Zakendoen in India vergt geduld

29-09-2006 | Auteur: Irene Schoemakers

Zakendoen in India vergt geduld
Nu de verzekeringsmarkt in India is opengesteld voor buitenlandse ondernemingen, proberen ook Nederlandse bedrijven hun kansen te grijpen. Dat is niet eenvoudig. Geduld blijkt de belangrijkste eigenschap voor succes.

De mogelijkheden lijken voor het oprapen te liggen. India is een land met maar liefst 1,1 miljard inwoners die voor een groot deel de Engelse taal machtig zijn. Een land bovendien dat nu al vele jaren gemiddeld ruim vijf procent per jaar economische groei laat zien. Daarmee behoort India tot de snelst groeiende economieën ter wereld. En het land kent ook nog eens een populatie die sterk onderverzekerd is. Niet alleen omdat ‘verzekeren’ nog niet echt in het bloed zit van de Indiërs, maar vooral ook omdat ze niet altijd goede ervaringen hebben met verzekeringsmaatschappijen. Of beter gezegd, dé verzekeringsmaatschappij, een staatsonderneming die tot enkele jaren geleden het alleenrecht kende in het land wat betreft levensverzekeringen: The Life Insurance Corporation (LIC).

Voor schadeverzekeringen konden Indiërs uitsluitend terecht bij The General Insurance Corporation (GIC). Maar sinds het Indiase parlement in december 1999 de zogenaamde ‘Insurance Development Authority (IRDA) Bill’ heeft geaccepteerd staat de Indiase verzekeringsmarkt open voor de particuliere sector. Zij het niet zonder beperkingen. Zo bepaalt de wet bijvoorbeeld dat buitenlandse partijen maximaal 26 procent van de aandelen mogen bezitten van een verzekeringsmaatschappij. De overige 74 procent moet in Indiase handen blijven. Er is al enige tijd sprake dat dit percentage wordt verhoogd naar 49 procent, maar vooralsnog blijft het bij voornemens.

Verder geldt dat bedrijven die de verzekeringsmarkt betreden een keuze moeten maken tussen typen verzekeringen. Een bedrijf mag dus niet én levensverzekeringen én schadeverzekeringen verkopen. Toch hebben de eerste spelers hebben zich inmiddels gemeld. Naast de staatsonderneming, die nog steeds marktleider is, zijn er op dit moment zo’n kleine vijftien nieuwe, snel groeiende partijen actief om marktaandeel te veroveren. Waaronder ING en Aegon. “India is voor ons erg belangrijk”, vertelt lid van de raad van bestuur van Aegon, Alexander Wynaendts. “

Geduld

In 1996 hebben we als concern al gezegd dat we ons in Azië op een aantal groeimarkten willen richten. En wel op die markten die voldoende stabiel zijn voor levensverzekeringen, waar mensen de Engelse taal voldoende machtig zijn, en waar sprake is van een goed juridisch systeem. Voor ons zijn dat Japan, Taiwan, China, Korea én India. Het probleem in die jaren was dat we ons er nog niet mochten vestigen. Geduld, geduld, geduld, dat zijn dan ook de drie belangrijkste woorden als het gaat om zakendoen in India.” Het geduld lijkt langzaam te worden beloond. Aegon heeft in juli 2006 een samenwerkingsintentie ondertekend met Ranbaxy Promoter Group. Gezamenlijk zullen ze verzekerings- en beleggingsactiviteiten ontwikkelen, die worden uitgevoerd door Aegon en Ranbaxy-dochter Religare. Het ‘marktaandeel veroveren’ kan dus beginnen. Wynaendts: “We hebben onze tijd goed benut. Eind jaren negentig al zijn we voorzichtig gesprekken aangegaan met potentiële partners die zich realiseren dat het de nodige tijd kost voordat investeringen in levensverzekeringen hun geld opbrengen. Daar gaat al gauw acht jaar overheen. Wij weten dat, maar niet iedere partner is bereid die tijd te investeren. En het moest ook nog eens een partner zijn waar we een vertrouwensrelatie mee hebben die een sterk ondernemend karakter heeft en bovendien kapitaalkrachtig is. Voordat je dan de juiste partner hebt gevonden, ben je - zeker in India - al snel wat jaartjes verder.” Ranbaxy Promoter Group is geen verzekeraar van huis uit maar een van de grootste farmaceutische bedrijven van het land. Toch is er wat Aegon betreft een goede fit. “Ook dit bedrijf is gewend een lange adem te hebben en zich te richten op serviceverlening aan individuen. Bovendien brengt Religare financiële producten aan de man en heeft het een uitstekend distributienetwerk. Het bedrijf is inmiddels in driehonderd steden in India actief.” En er is volgens Wynaendts nog een voordeel dat Religare met zich meebrengt. “De nieuwe verzekeraars hebben zich vooral gericht op de grote steden in India. Religare zit daarnaast juist ook nog in de secundaire steden. Maar vergis je niet. We hebben het hier nog altijd over steden met drie tot vijf miljoen inwoners.”

