Vertrouwt u de Indiase offshore?
Grote vraagtekens in ogen ziet Peter Heij als hij vertelt dat hij voor Satyam werkt. In Nederland of eigenlijk heel Europa is de naams-bekendheid van het Indiase offshorebedrijf gering. Heij zelf kende Satyam - spreek uit ‘Satjam’- evenmin. Daar kwam in november 2005 verandering in toen hij tot zijn verrassing door een recruiter werd gepolst voor een job als hoofd continental Europe. Prompt kwam hij Satyam tegen als concurrent bij een grote deal. Hijzelf bekleedde op dat moment de rol van managing director Duitsland voor LogicaCMG.
Satyam had wel degelijk een aanzienlijke klantenkring in Europa merkte hij. Dus zo uitzonderlijk was de ontmoeting met het Indiase bedrijf niet. De jaarlijkse omzet uit dit werelddeel ligt rond de 150 miljoen euro. Voor Europese bedrijven worden circa 2.500 werknemers ingezet. In Nederland doet het bedrijf onder meer zaken met Unilever en Philips. Satyam heeft 27 duizend werknemers, van wie er circa 24 duizend in India werken.
In 1987 richtten twee broers, die nu nog aan het roer staan, een textielbedrijf op, dat ze al snel transformeerden tot een IT-bedrijf. Klanten kwamen vooral uit de VS. Anno 2006 staat de onderneming zowel in Mumbai, India als in New York aan de beurs genoteerd. Met een omzet van een miljard dollar is Satyam het op drie na grootste offshorebedrijf in India, dat de ambitie heeft uitgesproken om de omzet de komende vijf jaar te vervijfvoudigen. Nu nog komt circa vijfenzestig procent van de omzet uit de VS en schommelt de omzet uit Europa rond de vijftien procent.
Heij moet daar, samen met één collega, snel verandering in brengen: eind 2007 moet dertig procent van de omzet in Europa worden gegenereerd, zo luidt de missie. Hoe dan ook: tijdens de deal waarbij Satyam nog de concurrent was, toonden de Indiërs zich zo’n geduchte concurrent dat Heij oren kreeg naar een mogelijke overstap naar Satyam. Nu kriebelde het ook wel bij Heij, na tweeënhalf jaar bij LogicaCMG gewerkt te hebben.
Dat vertelt hij aan interviewer Marco Gianotten, in Nederlands dat is doorspekt met Engels en ook Duits. “Sinds 1996 heb ik grote outsourcing-opdrachten gedaan en een groot internationaal netwerk opgebouwd. Bij Logica zou ik ook internationaal outsourcing gaan doen. Het betekende dat ik moest pionieren, net als voorheen bij andere werkgevers. Dat ligt mij. Maar toen LogicaCMG doorkreeg dat ik heel lang in Duitsland actief ben geweest, strikten ze mij voor de plek van managing director in Duitsland. Daar was ik niet zo blij mee.”
Wilde u geen managing director van Duitsland zijn?
“Ik wilde mijn internationale netwerk onderhouden. Dat lukt niet vanuit Duitsland. Mijn know-how van al die culturen verwaterde en als mijn marktwaarde al niet daalde, dan toch in elk geval mijn eigenwaarde.”
De overstap naar Satyam was dus een eenvoudige keuze?
