Van der Werf, Ellerman en Harmens: Over loopbaan en leiderschap

Alle drie zijn ze gepokt en gemazeld in het bedrijfsleven, waar ze zowel hoogte- als dieptepunten hebben meegemaakt. Zo was Gerard Ellerman ooit financieel directeur bij een bedrijf dat failliet is gegaan. “Daardoor heb ik nu helderder voor ogen wat wel en niet door de beugel kan. Het maakt me een beter mens en uiteindelijk ook een betere treasurer.” Van der werf, Ellerman en Harmens zijn het erover eens dat het belangrijk is dat je in zo’n situatie steun zoekt in je omgeving.

Jullie zijn dus wel eens goed op je gezicht gegaan

Harmens: “Ja, vooral in mijn beginperiode. Ik kreeg veel verantwoordelijkheid en zei ook steeds: kom maar, geef mij die klus maar. Totdat ik op een gegeven moment tegen een grens aanliep qua levenservaring en het inschatten van de situatie. Belangrijk is wie je er dan op zo’n moment uithaalt, of wie zegt: als je het zo had gedaan, was het beter gegaan.”

Ellerman: “Ik ben hard op mijn gezicht gegaan toen het bedrijf waar ik werkte failliet ging. Daar leer je heel veel van kan ik je vertellen. Ik heb geleerd vol te houden, dus om het doel van de onderneming voor ogen te houden. Dat je blijft proberen en niet al bij de derde keer zegt: nu houd ik ermee op. Het is heel gemakkelijk om te denken: het gaat verkeerd, ik ga voor mezelf zorgen en het bedrijf zoekt het maar uit.”

Van der Werf: “Toen wij moesten reorganiseren beseften we niet dat de achterblijvers nog heel lang onzeker zouden blijven door de angst dat het nog een keer zou kunnen gebeuren. Mensen hebben wel twee jaar lang gedacht dat het weer mis was als ze mij niet met een stralende glimlach door het bedrijf zagen lopen. Toch heeft het geen zin om achteraf te blijven denken: had ik dit maar, had ik dat maar, want je neemt met de kennis die je hebt het beste besluit. En dat kan fout zijn. Wat ik ervan geleerd heb, is dat je naar mensen moet gaan die dit al vaker hebben gedaan. Het is immers niets unieks.”

Wat kenmerkt een goede leider?

Harmens: “Hij is een beslisser, hij is creatief.” Van der Werf: “Ik vind in ieder geval intellectuele intelligentie en sociale intelligentie een vereiste en je moet toch ook een zeker een natuurlijke aanleg hebben. Vaak zie je al bij kinderen wie er in een groep het initiatief toont. Maar er zijn nog zoveel elementen. Creativiteit en ondernemerschap spelen ook een rol.”

Ellerman: “Authenticiteit vind ik belangrijk. Daarmee bedoel ik dat je als leider geloofwaardig bent en mensen mee kunt krijgen in een beslissing. En verder professionalisme, creativiteit en communicatieve vaardigheden.”

Welke eigenschap is de belangrijkste?

Harmens: “Voor mij de beslisser.”

Van der Werf: “Ik vind het belangrijk dat een leider visie heeft.”

Dan zou je kunnen zeggen: een goede leider neemt besluiten op basis van een visie en kan die goed overdragen op zijn achterban.

Ellerman: “Wel op een authentieke manier. Ik denk dat een leider moet zeggen: dit is het besluit, dit is de reden waarom het is genomen en nu gaat iedereen volgens dat besluit werken.”

En als je dan over die competenties beschikt, is dat door ‘nature’ of ‘nurture’?

Harmens: “Dat heb je van nature. Je kunt het voor een deel wel leren. Als je in je jeugd al een bepaalde rol of positie in een groep had of bepaalde initiatieven naar je toe trok, is dat een groot voordeel.”

Van der Werf: “Je moet een zekere natuurlijke aanleg hebben, maar die moet je absoluut verder ontwikkelen. Wat ik zelf daarvoor nodig heb, zijn mensen die dit al vaak hebben gedaan en veel ervaring hebben. Ik boog niet op twintig of dertig jaar ervaring. Ik kan dus niet zeggen: enkele jaren geleden deed ik het zo en toen ging het fout, dus nu doe ik het maar anders. Ik kan leren van mensen die wel die ervaring hebben. Voor mij is het dus een combinatie van beide, nature en nurture.”

Harmens: “Maar als die basis er van nature niet is, zul je nooit bereiken wat jij nu zegt.”

Ellerman: “Bestaat er zoiets als een geboren leider? Bepaalde gedragspatronen ontwikkel je door je opvoeding, je school, wat je hebt gedaan. Ik geloof niet dat er zoiets is als een geboren leider, ik denk dat je het vooral moet leren.”

Wat moet je allemaal hebben gedaan om aan de top te komen?

Ellerman: “Daar kun je geen vast patroon voor schetsen. Je moet aan verschillende situaties hebben blootgestaan. Het gaat om de verscheidenheid in uitdagingen en in de activiteiten die je hebt ondernomen.”