Kinderen als oude-dag-voorziening

De vraag is natuurlijk: zit de Indiër te wachten op verzekeringsproducten? Indiërs zijn van huis uit grote spaarders. Levensverzekeringen appelleren hier aan. En nu er verzekeraars komen die hun afspraken nakomen en op tijd de uitkeringen uitbetalen, wordt het voor de Indiër interessanter om verzekeringsproducten te kopen. Bovendien begint langzaam maar zeker het sociale netwerk in de steden af te brokkelen. Het is ook in India niet meer vanzelfsprekend dat de kinderen in de toekomst nog wel voor de ouderen zorgen. Ook daar wordt de maatschappij langzaam maar zeker individualistischer en dus zullen mensen sneller geneigd zijn zich te verzekeren.

Buitenlandse invasie

Ook ING is inmiddels op Indiase bodem neergestreken en heeft sinds 1996 al een samenwerkingsovereenkomst met de Indiase Vysya Bank en heeft daarin een belang van 44 procent. Dochteronderneming BBL bezat namelijk al een belang van twintig procent in deze bank en in 2002 wist ING daar nog een belang bij te krijgen van 24 procent. En omdat de Indiase regering pas vorig jaar besloot ook de buitenlandse belangen in banken strenger aan banden te leggen, wist ING deze dans te ontspringen. ING mocht het belang houden en is daarmee de enige buitenlandse bank die zo’n hoog aandeel heeft weten te verkrijgen in een Indiase bank. “India is een enorm interessante markt voor ons, aldus Rajesh Sethi, hoofd Strategie en Business Development voor ING-verzekeringen in Asia Pacific. De buitenlandse partijen die hier sinds kort actief zijn, groeien met maar liefst zeventig tot tachtig procent per jaar. Ook wij bevinden ons nu in deze eerste groeigolf. De groei van de laatste 2,5 jaar maakt dat we in 75 steden zitten en zo’n achttienduizend duizend mensen hebben gerekruteerd. En elke maand komen er nog eens gemiddeld twee nieuwe steden bij. Onze landenmanagers gaan van stad naar stad, knippen lintjes door, nemen mensen aan en gaan weer door naar de volgende locatie. Het is op z’n zachtst gezegd hectisch en chaotisch, maar die chaos biedt tegelijkertijd ook kansen.” Het zijn volgens Sethi - zelf Indiër - voornamelijk de buitenlandse spelers die hier nu hun kansen kunnen grijpen in de Indiase verzekeringsmarkt. “Locale partijen groeien aanzienlijk langzamer. Zij bieden vaak minder goede service, minder scherpe prijzen, zijn minder stabiel en beschikken vaak niet over de benodigde hoeveelheid kapitaal en kennis.” De eerste groep klanten zit voor de buitenlandse verzekeraars op plaatsen waar ze vrij eenvoudig te bereiken zijn. Dit zijn mensen die interesse en geld hebben voor verzekeringsproducten. Het binnenhalen van de volgende groep klanten zal een stuk lastiger worden. Het verkrijgen van marktaandeel zal daardoor in golfbewegingen plaatsvinden. Op dit moment zijn het vooral de grotere lokale overheidsspelers die volgens Sethi bezig zijn deze ‘tweede en derde’ groepen klanten te bewerken. “Dat is gunstig voor ons. Ze breken de markt voor ons open en daardoor hoeven wij deze klanten minder uit te leggen. Wij kunnen dan vrij eenvoudig de markten binnentreden en concurreren met onze klantgerichtheid en onze producten.”

