UTS Voerman groeit door 'Servant Leadership'

Voerman kwam in 1998 in aanraking met het concept servant leadership. Geheel gegrepen voerde hij het in Nederland in bij zijn eigen bedrijf. Dat legde het bedrijf geen windeieren. Groei van het bedrijf en diverse overnames maakte dit bedrijf tot een van de grotere verhuisbedrijven in Europa, met twaalf vestigingen in Nederland, twee in Rusland en drie in Oost-Europa.

Voerman kijkt zijn gesprekspartners aandachtig aan en aan het einde van het gesprek merkt hij teleurgesteld op dat hij zelf zo weinig vragen kon stellen. Zijn dienende levenshouding maakt hem nog geen geitenwollensokken-type: Voerman neemt juist makkelijker duidelijke en zo nodig harde beslissingen. Tijdens een safari in Zuid-Afrika, zijn favoriete vakantieland, volgde hij gefascineerd van dichtbij hoe zes leeuwen een antilope doodden. “De kill hoort ook bij het leven.”

Voermans uitstraling is die van een succesvol ondernemer die de touwtjes strak in handen heeft: de voorman van het bedrijf. “Nomen est omen”, lacht interviewer Ronald Meijer. Hoewel Voerman onlangs zijn functie als algemeen directeur neerlegde, is hij nog grootaandeelhouder en zit hij in de raad van commissarissen.

U bent gestopt met werken?

“Niet echt hoor. Ik ben druk geweest met het aanzoeken en inwerken van een opvolger en ook met het samenstellen van de raad van commissarissen. Ik zocht een financiële man en een mensen-man. Actieve mensen met een hands-on mentaliteit want de raad van commissarissen moet geen sigaren-rokend achteroverleunend clubje worden. We hebben afgesproken dat de commissarissen het recht hebben iedereen te spreken, mits in alle transparantie. Ik ben verantwoordelijk voor de cultuur en de directie voert dat uit.”

Dat klinkt als een one-tier board.

“Ik sta wel op afstand, ik bemoei me niet met de dagelijkse zaken. Mijn medecommissaris onderhoudt de contacten met de directie. Je kunt niet zeggen: op 1 januari draag ik het stokje over aan de nieuwe directie en op 2 januari wil ik precies zien hoe jullie alles vormgeven. De nieuwe directie moet de ruimte krijgen, dat is heel belangrijk. Maar niet zoveel ruimte dat er fouten worden gemaakt. Nou ja, ze moeten ook fouten kunnen maken, maar niet te veel. Als een organisatie beschadigd zou raken, moeten commissarissen ingrijpen.”

Mag de directie het dienend leiderschap afschaffen?

Voerman valt even stil. Peinzend: “Dat wordt moeilijk. Ik zou zeggen: ja, mits er op een andere wijze invulling wordt gegeven aan de visie van dit bedrijf, zoals die daar aan de muur hangt.”

Wat is de kern die niet ter discussie mag komen te staan?

“Er zijn tien criteria voor dienend leiderschap. Groei van mensen, zeker van jonge mensen, is er één die we niet mogen loslaten. Een dienend leider herken je aan de mensen om hem heen: die groeien. Als er iets wordt gevierd, doet een dienend leider een stapje terug, dat moet iemands houding zijn. Het laten groeien, moeten we in dit bedrijf echt inhoud blijven geven. Natuurlijk zit er soms een paradox in. Een bedrijf heeft voor haar bestaansrecht gezonde winst nodig. Maar dan zeg ik: het is ook nodig dat het bedrijf groeit, vitale mensen in dienst heeft.”

Als dienend leider dien je veel stakeholders tegelijk. Maar wiens belang stelt u centraal als er een botsing ontstaat?

“Je krijgt geen antwoord van me. Het belangrijkste is: trainen op de houding die hoort bij dienend leiderschap.”

Wat betekent die houding bijvoorbeeld in een ontslagprocedure?

“Dan houdt het in dat je heel recht en eerlijk bent over de boodschap: voor jou is hier geen toekomst. Maar je valt daarbij niet de mens aan maar zijn techniek of uitvoering. Ik sprak net iemand die hier weggaat, die letterlijk tegen me zei: ‘Ik zal zorgen dat ik zo professioneel mogelijk wegga’. Dat is mooi. Het komt echter ook voor dat iemand dan schreeuwt waar je nu blijft met je mooie principes.”

Wat is dienend leiderschap niet?

“Het is niet wattig, het is niet vaag. Het is heel recht. Een dienend leider heeft te zorgen dat zijn bedrijf een basis heeft voor de toekomst, dat er geld wordt verdiend. De prijs-kwaliteit verhouding moet in orde zijn en het commercieel beleid mag best hard zijn.”

Is dat anders dan leiderschap zonder ‘dienend’? Het suggereert dat ander leiderschap iets heeft wat niet deugt.

