VDL Groep geen vergadering tijdens werktijd

U heeft wel eens gezegd dat u in 2006 zou stoppen.

“Dat doe ik toch niet. Toen ik 25 was, zei ik dat ik zou stoppen op mijn veertigste. Toen ik veertig was, werd dat op mijn vijftigste en nou ben ik 57 en nu zeg ik dat ik helemaal niet stop. Ik stop pas als ik niet meer kan.”

Heeft u nog niet genoeg bereikt?

“Het is hartstikke leuk om met mensen om te gaan en het is natuurlijk fijn om succes te hebben met mensen.”

En uw kinderen dan?

“Ik heb drie kinderen, twee zoons en een dochter. Ik weet niet of een van hen mij gaat opvolgen. Mijn oudste zoon is directeur van de Helmondse Metaal Industrie. Mijn dochter is drie jaar directeur geweest in een dochterbedrijf en is onlangs bevallen van een kind. Zij werkt nu parttime. Mijn jongste zoon is nog maar net in dienst gekomen als vertegenwoordiger bij VD Leegte Metaal, waar ik ook ben begonnen. Het is leuk dat ze alledrie in hetzelfde vak terecht zijn gekomen, maar ik weet niet of ze gelukkig zullen zijn op deze stoel. Ik heb liever dat ze een goede aandeelhouder zijn dan een slechte directeur.” Waarom neemt u zoveel bedrijven over? “Als je sportman bent, probeer je elke keer je records te verbreken. Als je op een gegeven moment een bedrijf hebt overgenomen, erin hebt geïnvesteerd en het loopt vervolgens als een trein, dan is het tijd om een nieuwe uitdaging aan te gaan, vind ik altijd. Bij de uitbouw van de VDL Groep streven we er altijd naar het draagvlak te vergroten en de afhankelijkheid van een bepaalde sector te verkleinen. Voor mij begon dat allemaal in 1979. Alles liep goed en ik kon de hele dag met mijn benen op het bureau zitten. Daar zat ik natuurlijk helemaal niet op te wachten. Ik was zo gewend aan de stress en de spanning in het begin van mijn loopbaan, dat ik dat ergens anders ben gaan zoeken, namelijk in overnames.” Hoe is het bedrijf oorspronkelijk begonnen? “Mijn vader is voor zichzelf begonnen in 1953, hij was toen 34 jaar. Hij werkte bij Philips, maar ging daar weg om een bedrijfje in metaalbewerking te beginnen. Voor ruim honderd gulden per week kon hij een hal plus een huis huren. Zijn broer was al eerder een galvanisch bedrijf gestart. Mijn vader werkte overdag bij Philips en 's avonds bij zijn broer. Daar heeft hij geroken aan een eigen bedrijf. Ik ben de oudste van drie broers. Mijn vader was een technisch man, dus niet zo met financiën bezig of administratie, maar vooral met het maken van producten. Toen er zorgen kwamen, in 1966, raakte hij overspannen. Ik was net in het bedrijf gekomen als stagiaire van de hts. Ik was negentien en zat in de derde klas. Maar ik ben dus nooit meer weggegaan. In die drie maanden heb ik de hele leiding in handen gekregen. Mijn titel was geen directeur toentertijd, dat werd ik pas officieel in 1972.” Was uw vader echt ziek? “Nee, hij kwam gewoon elke dag kijken, maar hij kon niet tegen problemen, financiële problemen.” Waarom heeft niet een van uw broers het bedrijf overgenomen? “De broer die na mij kwam, was toen zeventien jaar en werkte ook bij mijn vader. Op het moment dat ik in het bedrijf kwam, is hij voor zichzelf begonnen met een gereedschapmakerij. Hij heeft nog steeds zijn eigen bedrijf en zit nu inmiddels ook hier op het industrieterrein als GL Group. De jongste, hij is in 1984 overleden als gevolg van een auto-ongeluk, was vijf jaar jonger dan ik. Hij is ook rond zijn zeventiende in het bedrijf gekomen, maar later ook weer voor zichzelf begonnen met een gereedschapmakerij, het bedrijf TIM Hapert. Ik was als oudste zoon dominant. Mijn broers gingen liever voor zichzelf werken dan voor mij, denk ik. Dat was voor mij ook wel goed, want dan hoefde ik me niet bezig te houden met familieoverleg.” Het bedrijf zat in de problemen. U was pas negentien. Wist u toen al dat u het in u had? “Ik had toen nog geen idee hoe de maatschappij in elkaar zat. Bij alles wat ik tegenkwam, dacht ik: dat zal wel normaal zijn. Maar dat mijn vader pas half november 1966 wist dat we vijftig duizend euro verlies hadden