Tegenstellingen

Appeltje, eitje, zou je zeggen. Maar India is ook een land van tegenstellingen. Er bestaat weliswaar een opkomende, kapitaalkrachtige midden- en hogere klasse van enkele tientallen miljoenen Indiërs. Maar er leven ook nog steeds tweehonderd miljoen Indiërs onder de armoedegrens. Aan de ene kant zijn er betrekkelijk welvarende deelstaten als Gujarat, Maharashtra, Haryana en Punjab, waar het gemiddelde inkomen per hoofd van de bevolking hoger ligt en sneller stijgt dan het nationale gemiddelde. Aan de andere kant zijn er de achtergebleven en betrekkelijk arme staten als Bihar, Madhya Pradesh en delen van Oost- en Noordoost-India, waar nauwelijks sprake is van enige economische ontwikkeling. En dan de omvang. India is maar liefst 88 keer zo groot als Nederland en de economische ontwikkeling is een constante race tegen de bevolkingsgroei. “Westerse bedrijven hebben nogal eens de neiging de complexiteit van een land als India te onderschatten”, aldus Fionna Prins, die al meer dan tien jaar werkzaam is als zelfstandig consultant in India en twee jaar geleden promoveerde op de toepasbaarheid van westers management in India. “De afstanden zijn enorm, de infrastructuur verre van optimaal, de corruptie tiert welig, het land kent honderden talen, diverse religies en dan is in de Indiase maatschappij de bevolking ook nog opgedeeld in zogenaamde kastengroepen die bij de geboorte al vast liggen. Status en beroep - vooral in de hogere lagen van de bevolking - zijn hierdoor van meet af aan bepaald met alle gevolgen voor het werven en selecteren van medewerkers van dien.” Buitenlandse bedrijven focussen zich volgens Prins aanvankelijk dan ook teveel op productie en het operationeel krijgen van de vestigingen, en te weinig op het selecteren en managen van medewerkers. En juist daar doemen de grootste problemen op. “Zodra een Indiër Engels spreekt, denkt men al snel dat deze volgens de Westerse normen kan werken. Maar veel Indiërs zijn bijvoorbeeld niet gewend om zelf verantwoordelijkheden en beslissingen te nemen. Zodra hij op zijn werk in de problemen komt, valt hij terug op zijn oude routine van verantwoordelijkheden afschuiven naar oudere, meer ervaren medewerkers. Bovendien is corruptie op de werkplek een algemeen gegeven. Niet zelden ‘koopt’ men hier zijn baan. Maar ook begrippen als goed en slecht zijn niet zo duidelijk gedefinieerd als in het Westen en vaak afhankelijk van de individuele lotsbestemming. En zo zijn er nog talloze wezenlijke verschillen tussen de Indiër en westerling. Er zijn maar weinig westerse managers die zich dit realiseren, laat staan hier mee kunnen omgaan. Het is ook niet voor niets dat zeventig procent van de buitenlandse managers voortijdig afhaakt en het vaak maar één tot hooguit drie jaar weten vol te houden.” Dat er hindernissen te nemen zijn, beaamt ook Sethi van ING. “De distributie zal een hele klus zijn. We steken dan ook veel tijd en geld in het trainen van onze agenten en salesmanagers. Maar het zal hoe dan ook lastig zijn de juiste mensen te vinden.

Hindernis

Een groot risico is ook dat niemand weet hoe de markt zal reageren. Hoe zullen klanten denken over onze producten? Laten ze zich afschrikken door andere partijen die minder correct leveren en minder klantgericht zijn?” Volgens Wynaendts van Aegon is het maximale aandeel van 26 procent dat buitenlanders in een verzekeringsmaatschappij mogen hebben, een hindernis. “We willen namelijk wel voldoende invloed kunnen uitoefenen op ons bedrijf. Door goede en langetermijn afspraken te maken is dat ook gelukt. Het vinden van de juiste mensen is evenmin gemakkelijk, maar wij kunnen gelukkig putten uit een eigen pool van Indiase medewerkers die nu werkzaam zijn in onze bedrijven in Engeland en Amerika en bereid zijn terug te gaan naar India. Daarnaast leiden we zelf mensen op en komen er steeds meer mensen op de Indiase arbeidsmarkt die nu in ieder geval een aantal jaren ervaring hebben in de verzekeringsbranche. Verder is het vooral zaak om gefocused te blijven. Er zijn zoveel mogelijkheden en kansen in dit land, dat het gevaar dreigt om afgeleid te worden.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 1 Waardering

Meer achtergrond artikelen