Harmens: “De standaardroute bestaat niet. Ik heb heel wat mensen gezien die de zogenaamde ideale lijn hebben gevolgd: ze zaten op een goede universiteit, hebben veel zaken naast de studie gedaan en haalden goede cijfers. Toch hebben die het niet gered rond hun dertigste. Ik geloof ook dat het belangrijk is dat je meerdere dingen hebt gedaan in verschillende disciplines en bij meerdere werkgevers.”

Van der Werf: “Daar ben ik het niet helemaal mee eens. Je kunt ook een afwisselende loopbaan hebben binnen een onderneming, bijvoorbeeld bij een groot concern als Unilever. Het begint ermee dat je er hard voor moet werken. Verscheidenheid, kennis en ervaring komen je niet aanwaaien. Met een goede opleiding alleen ben je er echt niet. Daarom denk ik ook dat mensen die van jongs af aan in een bedrijf zitten en niet een universitaire of hbo-achtergrond hebben, toch aan de top kunnen komen, door die bereidheid om hard te werken.”

Harmens: “Maar hoe langer je in een bedrijf zit, hoe langer je ook in een baan blijft hangen. Op een gegeven moment wissel je niet meer elke drie of vijf jaar. Daar is niets mis mee, maar hoe zit het dan met je carrière?”

Commissarissen hebben een hekel aan jobhoppers.

Ellerman: “Het is belangrijk dat je een verhaal hebt als je van werkgever verandert. Bijvoorbeeld dat je jezelf wilt ontwikkelen, nieuwe uitdagingen wilt aangaan en verbreding of verdieping van kennis zoekt, die je binnen je eigen organisatie niet meer kunt vinden.”

Van der Werf: “Je stelt jezelf een doel en dat doel moet parallel lopen met dat van de onderneming. Op het moment dat jouw idee van waar het bedrijf naartoe moet of je visie op de markt niet meer strookt met de wijze waarop een commissaris of de aandeelhouders ernaar kijken, moet je zorgen dat je die doelstellingen ergens anders kunt verwezenlijken. Ik wil het gevoel hebben dat ik er alles aan heb gedaan, voordat ik er consequenties aan verbind. Dat ben ik verplicht ten opzichte van mezelf en de onderneming. Als ik niet tot het uiterste heb geprobeerd om dingen te veranderen, heb ik het gevoel dat ik heb gefaald.” Harmens: “Ik wil het nog verder trekken: ik heb gefaald als ik een aantal doelstellingen die ik mezelf heb gesteld of die het bedrijf aan me stelt, niet heb gehaald.”

Waarom willen jullie naar de absolute top?

Ellerman: “Ik weet niet of ik wel naar de absolute top wil. Ik wil dingen voor elkaar krijgen die de onderneming verder brengen. Ik wil bijvoorbeeld creativiteit en professionalisme in de onderneming brengen, waar dat ontbreekt. Ik wil de onderneming, of de afdeling waarvoor ik werk, groter en belangrijker maken en beter laten functioneren als radertje in het geheel. Als ik dat trucje bij een ander bedrijf kan doen en dat houdt tegelijk in dat ik in de top kom, dan zou ik dat zeker overwegen.”

Harmens: “Voor mij geldt hetzelfde, de top bereiken is niet mijn primaire doelstelling. Als ik dat als doelstelling had gekozen, had ik niet de stappen kunnen maken die ik nu heb gemaakt. Als je alleen maar focust op een bestuursstoel, ben je teveel bezig met zaken die je functioneren in je huidige baan niet ten goede komen.”

Van der Werf: “Ik heb nooit als doel gehad om een bepaalde positie binnen een bedrijf te bereiken. Mijn doel is om met de onderneming ergens te komen.”

Overkomt het je, een positie aan de top?

Ellerman: “Nee, dat ook weer niet, je hebt een zekere passieve ambitie. Je kijkt wel naar kansen en mogelijkheden, maar het is niet zo dat je als een blind paard daar achteraan rent. Ik wil wel mijn werk goed doen.”

Harmens: “Timing is essentieel, het moet je deels wel overkomen. Ik geloof niet dat je alles zelf in de hand hebt. Toeval is ook iets wat op je weg komt.”

Van der Werf: “Het is belangrijk dat je voor mensen werkt van wie je veel kunt leren. Dat heb je niet altijd zelf in de hand, dat moet je treffen.”

Kun je als manager in theorie elke organisatie leiden?

Ellerman: “Ik denk dat elke manager wel een bedrijf kan leiden, maar of hij dat overal even goed doet, is een tweede. Je hebt natuurlijk duizenden verschillende bedrijven. Het gaat erom wat je gevoelsmatig prettig vindt om te leiden.”

Harmens: “Je hebt een natuurlijke aanleg voor het leiden van een bepaald type bedrijf dat bij je past.”

Van der Werf: “Jullie zijn alle twee heel stellig, maar ik vind het een lastige vraag. Natuurlijk gaat het altijd gemakkelijker in de sectoren waar je de meeste affiniteit mee hebt. Aan de andere kant: je hebt het kunstje moeten leren. Het zal in een andere sector misschien een langere weg zijn, maar waarom kun je daarin niet succesvol zijn? Voor mij is het motiveren van mensen en jezelf met die mensen ontwikkelen essentieel. En ik vraag me af of dat nou per definitie anders is in andere sectoren.”

