Van controle naar samenwerking bij Exact

Patel leerde vooral wijze lessen van zijn vader en van Mahatma Gandhi en Deepak Chopra, van wie hij het boekje de Zeven spirituele wetten van succes in zijn kast met memorabilia heeft staan. Als hij met een probleem zit en afstand wil nemen, pakt hij dit boek of The alchemist van Paulo Coelho, dat ernaast staat. “Ik lees een pagina uit een van deze boeken om mijn gedachten op een ander spoor te zetten als ik met een uitdaging wordt geconfronteerd. Sommige paragrafen heb ik al vijftig keer gelezen”, zegt Patel. In de kast staat op elke plank iets van betekenis, zoals een foto van het team van Exact in Tsjechië, een basketbal van een coach uit Chicago die met Exact een motivatietraining deed en ook een foto van Patel en Jack Welch, voormalig bestuursvoorzitter van General Electric. “Die foto is van onze eerste ontmoeting in Wenen. Toen zei hij tegen mij: ‘Never lose your smile’.” En Patel lacht nog steeds, soms zelfs hardop schaterend, ondanks de zware eerste honderd dagen die hij er als leider inmiddels op heeft zitten. Hij werd benoemd op een moeilijk moment: er was veel gerommel aan de top bij Exact - onder meer oprichter Eduard Hagens vertrok - en hij moest al vrij snel na zijn aantreden een winstwaarschuwing afgeven.

Voor de buitenwereld leek het er de afgelopen tijd soms chaotisch aan toe te gaan bij Exact. “Elk bedrijf gaat door verschillende fases en ik geloof dat je in elke fase een andere vorm van leiderschap nodig hebt. Als je in een nieuwe fase nog zit met een management dat hoort bij een vorige fase, krijg je frictie. Dat was aan de hand bij Exact en het was belangrijk om te onderkennen. Er moest nieuw leiderschap komen zodat Exact met een nieuwe strategie naar de nieuwe fase kon gaan. Daarvoor was een cultuurverandering nodig en dat was een zware klus. Ik vind op zich mijn baan niet zwaar en Exact heeft een sterk fundament, maar ik had heel veel in een keer over te nemen.”

Uw voorganger Eduard Hagens had alles heel erg onder controle.

“Exact gaat in het model van Michael Porter van fase 3 ‘controle’ naar fase 5 ‘samenwerking’. In deze fase is het nodig de mensen te empoweren, wat inhoudt dat je mensen zelf risico’s laat inschatten en beslissingen laat nemen. Daarvoor moeten we bureaucratie verwijderen en zorgen dat de bevoegdheden bij de mensen komen. Dat heeft absolute prioriteit.”

Hoe wordt daarop gereageerd in het bedrijf?

“Heel positief. In het begin was het vrij schokkend voor de medewerkers. De ene dag hadden ze geen vrijheid en de volgende dag zeiden we: de beslissing ligt bij jou. Het is wel wennen voor ze en je moet daarin coachen, leiden en confronteren. Ik ben redelijk confronterend naar ze, ik vind dat wel belangrijk. Pakt iemand iets niet op, dan...” Patel slaat met de vlakke hand op het bureau “confronteren en direct daarna coachen en leiden. Zo breng je je onderneming uiteindelijk naar het volgende niveau.”

Wat is er voor u persoonlijk anders nu uzelf de baas bent?

“Qua werkzaamheden is er weinig veranderd. Hiervoor heb ik de internationale divisie van Exact gemanaged en dat waren ook een stuk of zes-, zevenhonderd mensen, alleen dan in het buitenland. Ik reis nu veel minder en dat vind ik heel prettig. Het grote verschil tussen toen en nu is: the buck stops with me. Toen Eduard er nog was kon ik alle beslissingen zelf nemen, maar ook altijd nog naar Eduard gaan en zeggen: wat vind je ervan? Dat kan nu niet meer. Nu eindigt bij mij de verantwoordelijkheid, dus ik neem de laatste beslissing. En dat is wennen, maar ik geniet er ook van.”

Is het niet ontzettend lastig om de oprichter op te volgen?

“Ik probeer niet in Eduards schoenen te staan, maar ik probeer Exact in mijn eigen stijl te leiden. Voor de buitenwereld ben ik de opvolger van Eduard Hagens, maar van binnen zeg ik: Exact gaat naar een andere fase en dus heb je een ander soort leider nodig, een andere managementstijl en een andere visie daarop. Ik kan Eduard nooit vervangen en dat wil ik ook niet doen.”

Bent u iemand die stappen in uw carrière heel bewust neemt?

