Energie

Een ideale omgeving dus voor een discussie over vragen als: hoe zorg je voor een vitaal bedrijf met fitte en energieke werknemers? Wat kun je als leider bijdragen aan een organisatie die in goede én slechtere tijden in staat is te blijven concurreren en zichzelf te vernieuwen? En niet in de laatste plaats: hoe zorg je ervoor dat je zelf vitaal blijft? Gastheer is Lennard Boogaard, directeur human resources van Unilever Nederland Holding en Unilever Nederland. Herman Bol, lid van de raad van bestuur van het Universitair Medisch Centrum in Utrecht, leidt het gesprek en de andere deelnemers zijn Peter Prakken, directeur human resouces Hewlett Packard Nederland, en Peter Valks, lid van de raad van bestuur van uitzendorganisatie Vedior.

Welke organisaties zijn vitaal?

Prakken: “Google schiet me meteen te binnen. Dat is een ondernemende organisatie die vanuit het niets is ontstaan, tot de verbeelding spreekt en elke keer weer met nieuwe diensten komt. Een ander voorbeeld is het bedrijf waar mijn zoon net is begonnen, Procter & Gamble. Als ik van hem hoor hoe hij daar is verwelkomd, hoe hij wordt gecoacht en hoe de werksfeer daar is, dan denk ik dat vitaliteit daar uitstekend wordt gestimuleerd. Deze informatie gebruik ik zeker voor mijn werk binnen HP.”

Valks: “ Philips vind ik een voorbeeld van een kolossale organisatie die desondanks vitaliteit uitstraalt omdat er steeds nieuwe dingen worden bedacht. Onlangs las ik over een klein biotech bedrijfje dat bezig is een geneesmiddel te ontwikkelen tegen het ebolavirus. Het was fantastisch om al die academici te zien oetelen met die buisjes om op een dag ‘eureka!’ te kunnen roepen. Schitterend. Dat enthousiasme is pure vitaliteit.” Boogaard: “Bedrijven met een ziel, die weten waarvoor ze staan en waar ze zijn geworteld, zijn het meest vitaal. Ikea vind ik daar een mooi voorbeeld van. Dat bedrijf is trouw aan het concept omdat het daar in de ziel zit. Daarnaast vinden de medewerkers zichzelf steeds opnieuw uit. Afgelopen jaar groeiden ze zo’n twintig procent in een krimpende markt. Dat zegt genoeg. Winkelketen Jumbo bewonder ik ook zeer. Waar supermarkten tot nu toe kozen voor kwaliteit óf een lage prijs, bieden zij allebei en ze groeien als een tierelier. Ze nemen supermarkten over waar anderen mislukt zijn en dat gaat fantastisch. In mijn woonplaats was een Konmar. Nadat die door Jumbo is overgenomen, blijken dezelfde mensen opeens heel servicegericht en aardig te kunnen zijn. Dat heeft iets met het bedrijf te maken, dat kan niet anders.”

Vitaliteit is een breed begrip. Welke associaties roept het bij u op?

Boogaard: “Vitaliteit staat gelijk aan groei. Voor mij is dat een natuurwet. Alles wat niet groeit, sterft af. Zo kijk ik ook naar mijn vakgebied, human resources: door de mensen zichzelf te laten ontwikkelen, groeien ze en daarmee ook de organisatie.”

Prakken: “Voor mij staat vitaliteit voor je lichamelijk en geestelijk goed voelen. Ik probeer dat te bereiken door de balans tussen privé en werk in de gaten te houden. Ik probeer ook regelmatig te sporten en put gelukkig veel inspiratie uit mijn werk. We kennen allemaal het gevoel dat we er een paar uurtjes langer werken om dat belangrijke project af te krijgen. Ik wil voorkomen dat ik aan het eind van de week total loss thuis kom en neerplof op de bank.” Valks: “Toen ik zes jaar geleden terugkwam in Nederland was mijn eerste indruk dat de vitaliteit van dit land mocht worden opgekrikt. Zelf probeer ik me dagelijks te voeden met geestelijke energie, door leuke en inspirerende mensen om me heen te verzamelen; mijn gezin en mijn vrienden. In mijn werk streef ik ernaar om mensen te laten ontwikkelen en groeien en zo mezelf in feite overbodig te maken.”