geleden in 1965, vond ik toch wel raar. Je moet als directeur toch weten hoe je draait? Toen ben ik eens gaan kijken in het nacalculatiesysteem, hoe dat werkte. Vanaf dat moment ben ik de nacalculaties zelf gaan doen en zijn we er vooral door hard werken uit gekomen. Het ging steeds beter. In 1975 en 1976 draaiden we de laatste keren verlies, toen nog 25 duizend euro per jaar. Het grote keerpunt kwam in 1978, toen ik begon met een werkoverleg met mijn medewerkers: met de verkoper, de werkvoorbereider, de bedrijfsleider en alle voorlieden. Ik vertelde wat een balans was en een resultatenrekening, ik ging uitleggen hoe de kostprijs tot stand kwam, hoe ze een calculatie moesten maken. Dat was allemaal nieuw voor de mensen in de fabriek. Van calculaties maken, snapten ze niets en dat de uren bijgehouden moesten worden, zagen ze als iets om de medewerkers te controleren. Dat is het natuurlijk niet, dat is om je bedrijf in de gaten te houden. Dat ben ik allemaal uit gaan leggen en toen kreeg ik in één keer een fabriek waar alle neuzen dezelfde kant op stonden en toen begon het bedrijf goed te draaien.” Waar was uw vader in uw eerste jaren als baas? “Mijn vader was in die tijd commissaris en adviseur. Hij maakte ook nog dikwijls de ontwerpen voor stempels, gereedschappen. Mijn vader kon goed met de klanten overweg en ik nam hem vaak mee. Ik denk dat we tien jaar samen zijn opgetrokken.” En wanneer kwam nou de grote overname, de grote klapper? “In het begin namen we één bedrijf per jaar over en dat was al heel wat. Het bedrijf van mijn jongste broer was de eerste. Hij zat eind jaren zeventig in de problemen en de bank wilde de boel gaan sluiten. Ik heb daar orde op zaken gesteld. Daarna kwam Technische Industrie VDS. Toen we dat bedrijf overnamen, moest er werk bij en ben ik begonnen met drink- en voedingssystemen voor kippen. Wij kwamen met onze systemen echter nooit verder dan een omzet van een miljoen of vijf op jaarbasis, terwijl de concurrent 25 miljoen omzette. In 1989 hebben we die concurrent overgenomen, Heesen Technocom in Boxtel. Voor ons was dat een grote overname.” Stond u er tijdens al die overnames alleen voor of had u al een management team? “Tot en met 1984 was ik de enige directeur. Na het auto-ongeluk van mijn broer dacht ik: verrek, dat kan mij ook gebeuren. En als dat dan gebeurt hoe moet het dan met de VDL Groep? Toen ben ik een directie gaan formeren. Mijn huidige directie bestaat uit acht man. Vijf in de hoofddirectie en drie adjunctdirecteuren. Als je al de jaren dat die hier werken bij elkaar optelt, kom je op ongeveer 185 arbeidsjaren bij VDL.” Waar bent u zelf sterk in? “Ik blijk goed in staat te zijn om allerlei mensen optimaal te laten functioneren. En ook om duidelijk te vertellen waar het allemaal aan ligt en hoe het moet. Toen we TIM overnamen had het een eigen vermogen van min tweehonderdduizend euro. Ik heb alle mensen bij elkaar geroepen en gezegd: jongens, jullie zijn eigenlijk failliet. Iedereen kan z'n spullen pakken en naar huis gaan, maar je krijgt nog één kans om er iets van te maken en dit is de weg die we inslaan. En toen heb ik ze duidelijk uitgelegd hoe het moest. Als er dan iemand een keer een meter naar rechts ging, wilde ik 'm wel één keer terugduwen, maar geen twee keer. Ik was natuurlijk wel heel straight. Maar goed, samenwerken is een kracht. Dat is ook onze leus: kracht door samenwerking.” Waarom deze leus? “In de jaren tachtig hadden we ook een leus: sterk door toeleveringswerk...” Interviewer Pronk lacht. “Ja, jij lacht nou, maar toelevering was een serieuze zaak. Op een gegeven moment gingen we ook andere dingen doen en paste die leus niet meer. Toen kwamen we op ‘kracht door samenwerking’. Wat we daarmee bedoelen is de samenwerking tussen alle mensen in het bedrijf, tussen alle bedrijven van de VDL Groep, maar ook de samenwerking met de klanten, leveranciers en overheid.” Wanneer nam u DAF Bus International over? “In 1993. Dat is een heel bijzonder jaar geweest. Het was een jaar waar we de bussenwereld zijn