softwarelicenties. Voor mij is dat het nieuwe geven. Van het CBF-keurmerk mag een organisatie op 25 procent kosten zitten.”

Tóth: “Toen ik nog verbonden was aan Content werd ik evenals vele andere topmanagers gevraagd iets te doen voor het goede doel. Dat heb ik altijd gedaan. Niet als bedrijf, maar als privé-persoon. Ik gaf aan vele verschillende projecten, dan weer dit, dan weer dat. Ik had altijd het gevoel dat dat voor mij niet goed werkte. Veel beter bij mij paste het verzoek om voorzitter te worden van het Ronald McDonald Kinderfonds, met als insteek dat alle Academische Ziekenhuizen binnen zeven jaar een Ronald McDonald Huis zouden moeten hebben. En dat is ook gebeurd. Daar heb ik mij voor ingezet en daarvoor heb ik fondsen geworven. Ik heb er toen bijgezegd dat ik niet met het leed van de kinderen wilde worden geconfronteerd, daar kan ik niet goed tegen, maar het heeft heel anders uitgepakt. Natuurlijk zie en hoor ik het vele en onvoorstelbare leed van ouders en kinderen en dringt de werkelijkheid in volle hevigheid tot je door. Op basis van deze zeven jaar ervaring als voorzitter heb ik in 1996 mijn eigen Charity Foundation opgezet. De foundation werkt niet alleen voor kansarme kinderen, maar ook op het gebied van cultuur en educatie. Ik wil verschil maken in het leven van een Nederlands kind dat zelf niet in staat is om zijn of haar leven een bepaalde richting op te sturen.”

En maak je een verschil voor de mensen die je sponsort?

Tóth: “Ik denk het wel. Mijn Foundation financiert bijvoorbeeld ook een diagnosecentrum voor kinderen met ernstige en complexe neurologische problemen. In dit multidisciplinaire centrum in het Wilhelmina Ziekenhuis komen eens per week specialisten bijeen. Na afloop van de dag brengen deze specialisten hun bevindingen bij elkaar om daarna een diagnose te kunnen stellen of om een idee voor een diagnose en bijbehorende behandeling te kunnen overbrengen aan kind en ouder. Verder werkt deze manier van werken ook nog eens kostenverlagend, we doen daar op het ogenblik onderzoek naar, en zou dus heel goed in de rest van de zorg kunnen worden geïmplementeerd. Je kunt zodoende meer doen dan alleen geld geven, je kunt het ook innovatief aanwenden. Het valt mij verder wel altijd op dat mensen argwanend blijven ten opzichte van mensen die geven. Het is te gek voor woorden dat je jezelf moet verdedigen als je iets goeds doet. Geven zonder enige bijbedoeling. Dat wekt achterdocht op.”

Dullaert: “Ik zit hier niet als vermogend mens aan tafel, maar besteed wel elke vrije minuut aan KidsRights en dus aan kansarme kinderen. Ik probeer zoveel als mogelijk mensen en ondernemingen in dit project te betrekken. Dat lukt goed. PWC bijvoorbeeld heeft de charity economy, zoals dat zo mooi heet, betrokken in haar bedrijfsstrategie. Deze strategie is gericht op het beschikbaar stellen van kennis. Het positioneert zich op deze wijze als sociaal verantwoordelijk bedrijf."

Zijn bedrijven niet te altruïstisch bezig met het versterken van hun eigen imago?

Tóth: “Ik geef als privé-persoon. Maar voor een onderneming kan het belangrijk zijn om aan een goed doel te geven om zo tegelijkertijd het imago te versterken. Het kan slim zijn om het zo aan te pakken. Een bedrijf zoekt altijd waar voor zijn geld en daar is niets mis mee.”

Kamps: “Je vraag benadrukt de typisch Nederlandse en daarmee calvinistische benadering. In de Angelsaksische landen gaan ze daar veel gemakkelijker mee om. In Engeland is het bijvoorbeeld heel gewoon dat je als grote onderneming een uitnodiging krijgt van Prins Charles om op Buckingham Palace een kopje thee te drinken met de prins. Je kunt je dan als bedrijf inschrijven op een of meerdere charityprojecten en krijgt als een soort tegenprestatie redactionele aandacht in de Financial Times als het project zijn gewenste resultaten heeft voortgebracht.”

Tóth: “Ik ben eens op bezoek geweest bij de prins in Highgrove. Hij nodigt grote ondernemingen uit om zo geld bij elkaar te krijgen voor het cultuurproject Mariinsky. Ik zie ons koninklijk huis nog niet zo snel cultuur van en in twee landen bijeen te brengen. Uiteraard doet de koninklijke familie in eigen land wel het nodige op het gebied van cultuur en goede doelen. De inspanningen van prinses Máxima op het gebied van het verstrekken van microkredieten vind ik geweldig.”