“Ik denk dat het heel moeilijk is om een carrière te plannen, omdat die afhangt van de juiste parameters, de juiste compromissen en de juiste kansen. Toen ik zeventien jaar was, wilde ik iemand zijn, of dat nou in het bedrijfsleven, de maatschappij of in een land zou zijn. Maar toen ik op de universiteit zat, realiseerde ik me plotsklaps dat een studie voor mij niet de weg was om dat te bereiken. Ik ben veel meer een doener. Ik ben toen meteen met mijn studie gestopt. En sinds die dag heb ik ook geen enkele opleiding meer gevolgd. Vanaf dat moment wist ik dat ik, omdat ik geen opleiding had, me extra zou moeten inzetten om iets wezenlijks te kunnen betekenen.”

Bent u selfmade?

Lacht.”Dan ga je ervan uit dat ik made ben, dat ik af ben! Natuurlijk, wat ik heb gedaan is allemaal tot stand gekomen dankzij mijn eigen drijfveren, mijn eigen passie en mijn eigen wil. Maar als je denkt dat je af bent, is dat het begin van het einde. Groei is een continu proces en als dat stopt, gaat het heel snel achteruit. Ik heb daarvan heel veel slechte voorbeelden gezien. Ik kijk liever naar succesvolle mensen, ik analyseer waarom ze succesvol zijn en probeer me aan ze te spiegelen.”

Ik denk niet dat u ooit een MBA gaat volgen.

“Dat ga ik doen als ik zestig ben. Als je zestig bent is het te laat om nog iets neer te zetten, dus is het aardig om naar een MBA te gaan en te kijken of je de praktijk kan bevestigen met de theorie. En als het niet klopt, neem je de les over en ga je vertellen hoe het zit. MBA-studenten zijn jong, de gemiddelde leeftijd is 28 tot 34 jaar en het is goed om ze verder helpen.”

Kunt u enkele mensen noemen van wie u belangrijke lessen hebt geleerd?

“Mijn vader, Mahatma Gandhi en Jack Welch. Om te beginnen bij mijn vader: ik ben geboren in Kenia uit Indiase ouders. Mijn vader had een vrij grote business, maar ten tijde van Idi Amin moesten alle Indiërs het land uit. Wij gingen naar Engeland, maar we spraken de taal niet, hadden geen geld en woonden bij familie. En toch heeft mijn vader in Engeland goed lopende kruidenierszaken opgezet. Wat ik geleerd heb van hem is tegen de stroom op te roeien en nooit te stoppen met veranderen. Het moment dat je daarmee stopt, houdt alles op. En hij heeft me ook geleerd om nederig te blijven. Het maakt niet uit hoe succesvol je bent, blijf met beide benen op de grond staan. Ik koester dat. Voor mijn mensen, maar ook voor mezelf. Het houdt me open. Dan Mahatma Gandhi. Hij is voor mij de ware leider. Mensen als hij en Nelson Mandela konden veranderingen teweeg brengen zonder infrastructuur. Ze hebben mensen achter zich gekregen en hele naties veranderd. En Jack Welch is voor mij op zakelijk niveau een groot voorbeeld. Twintig jaar lang bleef hij innoveren, veranderen en sturen op succes. Hij bleef daarbij zichzelf en stond altijd met beide benen op de grond.”

U zat al jong op managementposities.

“Ja, maar ik ben nooit een bedrijf binnengekomen als manager. Als een onderneming mij een hoge managementfunctie aanbod, weigerde ik die. Ik wil eerst een lagere functie, want dat geeft mij tijd om rond te kijken en te zien of ik iets wezenlijks kan bijdragen. Op het moment dat ik zie dat ik dat kan, ga ik verder. To come in low and drive yourself up high. Dat is ook wat ik bij Exact heb gedaan. Aanvankelijk zat ik bij Exact op de lage niveaus.”

Waarom hebben ze u als CEO gekozen en niet een ouder en meer ervaren iemand?

“Ik mag dan jong zijn, mijn scope is erg breed door alle banen die ik hiervoor heb gehad. De reden dat ze me nu voor dit mandaat hebben gekozen, is dat ik veel ervaring heb voor mijn leeftijd. En ik heb natuurlijk Exact International door een vrij rigoureuze verandering geloodst.”

Wat is voor u belangrijk bij het nemen van beslissingen?

“Neem ze resoluut en sluit geen compromissen. Voor mij geldt dat bijvoorbeeld als het gaat om de balans tussen werk en privé. Ik ben niet getrouwd, heb geen kinderen en dat was weliswaar mijn eigen keuze, maar ik kwam alleen naar Nederland en kende niemand. In het begin ging ik nog wel terug naar Engeland, maar op een bepaald moment kon dat niet meer. Dus moest ik kiezen. Kies je voor je privéleven als prioriteit en investeer je minder in je baan, of zeg je: ik zet alles op het spel en ga voor het bedrijf? Ik geloof niet in een balans tussen werk en privé als je in de top van het bedrijfsleven zit. Op een subniveau of op stafniveau is dat wel mogelijk. Maar de uitdrukking dat het eenzaam is aan de top is echt waar.”