ingegaan, voornamelijk om onze eigen werkgelegenheid te handhaven Wij werkten als toeleverancier voor DAF Trucks en toen het bedrijf dat jaar failliet ging, hadden wij een serieus probleem. Bij dat faillissement hadden we alle uitzendkrachten en contracten opgezegd en konden het daardoor net droog houden. Later is DAF Trucks weer opgestart en hebben wij daar 3,3 procent aandelen in genomen. Maar we leverden ook aan DAF Bus en Bova, onderdeel van United Bus. De laatste ging failliet in november van datzelfde jaar. Omdat we geen flexibele medewerkers meer hadden, moesten we dus diep in ons vlees snijden en werknemers ontslaan. Toen ben ik eens gaan nadenken of we DAF Bus niet konden overnemen. We zijn er in geslaagd een nieuwe DAF Bus te formeren. Ik had hierin 51 procent van de aandelen. Later werd ook Bova herstart en daarin heb ik 21 procent genomen.” U heeft altijd geroepen dat je zoveel mogelijk werk hier laten en niet meteen naar lagelonenlanden moet lopen. Waarom vindt u dat? “De industrie is heel belangrijk voor Nederland. In de industrie is een kwart van alle werkzame personen in Nederland aan het werk dus als je die naar Oost-Europa verhuist, gaat onze economie naar de filistijnen.” Maar je moet wel wat doen om bedrijven hier te kunnen houden natuurlijk. Eén op vijf, hoor ik altijd. “Ja, één medewerker op kantoor tegenover vijf in de fabriek.” Klopt dat nog in uw bedrijven? “Het is niet in al onze bedrijven zo, het kan ook wel eens één op vier zijn. Soms kun je aan die verhouding niet vasthouden. We hebben ook bedrijven die één op zeven zitten.” Als u een bedrijf overneemt, wat is dan het eerste wat u doet? “Het eerste wat ik doe is alle mensen bij elkaar roepen en uitleggen wie we zijn, wat we doen en hoe we het doen. Ik vertel een heel verhaal over hoe het moet en geef openheid van zaken. Dat gaat eigenlijk altijd goed. Toen ik de eerste keer bij het busbedrijf Berkhof kwam, werd 95 procent van de bussen gemaakt met verlies. Dat was normaal daar, daar maakte ook niemand zich druk over. Ik heb gezegd dat we de productie moesten verbeteren, maar dat de prijzen ook niet goed waren. Het eerste wat er moest gebeuren, was de prijzen aanpassen. Een van de medewerkers vond dat ik op die manier het hele bedrijf kapot maakte. Waarop ik zei: ‘Dan prefereer ik liever snel kapot te gaan dan heel langzaam’. Door op 95 procent van de orders verlies te lijden, ga je op de langere termijn in ieder geval kapot.” U heeft het over openheid. Wat ik leuk vind aan die openheid is dat u een jaarverslag heeft als familiebedrijf. “Daar zijn we in 1999 mee begonnen. Het is natuurlijk ook een stuk reclame. Er zijn een hoop bedrijven die graag mee willen werken omdat ze zien dat je een goed bedrijf bent.” Kunt u iets vertellen over uw bedrijfscultuur? “Wij willen dat de mensen ziek worden van verlies. Van elke order weten wij als directie wat de winst of het verlies is en dat moet iedereen in het bedrijf weten, want dan kun je er iets aan doen. Verder is het natuurlijk hard werken. Vergaderen gebeurt bij ons buiten werktijd, werktijd is om te werken. Rangen en standen passen niet in onze cultuur, we noemen elkaar allemaal bij de voornaam. En de directeur moet in alles het goede voorbeeld geven.” Vindt u dat familiebedrijven tekort worden gedaan in Nederland? “Tot voorheen was dat zeker zo. Maar er is een verbetering gekomen in de successierechten bij de overdracht. Vanaf 2007 krijgen we 75 procent vrijstelling. Nu is er alleen nog discussie over wat nou de waarde is van het bedrijf. Dat laten ze in Den Haag in het midden. Ik pleit ervoor dat het eerder de intrinsieke waarde is die op de balans staat dan de waarde in het economische verkeer.” Als ik kijk naar de VDL Groep, dan zie ik toeleveringsbedrijven, bedrijven die eindproducten maken, zoals bussen en bedrijven die heel erg dicht tegen de consumentenmarkt aan liggen. Het lijkt alsof alles kan, wat is de gemeenschappelijke noemer? “Metaal. Onze basis is metaalverwerking. In 90 procent van wat we doen, zit metaal.”