Dullaert: “Zo’n aanpak van Buckingham Palace past precies in het nieuwe geven. Bedrijven willen niet alleen geld geven, maar zich betrokken kunnen voelen bij het resultaat en dit ook zien. Het grappige hier is overigens wel dat Nederland aan de andere kant privaat wel heel veel geeft. Organisaties als WNF en Amnesty International halen het meeste geld uit Nederland. Dus zo erg is het in ons land met geven niet gesteld. Maar er zijn zoveel goede doelen waaraan gegeven kan worden, dat het bedrijfsleven niet zelden het spoor bijster is. Maatwerk, lage kosten en effectieve projecten laten zien, daar draait het om.”

Tóth: “Het is alleen jammer dat zich dat niet heeft vertaald in een verdere professionalisering van de bedrijfstak. Er zijn zoveel schandalen geweest. Als je meer geld wilt krijgen van ondernemers, dan moet je eerst hun vertrouwen verdienen. Er is zoveel argwaan. Ik merkte dat bijvoorbeeld bij het Ronald McDonald kinderfonds. Bedrijven wilden soms niet aan het kinderfonds geven omdat ze dachten dat het naar McDonald’s zou vloeien. Het tegendeel is waar. Al het geld gaat rechtstreeks naar het Ronald McDonald kinderfonds. Behalve dat er argwaan is, moeten goede doelen beseffen dat er veel concurrentie is. Er zijn zoveel organisaties die geld willen van een onderneming. Je kunt als filantropische organisatie marketingplannen maken tot je een ons weegt, maar als er geen vertrouwen is, kom je nergens binnen.”

Hoe krijg je als goed doel vertrouwen?

Dullaert: “Door ondernemers of medewerkers van organisaties die geven mee te nemen naar de projecten waaraan men geeft. Zo hebben we bijvoorbeeld bedrijven meegenomen naar Johannesburg waar we een project hebben waarin zevenhonderd aidswezen geholpen worden. Maar we nemen ze ook mee naar projecten in Oekraïne of India.”

Een nieuw soort ramptoerisme lijkt me dat, lekker vanuit je zes-sterren hotel naar het leed van de wereld kijken...

Dullaert, lachend: “Nee dat is het zeker niet, ik begrijp je opmerking, maar het gaat om het betrekken van mensen in een project. Als je dat doet dan komt er ook meer ownership en daardoor meer fondsen. Het mes snijdt dan aan meerdere kanten.”

Kamps: “Ik heb wel eens het idee dat ik met mijn giften een overheidstaak zit te financieren. We betalen toch belasting?”

De overheid geeft zo’n 0,8 procent van het bnp uit aan ontwikkelingshulp. Moeten bedrijven ook zo’n wettelijke verplichte norm hanteren?

Kamps: “Ik denk niet dat het een verplichting moet zijn. Het blijft liefdadigheid en dat kun je niet verplicht stellen. Ik geloof wel in zelfregulering. VNO-NCW zou het als richtlijn kunnen neerleggen.”

Dullaert: “Ik denk nu even aan het bedrijf Salesforce.com, gevestigd in Silicon Valley, die hebben de eenprocentsaanpak. Naar charity gaat één procent van hun tijd, één procent van hun equity en één procent van hun winst. Dat vind ik mooi.”

Tóth: “Als richtlijn prima, als verplichting nee.”

In hoeverre is filantropie effectief in het buitenland? Neem het bekende voorbeeld van het slaan van waterputten in een droog gebied. Zo’n put trekt meer mensen aan waardoor het nog lastiger wordt om te overleven.

Dullaert: “Ik ben een pragmatisch mens. Elk kind dat je kunt redden of kunt helpen, is er een. Misschien hebben na het geven van hulp aan elke drie kinderen er twee het nog steeds niet goed, maar die ene heeft het beter gekregen.”

Microfinanciering blijkt zeer effectief te zijn.

Kamps: “Microkredieten is voor een bank in Duitsland inmiddels een lucratieve bedrijfsactiviteit.”

Dullaert: “Hulp kan nog effectiever worden gegeven als charitatieve organisaties in de toekomst meer gebruikmaken van elkaars backoffices. Dat scheelt een hoop geld en heeft schaalvoordelen. Ik zal het toelichten. Wie niet zoals Hans en Sylvia in hun eigen omgeving op zoek gaat naar mogelijkheden om te geven, is aangewezen op projecten. Het blijft lastig om aan goede projecten te komen. Zelf maken we gebruik van de kennis van de organisatie Wilde Ganzen. Zij screenen in het buitenland mogelijke projecten. Waarom zouden wij een duur programmadepartement opzetten als een andere organisatie dat al heeft? In de toekomst wil KidsRights meer gaan samenwerken met dergelijke organisaties. Om geld dat je krijgt goed te kunnen besteden, moet je wel je eigen zaakjes goed op orde hebben.“