Werkt co-sourcing?

Co-sourcing is een samenwerking tussen een opdrachtgever en een leverancier waarbij de uitvoering wordt uitbesteed, maar door de nauwe samenwerking blijft de klant zeer betrokken en behoudt zelf meer verantwoordelijkheid voor het eindresultaat dan bij outsourcing. Dit is vooral effectief als het gaat om in tijd afgebakende projecten met een innovatieve inslag. Dat kan gaan om een complete transformatie van de organisatie of het invoeren van een nieuw systeem dat raakt aan bijvoorbeeld de IT-infrastructuur als aan de bedrijfsvoering, zoals een SAP-implementatie. KLM begon er bijvoorbeeld aan toen het merkte dat het op het gebied van e-business in een achterstandspositie dreigde te raken. Een snelle inhaalslag had de prioriteit. Co-sourcing bleek een geschikte samenwerkingsvorm.

Achterstand wegwerken

KLM besloot in 2001 het opzetten van hun business IT-poot in de vorm van een co-sourcingtraject te gieten. Het werk van de eigen IT-afdeling had niet snel genoeg tot succes geleid. In 2002 werd het contract getekend en twee maanden later trad Bernd van Diemen aan als vice-president ICT Development, een afdeling met ruim driehonderd medewerkers en de nodige externen.

Van Diemen: “De start van het co-sourcingproject viel samen met de overstap van Microsoft- naar IBM Websphere-software, met de nodige kinderziektes.” Omdat de klant bij co-sourcing zelf in hoge mate verantwoordelijk blijft voor het eindresultaat, stelt deze werkvorm stevige eisen aan de organisatie. Vooraf moet kritisch worden bekeken of het project daadwerkelijk geschikt is. Dan volgt de selectie van een passende leverancier, ook geen eitje te noemen omdat nog maar weinig bedrijven een project succesvol met co-sourcing hebben afgerond.

Van Diemen: “Er zijn diverse andere partijen in het keuzeproces betrokken, maar met Accenture hadden we al eerder goede ervaring opgedaan, er was een vertrouwensbasis en het was bekend met co-sourcing. We hebben een aparte entiteit opgezet onder de naam UnIT - United in IT - en daarin onze eigen mensen gedetacheerd.”

Het opstellen van het contract met het vastleggen van de verdeling van verantwoordelijkheden en de omschrijving van de gewenste resultaten en oplevermomenten was de volgende stap: “Het contract besloeg een periode van zes jaar, maar was zo opgesteld dat we in principe al na twee jaar van elkaar af zouden kunnen als het niet werkte. Toen het zover was, is het contract ook aangepast, de eerste keer door onze eigen bevindingen en later nogmaals, toen er door het samengaan met Air France nogal wat was veranderd. Het was duidelijk geworden dat we niet alleen voor KLM maar ook voor Air France de e-applicaties, zoals de internet check-in, zouden ontwikkelen. Dat was eerder niet zeker. Die herbezinningen hebben zeker tot een verbetering geleid. Momenteel zijn we in een rustig tempo aan het insourcen, we staan al voor een groot deel op eigen benen.”

Eerst leren lopen voordat je kunt rennen

Hoewel co-sourcing niet vanzelf gaat, is Van Diemen tevreden: “Normaliter moet je bij zo’n innovatieproject eerst leren lopen voordat je kunt rennen, maar dit is veel sneller gegaan.” Het aantal check-ins via internet voor AirFrance/KLM bedraagt inmiddels meer dan twintigduizend per dag en stijgt nog steeds. De huidige website klm.com krijgt maandelijks één miljard hits. Op Schiphol zijn naast de check-in kiosken ook kiosken geïntroduceerd om passagiers beter te ondersteunen bij het transferproces. Om de achterstand in vergelijking met de concurrentie weg te werken, is hard gewerkt en zijn de plannen vaak bijgesteld.

Loslaten

Tijdens de uitvoering van het project vraagt co-sourcing extra veel flexibiliteit. Het monitoren en de meetbaarheid van resultaten is bijvoorbeeld een struikelblok in co-sourcingprojecten. Probleem is dat de partners er vaak verschillende registratiemethoden op na houden. Deze op elkaar laten aansluiten, is een project op zich.