“Aan het begin van de dag zeg ik tegen mezelf: ik hoop dat ik dienend kan zijn deze dag. Goede voornemens vergeet je, maar dit is heel praktisch en makkelijk. Als ik een besluit moet nemen, vraag ik: wie en wat dien ik met dit besluit? Dat is toch iets anders dan het gewone leiderschap. Een gewone leider realiseert zich dit niet altijd zo goed. Je stelt die vraag bij een bepaald besluit, over commercie, over financiering, over een reorganisatie, maar ook in simpele, praktische zaken. Als de dame in de kantine vertelt dat haar kind jarig is, geef ik dat aandacht, dan dien ik haar. Ik ga daarop in en laat zien dat ikzelf op dat moment onbelangrijk ben. Dat is in feite mijn voorbeeldfunctie. Daarmee volg ik een oeroud principe. De waarde daarvan blijft, al veranderen de vormen en normen met de tijdgeest.”

Is dienend leiderschap anders dan nieuw leiderschap, inspirerend leiderschap, transformerend leiderschap?

“Hier zit veel meer kennis achter. Er zijn inmiddels honderdvijftig titels over geschreven en de lijn is veel duidelijker. Die termen die je net noemde, die gaan er weer uit. Dienend leiderschap kan blijven bestaan, het principe heeft eeuwigheidswaarde.”

Wat is dan die lijn, leg eens uit?

“Ik wil dienen, maar ik wil ook leiden. Als ik leid maar ik weet niet wat dienen is, kan ik niet leiden. Als je dan even dieper gaat, kom je uiteindelijk bij de discipel die tot de ontdekking komt dat hij zichzelf, zijn eigen principes, wil volgen. Je volgt uiteindelijk wat je zelf bent. Een uitvloeisel van dienend leiderschap is dat iedereen zijn eigen leider is, niemand kan verantwoordelijkheid afschuiven.”

Hoe kwam u terecht bij dienend leiderschap?

“Ik ben een succesvol ondernemer geweest maar was steeds op zoek: is dit het nu? Is er nog meer? Die zoektocht bracht me bijvoorbeeld naar Zuid-Amerika. Daar ben ik gaan twijfelen aan de Nederlandse waarden en heb ik echt input kunnen geven aan het begrip empathie. Ik heb de Indiase cultuur en Sanskriet bestudeerd om daar meer van te begrijpen. Het komt je niet aanwaaien. Twee jaar lang heb ik maandagochtend Plato bestudeerd. Acht jaar geleden zei iemand in Amerika ineens tegen me: waar jij het over hebt, dat lijkt veel op servant leadership. Hij liet mij zijn bedrijf zien en toen viel alles op zijn plek. Het praktische en concrete van servant leadership sprak me aan: dit zijn de criteria, dit breng ik naar buiten. Hier voel ik me goed bij.”

U heeft vier kinderen. Hoe beschrijven die u als vader, dat is immers ook een belangrijke leiderschapsrol?

“Dat zal wisselend zijn. Ik heb twee kinderen uit mijn eerste huwelijk, en twee kinderen uit mijn tweede huwelijk. Het principe dienend leiderschap is thuis heel duidelijk aanwezig. Ik sta binnen de grenzen van het mogelijke altijd voor ze klaar en daar maken ze ook gebruik van. Ik ben geen zachte vader, ik vind niet alles goed en stel duidelijk regels. De kern is voor mij dat ik heel aandachtig ben als ik er ben. Als ik thuis ben ben ik echt thuis, dan heb ik aandacht voor kinderen en vrouw, of vrouw en kinderen.”

Heeft u nooit last van het idee dat dit wel erg makkelijk is? U bent al succesvol, uw eigen fundamental needs zijn meer dan vervuld. Dan is het wel makkelijk om over te stappen op dienen.

“Als het zo zou zijn dat ik een heel ander leven had geleid dan ik nu leid, dan had ik die omslag ook kunnen verdedigen. Mag ik die omslag maken, mag ik het licht zien?”

Hoever gaat u in dat dienen? Heeft u bijvoorbeeld uw bezit opgegeven?

“Ik hoef mijn bezit niet op te geven. Ik mag een fantastisch leven leiden en dat hoop ik voor anderen ook. Ik heb een leuk huis en een leuke auto maar ik ben los van poenerigheid.”

Wat heeft u voor auto?

“Ik had een Mercedes en nu heb ik een BMW 745i. Mensen in het bedrijf stuurden me mails over een ‘echte auto’ en hebben deze voor me uitgezocht.”

Als leider van het bedrijf dient u door een dure auto te rijden?

“Ja. Ik kan iedereen in de ogen kijken. Ik ben heel gelukkig. Ik zou ook gelukkig zijn in een minder huis en met een mindere auto maar ik mag genieten in het leven, ook van de goede dingen van deze schepping.”

Dat klinkt meer self-indulgent dan dienend. De vraag is: hoe hard voert u dat dienende door?

“Dat je als dienaar ook maar alles moet opgeven, is dat niet heel Nederlands en calvinistisch? Nelson Mandela geeft ook heel veel weg maar heeft een prachtig huis hoor, dat heb ik gezien. Daar ontvangt hij mensen thuis op niveau. Moet hij Bush in een kafferhutje ontvangen? Hij vindt dat het staatshoofd van een land in ontwikkeling iets moet uitstralen. Maar ik geef toe, er zit een spanning. Uiteindelijk gaat het vooral om je houding.”