“Beslist niet. Ik vroeg me af hoe het zou zijn om voor een Indiaas bedrijf te werken. In mijn loopbaan heb ik ongeveer de gehele Europese en ook de Turkse en Zuid-Afrikaanse cultuur van binnenuit leren kennen, maar de Indiase cultuur was me vreemd. Een tweede struggle was het etiket dat aan Satyam kleeft: offshorebedrijf. Mijn associatie bij de woorden offshoring en India is: daar zitten een heleboel goedkope mensen te coderen op basis van specs (specificaties, red.) uit Europa. Maar als je ziet wat Satyam doet, vind ik dat eigenlijk niet eerlijk. Natuurlijk, die 24 duizend werknemers in India werken grotendeels voor Amerikaanse en Europese bedrijven. Dat op zich is offshoring. Maar tachtig procent van ons Indiase personeel is hoogopgeleid. Die hoogwaardige IT’ers coderen niet, ze doen functionele analyses en werken aan oplossingen. Voor een grote Europese vliegtuigbouwer bijvoorbeeld zijn we een provider van engineering services voor de bouw van enkele nieuwe modellen. Daarvoor werken zeventig mensen onsite in Europa en honderd vanuit India. En echt niet om te coderen en onderhouden. Ze ontwerpen delen van het toestel. Satyam houdt zich ook bezig met business intelligence en data warehousing. Voor mij was al dat hoogwaardige werk een prettige verrassing. Het heeft me geholpen in mijn keuze voor Satyam te gaan werken. Nu is het onder meer aan mij om de negatieve associaties bij offshoring weg te nemen. We hebben geen goede job verricht ten aanzien van onze naam. Het verhaal rond Satyam moet veranderen. In plaats van die low-cost offshoreprovider zijn wij een growth-enabler die meedenkt over je business.”
U moest wennen aan de Indiase cultuur. Andersom was het voor Satyam spannend om een buitenlander aan te stellen op de positie van vice-president voor Europa.
“Dat klopt. Van de honderd topmanagers in het bedrijf zijn er vijf niet-Indiaas. Maar het feit dat ze een lokale persoon zoals ik hebben aangenomen, is een teken dat het bedrijf op de goede weg is. Men beseft dat er geïnvesteerd moet worden in lokale gezichten in de lokale cultuur. Alleen dan ben je als bedrijf in staat plaatselijk een netwerk op te bouwen.”
Bedrijven als Logica CMG en Atos begeven zich op dezelfde markt als jullie. Welke voordelen biedt Satyam ten opzichte van Europees georiënteerde bedrijven die een deel van de business opstarten in India?
“Alleen wij hebben die aangeboren cost efficiency die nu eenmaal voortkomt uit het feit dat je een offshorebedrijf bent. Aan de ene kant willen we dus wel graag af van het negatieve imago dat eraan kleeft, aan de andere kant is er het kostenvoordeel van ons unique selling point. Maar er is nog een voordeel. Bestaande Amerikaanse en Europese bedrijven moeten hun organisatie opsplitsen en bepaalde delen in India onderbrengen. Daarmee creëren ze iets kunstmatig. Kun je je voorstellen welke problemen dat met zich meebrengt? Je kleedt de macht van een bestaande manager uit door tachtig procent van zijn werknemers weg te halen. Die manager zit daar al twintig jaar en is gegroeid door het aantal mensen dat voor hem werkt. Daar zit dus een enorme interne weerstand en het kost jaren voordat je zoiets goed op de rit hebt. Bedrijven als Satyam zijn vanuit India gegroeid en breiden zich naar de rest van de wereld uit. Dat werkt veel beter.”
Ik hoor vaak kritiek op Europese spelers die aan offshoring doen. Laatst zei iemand off the record tegen mij: “Ach ja, LogicaCMG, Atos, CapGemini, het is allemaal window dressing wat die gasten doen in India. Als ik zaken doe, doe ik dat met een Indiase speler”.
“Bij LogicaCMG is het wel degelijk meer dan een marketingverhaal. Hoe dan ook: Logica heeft 28 duizend werknemers, van wie er 1.500 in India zitten. Bij ons ligt die verhouding heel anders: van de 27.000 werknemers werken er 24 duizend in India. Dan praat je over een heel andere kostenstructuur.”
Als u vijf of tien jaar verder kijkt, wie van de huidige spelers gaat dan winnen?
