Roger Dassen, CEO Deloitte, wil geen Handboek Soldaat

“Stil maar, het is goed.” Het zachte, Limburgse stemgeluid verheft zich geen moment boven de stoorzender. “Weet je, ze is nog maar jong. Ze heeft gewoon aandacht nodig.” Eén dag in de maand werkt Roger Dassen (41) thuis. Zijn vrouw is naar haar werk, zijn kinderen naar school. Ook de werkster en de verzorger van de dieren zijn er niet. Hij staat er een beetje verloren bij nu, onder de waterige zon van de Bommelerwaard, temidden van zijn zaakjes hier thuis die hij zo goed voor elkaar heeft. Binnen: ook alles aan kant. Nergens slingert iets rond, geen snuisterij ontsiert de moderne salontafels.

Deloitte

Sinds anderhalf jaar is hij de hoogste man van de grootste financieel-zakelijke dienstverlener van Nederland. Dat fijne gezicht, het suède colbertje: als je hem zo ziet, lijkt de verantwoordelijkheid over zevenhonderd miljoen euro omzet en zesduizend professionals niet zwaar op hem te drukken. “Het is een veeleisende baan. Dat doe ik mezelf aan, want ik wil ook als professional meedraaien. Ik houd teveel van het vak om het los te laten. Daarbij geef ik als hoogleraar ook nog college. Die combi valt me soms zwaar, maar ik ken mijn grenzen (hij geeft zichzelf daarvoor een 8).” Dat vinden zijn medewerkers niet echt (die geven hem een 7,2). “Kan kloppen, ik wil alles oppakken. Mensen die dicht bij me staan, maken zich wel eens zorgen over mijn belastbaarheid. Soms stretch ik mezelf. Ik heb wat zware momenten gekend, maar ik ga nog steeds fluitend naar mijn werk.”

Ahold

Elk weekend reserveert hij een volledige dag voor zijn gezin. “Dan raak ik niks aan wat met werk te maken heeft. Maar door de week stel ik geen harde eindtijd aan mijn werk. De benodigde zes uur slaap per nacht haal ik, behalve toen de zaak rond Ahold speelde. Die weken zorgde ik ervoor tenminste anderhalf uur slaap te pakken: precies een slaapcyclus. Als je die maar afmaakt. Wetenschappelijk is aangetoond dat je beter 4,5 dan vijf uur kan slapen, en bij mij klopt dat.” Hoewel zijn medewerkers hem op enkele punten een fractie minder goed beoordelen dan Dassen zichzelf, waarderen ze hem zeer hoog op de wijze waarop hij de strategie en sommige waarden aan hen overbrengt (9,2). “Ik streef naar ‘eminentie’, inhoudelijk de hoogste kwaliteit. En ik ben competitief, wil dat Deloitte de beste is. Mijn omgeving weet dat omdat ik veel walk en talk.” Zo weet iedereen zo zoetjes aan dat hij met Deloitte de top wil bedienen, en dat ze soms klanten moeten weigeren.

Marktleider

“In alle segmenten moet Deloitte de marktleider zijn, een beetje zoals Mercedes van A-klasse tot S-klasse 98 procent van de marktsegmenten afdekt, en in de extremen Smart en Maybach heeft. We zijn nu overal. Bedienden we als accountant vroeger één van de vijfentwintig AEX-fondsen, nu zijn dat er zes terwijl we van de andere achttien er twaalf op topniveau adviseren.” Omdat hij persoonlijk betrokken is bij een aantal corporates is wel het persoonlijke zicht op bijvoorbeeld mkb een beetje kwijtgeraakt. “Als auditspecialist zou ik zelf een middelgroot bedrijf nu niet goed kunnen bedienen. Een fiscalist komt - gelukkig maar - niet aan mij vragen hoe iets ook alweer moest. Dat is een aandachtspunt voor mij, als CEO moet ik die breedte opnieuw ontwikkelen.” Niet dat hij geen mening heeft over van alles en nog wat. “Ik vind het lastig mijn oordeel over een kwestie op te schorten. Een polderaar ben ik dan ook niet. Belangrijke besluiten neem ik bij voorkeur in overleg, hoewel ik zeer weinig geduld heb voor een herhaling van zetten.” Evenmin vindt hij zichzelf een provocateur. “Eerst wil ik bij medewerkers de sense of urgency vaststellen. Hebben we dezelfde perceptie, dezelfde doelstelling? Daarna volgt de remedie. Maar in die eenmaal ingeslagen koers volhard ik dan ook (8).”