Een vitaal bedrijf neerzetten, is een kwestie van cultuur en lange adem. Hoe houd je dat zelf vol?

Valks: “In mijn werk stel ik mezelf altijd doelen: het verzuim omlaag te brengen of het verloop afremmen. Het halen van zo’n doel geeft enorm veel voldoening en daar put ik energie uit. Buitengewoon bevredigend vind ik ook jonge mensen, die ik zelf heb aangenomen, zich te zien ontwikkelen tot stars binnen de onderneming. Als blijkt dat zij over het juiste DNA beschikken en ik kan ze helpen zichzelf te ontwikkelen en beter te presteren, dan geniet ik. Kortgeleden is er iemand tot ‘baas België’ benoemd, die had ik zelf benoemd. Toen ging er wel even wat door me heen. Dat geeft een enorme kick.”

Het gebouw waar we nu zitten, staat op dezelfde locatie als waar Van den Bergh & Jurgens ooit zijn margarinefabriek begon. Die is nu 115 jaar oud en nog steeds volop in bedrijf. Veel werknemers werken er al generaties lang. Hoe zorg je ervoor dat je mensen en je organisatie vitaal en veranderingsgezind blijven?

Boogaard: “Een van de belangrijkste dingen die ik in mijn carrière bij Unilever heb geleerd, is dat ik slechts een passant ben. Het komt regelmatig voor dat mensen 35 jaar of langer op de fabriek werken en dat proef je aan de sfeer. Die mensen horen bij de fabriek en omgekeerd. Zo’n combinatie houd je vitaal door veel aandacht te besteden aan zowel de energie van je werknemers als aan de arbeidsomstandigheden. We doen aan generatiemanagement, waarbij we kijken naar wat iemand op welke leeftijd nog kan en wil en waar hij dus kan worden ingezet. Anderzijds zorgen we voor ergonomische machines en optimale werkomstandigheden.”

Prakken: “Voor mij is autonomie het belangrijkst: zorg dat mensen de kans hebben om hun werk naar eigen inzicht in te delen. Ze moeten een goed beeld hebben van hun eigen toegevoegde waarde. Bij Hewlett Packard beschikken we natuurlijk over de technische hulpmiddelen om mensen vanuit huis te laten werken. Op die manier kan er wat flexibeler met werktijden worden omgegaan, al hebben sommige lijnmanagers nog steeds de neiging om hun mensen per se van negen tot vijf om zich heen te willen hebben. Een goede manager is in staat zijn medewerkers het gevoel te geven dat zij zich optimaal kunnen ontwikkelen. Dan komt de vitaliteit vanzelf. Als iemand aan het eind van de dag in de spiegel kijkt, ziet hij dan een lachend gezicht van iemand die fijn gewerkt heeft? Het klinkt idealistisch, maar dit soort zaken zijn erg belangrijk.”

Boogaard: “Recentelijk hebben wij drie werkmaatschappijen geïntegreerd. Wij hebben altijd een traditie gehad om mensen te ontwikkelen en verantwoordelijkheid te geven. Door de veranderingen rond de integratie raakte een aantal mensen het perspectief kwijt en dat leidde tot meer verloop dan we gewend waren. Door dit in een vroeg stadium te herkennen hebben we de trend kunnen keren. Wie te veel met zijn ‘to do’-lijstje bezig is, loopt het gevaar zijn ‘to be’-lijstje te vergeten. Je merkt dat als je de dialoog aangaat de verbondenheid en het perspectief weer snel terugkeren doordat je de dingen kunt duiden zoals ze werkelijk zijn. Als je dat niet doet, gaan mensen het zelf invullen en kun je ze snel kwijtraken.”