Hoe makkelijk leert u mensen over die houding?

“Het is redelijk makkelijk om de witte boorden die houding, het principe van dienend leiderschap uit te leggen en daarop te trainen. Wij hebben hier vrij veel blauwe boorden, chauffeurs, operationele mensen. Een van de winsten van onze principes is dat men op een hele natuurlijke manier met elkaar omgaat, mensen zijn gelijk gekomen. Maar het is moeilijker om de principes aan ze uit te leggen.”

Wat is er moeilijk aan die uitleg?

“Ze lezen niet. Je moet je verdiepen in wat dienend leiderschap inhoudt en daarover kunnen communiceren. Daarom moet je ook een gezamenlijke taal ontwikkelen. Het is mijn ervaring dat dat voor velen moeilijker is. Ik heb wel een grappig voorbeeld. Ik vind het heel leuk om bij feestjes bij de chauffeurs te staan en dan draai ik een sjekkie. Er zei er een tegen mij: ‘Ja zeg, dat dienend leiderschap he, ga jij eens een pilsje voor me halen’. Toen overtrad hij een regel. Ik ben niet afgedwongen meneer Voerman voor iedereen, maar de grootste groep gaat niet zo met mij om. Dat gaf spanning. Ik zei: ‘Wil jij een pilsje hebben, dan ga ik dat voor je halen’. Ik keek af en toe om en de groep was heel stil. Ik gaf hem toen zijn pilsje en hij zei: ‘Dit is natuurlijk niet dienend leiderschap’. Ik zei alleen: ‘Ach, dat hoort er ook bij’. Ik had een verhaal kunnen vertellen maar dat deed ik niet. Dienend leiderschap is ook heel alert zijn in de situatie. Ik vroeg hem toen of hij op vakantie ging. Hij vertelde dat het ieder jaar ellende was, maar dit jaar had hij het voor elkaar. Hij had een huisje aan het strand gehuurd: ‘Dan zijn mijn kinderen tevreden, mijn vrouw helemaal happy. En ik zelf, och...’ Ik keek hem aan en zei niks. Aarzelend vroeg hij: ‘Heeft dat er ook iets mee te maken?’ Later is hij nog zeker drie keer komen praten over nieuwe voorbeelden. Af en toe heb je zo’n steuntje in de rug nodig. Ik denk wel eens, mag ik ook een beetje support, een beetje voeding? Als ik me zo voel ben ik verkeerd bezig. Je kunt het niet overhaasten en zeggen welk doel je over twee jaar bereikt. Het is een natuurlijk proces.”

Is servant leadership iets voor de oudere generatie?

“Niet direct, hoewel Herman Wijffels daar wel een mooi voorbeeld van is. Als baas van de Rabobank heeft hij in zijn beleid halverwege echt die ommezwaai gemaakt naar dienend leiderschap. Gelukkig hoef je niet op leeftijd te zijn om dit te kunnen. Ik denk dat het nu moet worden opgepakt door de volgende generatie. Als dat niet lukt, moeten we het verder vergeten. Ik heb een studente communicatiewetenschappen ontmoet, Imke Heeren, die voor een volle zaal een presentatie hield over servant leadership. De rillingen lopen nog over mijn rug. Ze zei tegen het gezelschap, allemaal mensen die ook met servant leadership bezig zijn: ‘Als u echt gaat voor dit principe, dan heb ik hoop voor mijn toekomst’.”

Gaat dat lukken?

“Ik zie het steeds meer om me heen. Het mooiste voorbeeld vind ik het VU ziekenhuis. Daar heeft de raad van bestuur dienend leiderschap ingevoerd als principe. Alle afdelingen vullen dat nu zelf in binnen de principes, met een beetje begeleiding. De kraamafdeling en de terminale afdeling kwamen daarbij tot de conclusie dat het goed zou zijn om deze afdelingen naast elkaar te situeren. Mooi he?”

Wat zou u aan het leiderschap in Nederland veranderen als je daar de macht voor had?

“Dan zou ik ondernemers veel meer verantwoordelijkheid geven en voor een tijdje aan de macht brengen in het land. Goede ondernemers zouden een geweldige rol kunnen spelen bij het klaarmaken van het land voor de volgende generatie.”

Wat zouden ze anders doen dan de huidige regering?

“Ze zouden de zaken zeer praktisch aanpakken. De helft van de ambtenaren kan weg. Vijftig procent van de regels die we opleggen aan ondernemers kunnen door MKB en VNO/NCW worden gecontroleerd. Er is heel weinig besluitkracht en daadkracht bij de overheid. Ondernemers hebben dat van nature, daarom zouden zij een tijdje die rol van de overheid moeten overnemen. Het zou overigens ook al heel anders worden als regeringsleiders zich dienend gingen opstellen. Maar dan moeten ze ook echt leiden: verantwoordelijkheid nemen, commitment tonen en een visie hebben. Ach, ik heb nog steeds vertrouwen in de toekomst van dit land.”