“Ik denk niet in termen van winnaars of verliezers. De markt zal langzaam nivelleren, want de personeelskosten in India gaan nu al omhoog. Want ook al produceren de universiteiten in hoog tempo hoogwaardige arbeidskrachten, er is nu al een shortage of skills. Voor ons is dat een reden om verder te kijken dan India - naar China bijvoorbeeld. Daar hebben we nu al tweeduizend mensen zitten. Zo verleg je als onderneming constant je grenzen en word je meer en meer een global player. Terug naar je vraag: wie gaat er winnen? Ik denk de organisaties die het beste door hebben welke flexibiliteit ze nodig hebben, en die ook inzetten. Satyam is goed bezig door te investeren in lokale gezichten die de lokale cultuur goed kennen.”
Satyam stimuleert dus dat er lokaal meer mensen komen. Hoe zit het met de samenstelling van uw managementteam? Zijn dat Europeanen of Indiërs?
“Op dit moment nog allemaal Indiërs, maar dat gaat veranderen. De chairman van de company, Ramalinga Raju, heeft aangekondigd dat uiterlijk in 2008 alle kantoren in niet-Engelssprekende landen moeten worden gemanaged door lokale mensen. Ik ben een voorloper en moet die omzetting vormgeven.”
In India werd de toekomst van elk individu van oudsher vooral bepaald door huidskleur en kaste. Merkt u dat die hiërarchische cultuur afbrokkelt onder invloed van de economie?
“Zeker, het verwatert. De Indiase economie kan het zich niet langer veroorloven uitsluitend high potentials uit de hoogste kasten te recruiteren. Let wel: ik ben alleen in grote steden geweest. In kleine dorpjes zal het kastensysteem waarschijnlijk nog floreren.”
Satyam wil de omzet in korte tijd optrekken van een naar vijf miljard en een ‘truly global company’ worden. Ongetwijfeld zijn jullie concurrenten net zo ambitieus. Ten koste van wie gaat die omzetstijging?
“Elkaar verdringen op de bestaande markt heeft weinig zin. Ik vraag me zeer af of ik in staat zal zijn een klant bij een concurrent weg te krijgen, zolang die concurrent zich beweegt binnen de grenzen van acceptabele service. De kosten en het risico van overschakelen zijn groot. Bovendien: er is nog zoveel marktpotentieel. Ik heb mijn salesmensen opgedragen eerst daar te kijken. Neem de bankensector: een enorme markt. ABN Amro is pas de eerste bank die grootschalig aan offshoring doet. Bovendien geeft die sector een enorm bedrag uit aan IT vergeleken met bijvoorbeeld de industriële sector.”
Het klinkt bijna alsof de markt vanzelf naar jullie toe zal komen.
“Je moet je nog wel zo zien te positioneren dat je een zo groot mogelijk deel daarvan krijgt.”
Satyam heeft zijn focus op Europa gelegd. Wat moet u, als vice-president Continental Europe, doen om de onderneming op te stoten in de vaart der volkeren?
“Onze strategie is: meer lokale gezichten en meer onsite werk doen. We moeten bekender worden in Europa en een breder aanbod aan dienstverlening verkopen. Met dat bekender worden, gaan de kosten wel omhoog - het vergt immers lokale mensen, maar we moeten nu eenmaal dichter bij die klant komen. We willen dat onder meer bereiken via een aantal kleinere acquisities in een bepaald marktsegment - banken bijvoorbeeld. Daar hopen we excellente oplossingen te bieden op een bepaalde nichemarkt. Als we daar slagen, kunnen we daarna exponentieel groeien, want achter een bedrijf dat die oplossingen koopt, hangt een groot apparaat. Vergelijk het met het Paard van Troje, maar dan positief. Tegelijk moeten we onze boodschap gedifferentieerd overbrengen. Want onze bestaande klanten zijn juist bij ons gekomen vanwege het traditionele offshore-idee. Laatst zei een klant, de baas van een grote pakketdienst in Praag, tegen me: ‘Wat hoor ik nou allemaal? Service centers in de VS, Australië en Europa? Voor die overhead wil ik helemaal niet betalen. Ik wil alleen maar jullie club in India.”