Ellerman: “Je moet er ook plezier in hebben.”

Van der Werf: “Je kunt misschien ook plezier beleven aan koekjes verkopen, ik weet dat niet.”

Harmens: “Daar kun je succesvol in zijn natuurlijk. Maar ik denk dat je voor bijvoorbeeld een aannemersbedrijf een andere leider met andere kwaliteiten nodig hebt dan voor een consultancyorganisatie.”

Van der Werf: “In ieder bedrijf werken verschillende mensen op verschillende niveaus. Mensen die in de uitvoering zitten hebben misschien een andere aansturing nodig, maar het komt toch ook op een aantal basiselementen neer. Iedereen wil graag weten wat zijn of haar rol is in het grotere geheel, wat er van hem of haar wordt verwacht en wat het perspectief is van de onderneming.”

Voor jou geldt niet zozeer ‘horses for courses’.

Van der Werf: “Ik weet niet precies wat je daarmee bedoelt.”

Ellerman: “De juiste persoon op de juiste plek op de juiste tijd.”

Van der Werf: “Als het niet over sectoren gaat, maar om bepaalde fases van een onderneming, vind ik het een ander verhaal. Ik pas goed in een veranderende omgeving, ik ben er niet goed in op de winkel te passen.”

Ellerman: “Dat geldt ook duidelijk voor mij, het moet wel een dynamische omgeving zijn. Dynamiek in mijn werk en in de omgeving waarin ik werk, is belangrijk. Schiphol is natuurlijk een dynamisch bedrijf.”

Harmens: “Ik hecht niet zo aan een veranderende omgeving. Vanuit mijn consultancywerk heb ik veel verschillende bedrijven van binnen mogen bekijken. Ook binnen een onderneming waar op het eerste gezicht misschien niet zulke spannende dingen gebeuren, kun je een wezenlijke bijdrage leveren.”

Wie is in jullie ogen een goede leider?

Van der Werf: “Ik vind Ben Verwaayen voor mijn sector een goed voorbeeld. Ik kijk niet alleen naar persoonlijkheid maar ook naar resultaat. Een transitie van een onderneming leiden en tot een goed resultaat brengen, vind ik heel knap.”

Ellerman: “Marco van Basten. En dan vooral door de manier waarop hij tekeer gaat met het Nederlands elftal. Hij breekt door de gevestigde namen heen en heeft de durf om jonge mensen neer te zetten. En moet je zien met welk resultaat. Ik heb daar veel waardering voor.”

Harmens: “Er zijn geen mensen die ik zo zie. Ik kom heel veel mensen tegen waar ik veel respect voor heb, vooral mensen die in de ogen van het publiek een vrij gemakkelijke taak hebben, zoals leiding geven aan een grote overheidsinstelling. Maar het lijkt mij een vreselijk lastige klus om een ministerie aan te sturen.”

En wie vinden jullie slechte leiders?

Lange stilte. Ellerman: “Ik heb daar niet echt een beeld van.”

Van der Werf: “Het is lastig te beoordelen. Op basis waarvan zou je dat moeten doen?”

Op basis van de competenties die jullie hebben genoemd. Jullie kunnen wel zeggen wie goed is.

Van der Werf: “Je rekent veranderingsresultaten toe aan iemand. Als die persoon niet goed was geweest dan was het nooit gelukt. Maar ik zeg niet per definitie dat als het slecht gaat met een bedrijf dat komt door een individu, net zo min als dat als het goed gaat dat ook niet ligt aan één individu.”

Harmens: “Het zou te gemakkelijk zijn om van een bedrijf als Enron te zeggen: dat is alleen die man geweest die het verkeerd heeft gedaan.”

Van der Werf: “Nou als je de wet overtreedt dan vind ik wel dat je het fout hebt gedaan. Daar leg ik toch wel de grens.”

Harmens: “Maar daar kun je toch niet een persoon voor aanwijzen? Dat is een raad van bestuur die een besluit heeft genomen.”

Van der Werf: “Maar ieder individu die daar de wet overtreedt, heeft wat mij betreft gewoon gefaald.”

Tot slot: wat doe je als je morgen premier wordt?

Van der Werf: “Nederland staat voor een fundamentele overgangsperiode en we moeten meer naar de toekomst kijken. Wat is onze kerncompetentie over tien jaar? Ik denk dat we meer moeten investeren in kennis en opleidingen, willen we dit welvaartsniveau over tien jaar nog hebben.”

Ellerman: “Ik ben het helemaal met je eens, maar dat vereist dat je als premier een soort bestuurlijke vernieuwing doorvoert. Misschien moet je Nederland meer als een onderneming runnen.”

Harmens: “Als premier zou ik me zorgen maken over infrastructuur en gezondheidszorg. Er is in beide jarenlang niet geïnvesteerd. En verder zou ik een positievere uitstraling voorstaan. We zijn zo doemdenkerig hier.”