Eenzaam aan de top slaat meestal op het feit dat de topmanager verantwoordelijk is. Maar u ziet het ook als gevolg van prioriteit geven aan uw werk.

“Ik vind dat zakelijk leiders te veel afschuiven op het bedrijf. Het bedrijf maakt het eenzaam aan de top, zeggen ze en daar geloof ik niet in. Het gaat om emoties. De emoties die je in je werk legt en de emoties die je uit jezelf haalt definiëren of het eenzaam is of niet. Veel ondernemingen worden gestuurd op basis van feiten, maar ik geloof dat het beter is als emoties meer ruimte zouden krijgen. Natuurlijk kun je niet een puur emotioneel leider hebben, dan creëer je een circus. Maar als je werkt met mensen, heb je te maken met emoties. Als je het hebt over leiderschap, dan heb je het over de balans tussen strategie, emoties en de uitvoering. Ik zie daarin bijvoorbeeld een verschil tussen Azië en Europa. Indiërs zijn emotioneler en dat gaat ook veel meer samen met succesvol zijn. De meeste Indiërs zul je zelden ‘ik’ horen zeggen, ze zeggen meestal ‘wij’. Terwijl de meeste Europese managers meestal ‘ik’ zullen zeggen. ‘Ik heb dit gedaan‘, zeggen ze dan, terwijl het om een teamprestatie gaat.”

U lijkt me iemand die voor zichzelf heel goed omstandigheden kan creëren waardoor het niet eenzaam aan de top is.

“Ik klaag ook niet. Het is een cliché, maar uiteindelijk is het wel zo dat de verantwoordelijkheid bij mij stopt. Maar inderdaad, het is ook mijn verantwoordelijkheid om een omgeving te creëren waarbij je de last kan verdelen. Dat gebeurt zeker hier bij Exact. We hebben een raad van bestuur en die runt de zaak. Het laatste wat ik wil, is een Patelshow.”

En heeft u ook het gevoel dat u gesteund wordt door het personeel?

“Absoluut. Ik ben niet erg autoritair. Ik ben wel veeleisend, maar ik geef geen instructies. Ik zeg de mensen niet wat de oplossing is, maar ik geef ze het probleem. Ze krijgen van mij de tijd om een oplossing te bedenken en als ze die gevonden hebben, heb je meteen ook draagvlak voor het doorvoeren van een verandering.”

Doet u de dingen anders dan anderen?

“Ik kom uit een gezin met drie kinderen. Mijn moeder zei altijd: ‘jij doet alles altijd anders dan je twee zussen’. En ik denk dat dat goed is. Het is goed om anders te zijn. Ik noem dat de wet van de differentiatie. Anders is niet per definitie beter, maar samenlevingen en bedrijven moeten begrijpen dat differentiatie een rol speelt. Neem bijvoorbeeld een voetbalwedstrijd van Ajax. Ajax heeft elf spelers in het veld. Ze verschillen per definitie van elkaar. Sommigen zijn goed in scoren en anderen beter in verdedigen. Ze verdienen allemaal een ander salaris, ze hebben allemaal andere doelstellingen. De ploeg die de wedstrijd wint, is niet de beste ploeg, maar de ploeg van wie de coach het beste zicht heeft op welke verschillende spelers hij in moet zetten om het beste resultaat te krijgen. Het is goed om te differentiëren in de manier waarop je zaken benadert. Daardoor kun je problemen benaderen vanuit verschillende invalshoeken en leren mensen buiten kaders te laten denken.”

Binnen bedrijven wordt toch meestal verwacht dat mensen zich aanpassen.

“Daar heb ik een hekel aan. Ja-knikkers moeten wij hier niet hebben.”

Is dat ook een van de dingen die u zou veranderen als u in de raad van bestuur zou komen van een grote multinational?

“Ja. Meteen. Meteen in de top. Want daar begint het. Als je ja-knikkers hebt, krijg je een cultuur om je heen die je niet wilt. Die is killing.”

Stel dat u aan het hoofd zou komen van een grote multinational, wat zou u dan nog meer veranderen?

Lange stilte. “Ik zou deze organisaties meer flexibel, meer krachtig en meer innovatief maken. En ik zou een open cultuur nastreven en het grootste deel van de managementlagen verwijderen. Ik denk dat de grote multinationals nog steeds veel te veel lagen hebben. Als je innovatief wilt zijn, moet informatie over de markt heel snel de top bereiken. Dat kan niet als je veel managementlagen hebt. Verder zou ik ook meer de focus verleggen naar de mensen en hun interactie met de markt. Dus veel meer luisteren. Veel multinationals domineren, in plaats van zich innovatief op de markt te begeven en te luisteren naar wat men daar te zeggen heeft.”