Zijn de VS verder met offshoring dan Europa?
“Ja, daar is offshoring voor de IT-sector twintig jaar geleden al omarmd.”
De Amerikaanse mentaliteit is natuurlijk heel anders. Daar zeggen ze: you’re stealing from your stakeholders als u niet aan offshoring doet. Kun je iets voor de helft van het geld doen, doe dat dan.
“Daar komt nog iets bij: in Europa staat ieder land op zichzelf in zijn houding ten opzichte van offshoring. En elk land heeft ook nog eens zijn eigen cultuur, met daaraan gekoppeld karakteristieke beslissingsprocessen. Dat alles maakt het er voor ons niet eenvoudiger op de strategie te bepalen.”
Welke landen in Europa zijn het verst in offshoring?
“In het Verenigd Koninkrijk zijn ze ongeveer net zo ver als in de VS. Daarna volgen de Benelux en Scandinavië. Een aantal bedrijven in die landen heeft de normale productie allang geoffshored - want als fenomeen binnen de productie kennen we dat natuurlijk al veel langer. Satyam maakt de meeste kans in die landen. Duitsland staat nog aan het begin. We zouden daar wel interessante deals kunnen doen, maar het probleem is dat veel grote ondernemingen nog in familiebezit zijn. Veel van die bestuurders hebben politieke rollen in het lokale bestuur. Die zijn voorzichtig met outsourcing, zeker als daarmee tachtig procent van de arbeidsproductiviteit naar een ander land gaat.”
Deelt u dat sentiment?
“Nee. Als je niet overgaat tot offshoring, steel je van de aandeelhouder. Natuurlijk verlies je werkgelegenheid. Maar als je niet meedoet, raak je als productieland je positie kwijt. Overigens creëert het groeiende welvaartspeil in landen als India en China indirect weer werkgelegenheid voor Europa. Er ontstaat een koopkracht voor luxe Europese producten waar wij aan het einde van de rit baat bij hebben.”
Heeft u moeten wennen aan de veel meer beleefde en indirecte cultuur van Indiërs?
“Jazeker. Kijk alleen al naar de mails die je krijgt. Alles begint met ‘Dear’, terwijl Hollanders gewoon ‘Hé Henk’ schrijven. Het zit de Indiërs ingebakken. Nou is beleefdheid op zich prettig, maar de indirectheid is voor ons Europeanen iets lastiger. ‘Nee’ zeggen is heel moeilijk voor een Indiër. Ze zeggen liever: ‘Ben je daar wel zeker van?’ Wij moeten leren dergelijke hints op te pakken.”
Wat is de kracht, de schoonheid van de Indiase cultuur?
“Het mooiste is toch wel de bereidheid service te verlenen. Amerikaanse bedrijven hebben ook een goede service-cultuur, veel beter dan Europeanen in elk geval, maar hoe komt dat? Omdat ze weten dat ze dan meer geld verdienen. In India is de servicecultuur aangeboren en wordt die met de borst of fles ingebracht. Dat is anders. Dat merk je. Mooi hoor, zo’n aangeboren streven om een ontzettend goed rapportcijfer te krijgen van de klant.”
Verandert dat als er meer niet-Indiërs voor Satyam gaan werken?
“De Duitsers zeggen: ‘Der Fisch stinkt vom Kopf r’unter’. Een Nederlands equivalent ken ik niet. Ik wil maar zeggen: zolang het huidige topmanagement van Satyam aanblijft, zal dit cultuuraspect wel intact blijven. Neem Ramalinga Raju, onze bestuursvoorzitter. Hij heeft een enorme uitstraling, zijn inslag is zowel filosofisch als businesswise. Maar ja, als je gaat mengen, kan ik niet garanderen dat het eeuwig zo blijft als nu.”