Dilemma

Vindt zijn omgeving nou niet helemaal (7). “Dat verrast me. Alhoewel, soms bereikt me naderhand informatie die ik eerder niet had. Dan ben ik liever ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald. Laatst moest ik terugkomen op een oud besluit waarvan het economisch motief inmiddels verouderd bleek te zijn. Dat leverde me echt een lastig dilemma op. Ik wilde bestuurlijk helder zijn en niet teveel draaien, maar tegelijk behoor ik logisch te handelen naar de laatste inzichten. Zo’n ommezwaai valt me dan zwaar.” Het verklaart volgens hem dat hij zichzelf niet zo innovatief (7) vindt, maar zijn medewerkers wel (7,7). “Ik ben veel bezig met het creëren van draagvlak voor vernieuwing, van een omgeving waarin dat mogelijk is. Ik ben geen ongeleide creatieve vogel, maar ben wel ontvankelijk voor iets nieuws, iets waardevols en ga zoiets dan ook meteen intern promoten. Toen een medewerker suggereerde een rapportage over maatschappelijk verantwoord ondernemen uit te brengen, riep ik meteen: doen! Zo waren we de eerste van de Big Four die dat publiceerden.” Deloitte is al lang Deloitte & Touche niet meer, en de toegevoegde bloedgroepen van de VB-Groep, Bakker & Versteegh en Andersen zijn nog altijd traceerbaar. “Ik manage op een eenduidige cultuur, maar waardeer het dat ze soms de accenten anders leggen. Ik wil een verbindende leider zijn voor de verscheidene cellen (9).”

Diversiteit

Medewerkers bevestigen dat (9), maar vinden dat hij minder actief is in het promoten van diversiteit in kleur en geslacht (7,6). “Hé, ik dacht ik dat wel duidelijk uitdroeg. Ik omarm oprecht onze diversiteit en creëer condities om onze positie daarin te versterken (9). Ik besteed er vaak columns en speeches aan. Blijkbaar niet genoeg.” Hij weet het van zichzelf: hij geeft mensen eerder te veel dan te weinig ruimte. “Maar moet ik ze dan disciplineren naar een Hand-boek Soldaat? Onze business is al van nature een sterk gereguleer-de business, onze mensen moeten als geen ander rekening houden met toezichthouders en regelgeving. Mede daarom staan we onze dertig vestigingen een eigen stijl en cultuur toe, maar bijvoorbeeld niet elk een eigen autoleaseregeling.” Hoe tolerant vindt hij zichzelf? “Heel erg, en soms helemaal niet. Ik heb verduveld weinig tolerantie als duidelijke grenzen worden overschreden. Hoe vaak ik een tik op vingers uitdeel? Toch wel tientallen keren per jaar. Dan gaat het vooral om interne policies, die ten aanzien van zaken als onafhankelijkheid en integriteit vaak verder gaan dan beroepsregels.” Fileert hij grote fouten tot op het bot? Nee, vinden zowel hijzelf (6) als zijn omgeving (6,6). “Ik wil wel weten wát de fout was, maar ga niet tot het uiterste om de schuldige te kunnen aanwijzen.” Collega’s vinden zelfs dat hij ze veel ruimte geeft om verantwoordelijkheid te nemen. Hij hanteert dwang alleen als allerlaatste redmiddel, zo ervaren zij (8). “Mooi. Daar gaf ik me slechts een zeven voor!” Hij voelt het fysiek, die paar momenten per jaar dat hij echt boos is. Waar precies, wil Ronald Meijers weten. “In mijn hart.” Heel goed, zegt Meijers, emoties moet je fysiek registreren. “Mijn hart-slag gaat dan omhoog. Hoewel ik erg houd van competitie, ben ik geen sportman. Van nature word ik niet dik, ik kan alles eten. Ik zwem wat in mijn zwembad en ren een beetje met Alba achter het huis, zolang ze me in haar enthousiasme niet laat struikelen. Laatst deed ik een test bij de dokter. Mijn performance was bovengemiddeld zei hij, maar het was meer inzet dan conditie. Ik nam me voor vaker de trap te nemen en vooral consequent elke dag even intensief te bewegen: in onze nieuwe Maastoren in Rotterdam met vijftig etages kan ik straks mijn lol op.”