Op de lip

Ook op het vlak van bedrijfscultuur en intermenselijke omgang zijn er risico’s bij co-sourcing. Twee bedrijfsculturen komen heel dicht bij elkaar en dat geeft gegarandeerd wrijving. Niet voor niets wordt co-sourcing ook wel eens versleten voor een joint-venture: je begint in feite een nieuw bedrijf met je leverancier. Dat is misschien nog wel intiemer dan een huwelijk en zowel KLM als Accenture noemen de ‘irritatiezone’ waarin het management en de projectmedewerkers door de voortdurende nabijheid van de ander terecht kunnen komen. Het is zaak om dit onder ogen te zien en manieren te vinden om er goed mee om te gaan. Schuuring noemt een voorbeeld: “Bij KLM leefde de zorg dat het project voor ons een soort speeltuin zou worden, een plaats waar onze groentjes vrijuit konden leren. Een valide zorg, want wij werken altijd met doorgroei van onze medewerkers binnen het bedrijf en KLM deed dat veel minder. We hebben het opgelost door een groepsnorm af te spreken: de gemiddelde ervaring van de mensen moet ten minste achttien maanden zijn. Verder hebben we cultuurworkshops georganiseerd om de zaken bespreekbaar te maken en er is een interne nieuwsbrief opgezet waarin mensen van beide partijen elkaar interviewen om elkaar zo beter te leren kennen. Een uitgekiende samenstelling van de projectteams is belangrijk en je moet veel schakelen als het niet werkt. Als management moet je dat aankunnen en ervoor openstaan.” En dan nog is het lastig alle neuzen de goede richting op te krijgen. Van Diemen van KLM: “Het viel niet bij iedereen even goed, het lag allemaal heel gevoelig. Ook omdat het eindplaatje niet duidelijk was, we hebben te weinig tijd genomen om aan te geven waar we naartoe gingen. Maar op zich hadden we geen keus.” Heeft Schuuring van Accenture ooit gedacht dat het allemaal niet zou gaan lukken? “Oh ja, in de eerste twee jaar dacht ik dat regelmatig. Zo’n project is geen eiland, en de afdelingen die zijdelings betrokken waren, gingen in het begin op de rem staan. Een breekpunt was ook het meten van de arbeidsproductiviteit, de rapportages die niet op elkaar aansloten.” In de trendgevoelige ICT-wereld klinkt co-sourcing als een hippe benaming voor het veel bekendere outsourcing. De Amerikaanse Giga Information Group publiceerde in 2003 reeds een artikel van die strekking: je noemt het co-sourcing als er bij de aandeelhouders, de vakbonden of de OR teveel weerstand bestaat tegen ‘outsourcing’ dat immers meestal ten koste gaat van arbeidsplaatsen. Een structureel verschil zou er in de visie van Giga niet zijn. Maar pas op: co-sourcing is wel degelijk een aparte uitbestedingsvorm met eigen wetten en regels. Lang niet ieder project is ervoor geschikt. Zelfs niet ieder IT-project. Het beheren van de IT-infrastructuur in het bedrijf, het netwerk, serverpark en de werkplekken, kan beter op een andere manier worden bemenst. Wanneer de leverancier de gelegenheid krijgt om zijn standaard werkwijze toe te passen, kan hij meer werk leveren tegen lagere kosten. Als daarentegen de afstand tussen wat al in huis is en wat het doel is groot is en de tijdsdruk aanzienlijk, dan werkt waarschijnlijk co-sourcing.

Sourcen: wat werkt?

Frank de Vries en Sicco-Jan van der Meulen, respectievelijk partner en senior consultant bij Quint Wellington Redwood, onderscheiden vier hoofdvormen van uitbesteding, zoals sourcing in goed Nederlands heet. Het draait hierbij steeds om het ‘wat, hoe en wie’ en de mate van zeggenschap die de klant houdt.

1. De meest kale vorm is het inkopen van advies en kennis op ad-hoc basis. Met andere woorden: u loopt tegen een probleem aan en belt even met een adviseur om weer verder te kunnen. U bepaalt volledig het ‘wat, hoe en wie’, en tevens het ‘wanneer’, namelijk: op het moment dat en zo vaak als het ú uitkomt.

2. Op de tweede plaats komt het inhuren van capaciteit, ook wel detachering of ‘bodyshopping’ genoemd. U heeft even een paar extra mannetjes nodig en belt met een bureau. U maakt uit wie u belt - dat kan per geval verschillend zijn - en ook wát ze gaan doen en hóe ze het doen, is en blijft aan u.

3. Een stap verder gaat het uitbesteden van de uitvoering van een project. U blijft verantwoordelijk voor het ‘wat’ en ‘hoe’, maar uw leverancier zet daarvoor naar zijn goeddunken mensen in die uiteraard voldoen aan de door u gevraagde competenties. Co-sourcing valt in deze categorie.

4. Bij zuivere outsourcing worden complete diensten of projecten uitbesteed. U geeft als klant aan wat u nodig heeft, de leverancier doet de rest. Zolang u de rekening betaalt natuurlijk. Het is de vraag of dit een verstandige investering is. Schuuring van Accenture: “We zijn er anderhalf jaar mee bezig geweest. Op een gegeven moment stonden we tegenover elkaar, als klant en leverancier, in plaats van naast elkaar te werken. Toen we dat vaststelden, konden we eruit komen. Door wat controle los te laten en meer op doelen te sturen.” Er moet voldoende vertrouwen tussen de partners zijn om de kwaliteit van de afgesproken resultaten af te wachten en het project daarop af te rekenen, zonder tussentijds voortdurend de vinger aan de pols te willen houden als dat in de praktijk lastig blijkt.