Het klinkt mooi natuurlijk, mensen die ’s avonds vrolijk in de spiegel kijken, die zichzelf kunnen zijn en zich kunnen ontplooien, maar de andere kant van de medaille is dat we allemaal in een grote organisatie werken. Houden wij onszelf als leiders niet voor de gek door te denken dat we ons bedrijf tot in de haarvaten kunnen ‘maken’?

Valks: “We kunnen een hoop veranderen door consistent te zijn. En dat duurt lang, dat heb ik in harde lessen geleerd. Mensen zitten gemiddeld genomen niet op veranderingen te wachten.”

Prakken: “Ik doe mijn best om eenmaal geformuleerde doelstellingen te blijven herhalen, in vergaderingen, tijdens speeches. Maar het is ook belangrijk om bij dit soort gelegenheden stil te staan bij zaken die inmiddels gerealiseerd zijn. De rode draad moet voor iedereen zichtbaar blijven.”

Valks: “Bij Vedior bestaat negentig procent van het personeelsbestand uit vrouwen, die grotendeels tussen de twintig en 35 jaar oud zijn. Teamwork is bij ons enorm belangrijk. Ik kom uit de bankwereld en daar gaat iedereen harder lopen door persoonlijke incentives, maar bij Vedior geven ze daar geen klap om. Leuke collega’s zijn belangrijk, net als werken als een team. Toen dat eenmaal tot ons was doorgedrongen, zijn we overstag gegaan en hebben het anders aangepakt. We vormen werkgroepen die samen dingen gaan uitknobbelen.”

Prakken: “Een gevarieerd leeftijdsbestand is volgens mij ook essentieel voor een vitale organisatie. Nadat HP was gefuseerd met Compaq hebben we maar mondjesmaat nieuwe medewerkers aangenomen en daardoor hebben we nu behoefte aan vers bloed. Gelukkig groeien we weer en komen er nieuwe mensen binnen. Zo weet je wat er leeft, ook bij de twintigers van nu. Als organisatie moet je mee kunnen groeien met de wereld om je heen.” Boogaard: “Toch is vitaliteit niet leeftijdsgebonden. Onze marketeers zijn een stuk jonger en een stuk minder allochtoon dan veel van onze klanten. Daar zouden we meer rekening mee moeten houden.”

Als kennisinstelling is het UMC Utrecht geneigd om naast jong talent ook voor ervaring te kiezen. Ik zeg altijd dat we steeds op zoek zijn naar potentiële Nobelprijswinnaars. Staat vitaliteit los van leeftijd?

Prakken: “Waar het mijns inziens om gaat, is of je inspiratie kunt overbrengen. Dat is voor mij vitaliteit. Dat is persoonsgebonden, niet leeftijdsgebonden.”

Wij hebben een verantwoordelijke, leidinggevende functie. Wat zegt dat over ons? Dat vraagt toch ook een bepaalde vitaliteit?

Valks: “Vitaliteit is iets anders dan constant in de weer zijn. Ik heb een zoon van twaalf en die kan uren op de bank zitten niksen. Mijn vrouw noemt dat luieren, maar ik denk dat er veel in dat koppie omgaat. Reflectiemomenten zijn heel belangrijk voor je energieniveau. Een uurtje langs het water lopen en jezelf vragen stellen over waar je mee bezig bent.”

Boogaard: “Dat bedoel ik met het ‘to be’-lijstje.” Prakken: “ Je work-life balance bepaalt hoe goed je in staat bent om jezelf te handhaven in tijden van stress.”

Zijn er instrumenten waarop je sollicitanten kunt testen op dit vermogen?

Prakken: “Ik probeer zelf het goede voorbeeld te geven. Als het erop aankomt, zijn er belangrijkere dingen in het leven dan werk. Als iemands partner doodziek thuis is, dan moet hij daar zijn, niet op kantoor. Als je dat als leidinggevende weet uit te stralen dan ben je een heel eind, dan verandert het klimaat. Ook het vermogen om empathisch een organisatie aan te sturen is belangrijk.”