Open gesprek

Om te weten wat er zich in alle gebouwen van Deloitte afspeelt, voert Dassen bij voorkeur een ‘open gesprek’. “Dat is toch wel mijn favoriete instrument. Expliciet bied ik daarbij de ander optimale veiligheid, anders legt iemand nooit zijn hart op tafel. Toen ik net op deze post zat, zeiden anderen tegen me: let op, vanaf nu zijn mensen niet meer open tegen je. Ik dacht: dat kan toch niet waar zijn?” Tot nu toe vroeg hij daarom weinig mensen om feedback (7). Klopt, zeggen medewerkers (7,2). “Nu weet ik beter. Sinds een paar maanden vraag ik er om. Van collega-bestuurders en commissarissen krijg ik het wel, als ik er expliciet om vraag. Maar anderen vinden het vaak niet even comfortabel. Daar zit ik een beetje mee. Hoe overtuig ik ze dat ze me alles kunnen zeggen?” Antwoord: ze willen hard bewíjs van zijn ontvankelijkheid voor kritiek. Net als hij (7) vinden zij (7) hem niet altijd ontvankelijk genoeg, of ze vinden dat hij niet altijd over hun kritiek nadenkt. Net als hij (7) vinden zij (7) ook dat hij meer dankbaarheid voor hun openheid mag tonen. “Klopt dus. Nooit zeg ik: hoe haal je het in je hoofd? Wel heb ik de reflex mezelf meteen te rechtvaardigen. En als ik me echt erger aan kritiek, laat ik de ander in twijfel, geef ik een non-reactie.” Wat niet klopt: zijn medewerkers vinden hem harder dan hijzelf (7). Hij zegt precies waar het op staat, vinden ze, noemt het beestje altijd bij de naam (8,5). Dassen laat dit verrassende oordeel op zich in werken. Alba blaft aanhoudend luid onder tafel. “Rustig maar,” klinkt het begripvol. Hij aait haar witte vlek in de hals. “Ze is een foutje, die witte vlekken horen er niet op. Vandaar Alba, De Witte.” Dan: “Ik ben dus meer confronterend dan ik dacht. Opvallend, dit is de grootste discrepantie met hoe ik mezelf zie.” Hij herinnert zich een assessment van wat langer geleden. “Ik moest eens een slechtnieuwsgesprek voeren. Diep in mij ben ik een sociaal wezen, ik voel niet de behoefte een ander te schofferen. Dus stelde ik de slechte boodschap uit, praatte met die man over koetjes en kalfjes in de hoop dat hij langzaam maar zeker zichzelf zou ophangen. Maar het landde niet, en toen ik het tot slot uitbracht was hij desolaat. Ik had het, vond ikzelf, slecht gedaan. Mijn les: eerst de boodschap, daarna nuances aanbrengen en verduidelijken. Velen ervaren dat als confronterend blijkt nu, maar dat ik ervaar het als de juiste manier.”