Valks: “Bij sollicitaties kijk ik nauwelijks nog naar cv’s. De hardware zit wel goed; ze zijn allemaal naar school geweest. Op een gegeven moment dacht ik: ik ga het anders doen. Ik heb een sollicitant gevraagd een Albert Heijn-tas mee te nemen met daarin de tien belangrijkste dingen uit zijn leven en me bij elk attribuut een verhaal te vertellen. Er kwam onder meer een fles champagne uit, een foto van zijn gezin, een dvd. We hebben twee uur zitten praten en toen wist ik: dat zit goed. Die zit prima in elkaar, in balans.”

Boogaard: “Dat ga ik ook een keer proberen! Bij Unilever nemen we deel aan de stichting Workmate en er is de Unilever Foundation. Via Workmate worden via ons intranet maatschappelijke projecten aangeboden waarvoor iedereen zich als vrijwilliger kan aanmelden. Daarnaast sponsort Unilever via de Foundation maatschappelijke projecten waar medewerkers zelf actief aan deelnemen. Dat spreekt iedereen aan, merken we, niet alleen jonge mensen, ook mensen uit de fabriek doen mee. Die vertrekken naar Afrika en bouwen daar met hun eigen handen een schooltje. Daar krijgen mensen enorm veel energie van.”

Je bedrijf doet het goed, groeit hard en wordt honderd jaar oud. Is zelfgenoegzaamheid dan niet een van de allergrootste valkuilen? Arrogantie, gebrek aan zelfreflectie loeren dan om de hoek...

Boogaard: “Zelfgenoegzaamheid is levensgevaarlijk. Ik spreek uit eigen ervaring, toen ik bij Lever Fabergé kwam werken, hadden we een aantal ongelooflijk succesvolle jaren achter de rug. Toen brak de prijzenoorlog uit en merkten we dat we als bedrijf alleen maar succes hadden gekend. We hadden geen idee hoe we moesten reageren; we leden collectief aan een identiteitscrisis. Het enige wat we kenden was ‘wij zijn winnaars’ maar de cijfers vertelden een heel ander verhaal. Toen deden we wat iedereen in zo’n situatie doet: eerst ontkennen, dan de fout bij anderen zoeken en daarna pas kwam de nederigheid en de erkenning dat we ons merk hadden verwaarloosd. Inmiddels groeien we weer prima, maar ik heb ervan geleerd. Zoiets kan gebeuren voor je er erg in hebt.”

Kunnen jullie mensen noemen die voor jullie persoonlijk een voorbeeld vormen van vitaliteit?

Boogaard: “Dat is Charles, een man met wie ik train. Ik doe al jaren aan karate en hoewel hij al een flink eind in de zestig is, merk ik geen verschil of ik met hem of met een twintiger train. Hij zegt vaak tegen me: ‘Je lichaam is een machine, als je hem uitzet, weet je nooit of je hem weer aan de praat krijgt’. Voor mij is hij een toonbeeld van vitaliteit. Ik moet het eigenlijk een keer tegen hem persoonlijk zeggen.”

Prakken: “Het klinkt misschien flauw, maar dat is na bijna dertig jaar huwelijk nog steeds mijn vrouw. De manier waarop zij alle ballen in de lucht houdt en telkens enthousiast weer nieuwe dingen oppakt, daar leer ik dagelijks van. De tweede is mijn lijnmanager. Hij straalt compassie uit, zijn manier van werken, is enthousiasmerend. Dat geeft mij ook energie.”

Valks: “Dat is Nelson Mandela. Ik heb hem twee keer van nabij meegemaakt en hij is zowel geestelijk als fysiek een toonbeeld van vitaliteit, al begint zijn lichaam nu wat te kraken geloof ik. Ik heb een paar jaar in Zuid-Afrika gewoond en vorig jaar ben ik op Robbeneiland geweest. Dat maakte enorme indruk op me. Als je dat 27 jaar overleeft en daarna nog in staat bent om te doen wat hij heeft gedaan, dan ben je werkelijk uniek.”

Prakken: “Met sommige mensen knispert het. Soort zoekt soort, denk ik wel eens. Energieke mensen trekken energieke mensen aan.”