IJdelheid

Hoewel de wetenschapper in hem zich graag goed op de dingen voorbereidt (8), vinden medewerkers dat niet helemaal (7,2). “Vreemd. Ik ben een man van de rustige analyse vooraf. Ik probeer eerst iets zelf te begrijpen, lees rapporten van kaft tot kaft. Ik wil een dossierkennis à la Ruud Lubbers. Dat gebruik ik om anderen mee om de oren te slaan: ijdelheid is mij niet vreemd. Als zich een acuut probleem voordoet, is mijn reflex niet dat ik meteen de telefoon pak om te kijken wie dat voor me kan oplossen. Ik denk eerst goed na over wie ik moet bellen. Ik beslis pas na reflectie (9).” Van collega’s krijgt hij daar een 7,7 voor. “Dat houdt niet over, ik dacht dat ik daar beter in was. Het tempo van de veranderingen de laatste tijd binnen Deloitte lag hoog voor sommige mensen, dat snap ik wel. In mijn directe omgeving scoor ik denk ik wel hoger dan bij klanten en commissarissen: intern is reflectie zichtbaarder dan extern. Ik ga zó goed voorbereid op pad, dat ik in hun aanwezigheid niet meer diep hoef te reflecteren. Een gesprek voeren met kennisachterstand, dat is mijn spelletje niet.” Dat is hem ten voeten uit, denkt hijzelf: te allen tijde de kalme analist. “Tegelijk kan ik me voorstellen dat anderen dat helemaal niet vinden. Misschien vinden ze mij wel onnavolgbaar, kunnen ze mij maar moeilijk doorgronden (6).” Integendeel: zijn omgeving vindt zijn stijl eerder voorspelbaar dan flexibel (7,2). “Toch pas ik me veel aan omstandigheden aan. Als leider stap ik uit mijn comfort zone, zit ik steeds in verschillende rollen. Bij klanten ben ik bijvoorbeeld heel participatief en inhoudelijk. En als ik college geef op de universiteit, helemaal.” Meijers adviseert hem een ding: creëer structureel meer ruimte voor individuele gesprekken. “Die investering betaalt zich rijkelijk terug. Niet alleen zullen medewerkers je minder hard gaan vinden en je meer feedback geven. Het levert je ook meer materiaal voor de door jou zo geliefde dossierkennis. Die gesprekken zijn ook uitgelezen mogelijkheden je eigen boodschappen te zenden, die nu blijkbaar onvoldoende blijven hangen.” Want hoewel Dassen zélf vindt dat hij zijn ambities openlijk nastreeft (8), vinden zijn medewerkers dat hij zijn dromen te weinig op tafel legt (7). Ja: zijn dromen. Waar haalt hij als leider zingeving uit? “Niet uit de financiële vergoeding in elk geval. Natuurlijk ook wel een beetje uit de status van deze baan. Ik ben boven alles intrinsiek gemotiveerd, als professional zowel als bestuurder. Ik haal mijn vreugde uit het feit dat ik dingen kan veranderen. Op macht ben ik niet echt uit, ik wil alleen het verschil maken (7).” Men geeft hem daar zelfs een 7,7 voor. “Ik wilde altijd al het verschil maken, maar in deze positie merk ik dat het ook echt kan. En dat is prettig, hoor.” Over twee jaar wordt hij misschien opnieuw herkozen door de andere partners. Wie dient hij? “Niet primair de commissarissen, of de partners. Het klinkt misschien zoetjes: het gaat mij om de trots van de zesduizend Deloitters. Daarbij sta ik pal voor ethisch ondernemen en wil ik een maatschappelijke bijdrage leveren (9).” Dat laatste beleeft zijn omgeving niet zo (7,7). “Dat moet ik nog duidelijker maken.” Hij kijkt naar buiten, naar zijn dieren. “Weet je waar ik grote moeite mee heb? Met de intensieve veehouderij, hoe ze daar met dieren omgaan. Het persoonlijk engagement dat ik daarvoor voel, kan ik echter niet betrekken in mijn werk. Een privé-ideaal laat zich niet tot bedrijfspolicy verheffen. En dus verbied ik mijn mensen niet cliënten uit die sector te accepteren. Als alle firma’s dat zouden doen, zouden we die ondernemingen dwingen tot wetsovertreding.” Waartoe, Roger Dassen, is een accountant dan op aarde? “Hij is op aarde om te voorzien in transparante informatie, zodat belanghebbenden zélf kunnen kiezen er zaken mee te doen of niet.”

Lees ook

> cv Roger Dassen
> raad van bestuur Deloitte