Transavia: 'Site plat? Winkel dicht'

01-12-2006 | Interviewer: Jeanine van der Vlist | Auteur: Rita Jager | Beeld: Diederik van der Laan

Transavia: 'Site plat? Winkel dicht'
"De enige manier om te communiceren is via het web", zegt CFO en CIO Tjero Zomer van Transavia.com. Daarom staat sinds 2004 .com achter de naam van de luchtvaartmaatschappij.

"Ik werk hier nu een ruim dertig jaar, maar ik heb bij zeven verschillende bedrijven gewerkt", geeft Tjero Zomer aan, de CIO/CFO van Transavia.com. Transavia was in 1965 de derde Nederlandse luchtvaartmaatschappij die op Schiphol haar intrede deed, na KLM (1919) en Martinair (1958). De - van oorsprong - chartermaatschappij veranderde in de veertig jaar van haar bestaan naar een onderneming waar charters nog maar de helft van de business uitmaken. De andere helft komt voor rekening van de low-cost lijndienstvluchten. Die transformatie is niet van de ene op de andere dag gegaan.

De stap naar low-cost vluchten was een belangrijke verandering in de geschiedenis van de onderneming, maar de liberalisering in de luchtvaart in de jaren tachtig was dat ook. Toen is Transavia lijndienstrechten gaan aanvragen. Zomer: "Je zou kunnen zeggen dat we twintig jaar geleden in feite al begonnen zijn met de verandering van de oude traditionele charter naar lijndienstachtige omgevingen. En daar hebben we nu, met het low-cost model, nog steeds plezier van."


Het low-cost model vindt zijn oorsprong in de Verenigde Staten en waaide in de jaren negentig over naar Europa, met spelers als Easyjet en Ryan Air. Het duurde tot 2000 voordat Nederland de eerste lowcost carrier kreeg: het door Transavia opgerichte Basiq Air. Het was van het begin af aan de bedoeling om Transavia en Basiq Air te integreren. Zomer: "Toen het hele idee was geaccepteerd dat Transavia ook goedkope losse kaartjes verkocht, hebben we het degelijke van Transavia Airlines en het hyperige van Basiq Air samengevoegd tot Transavia.com."


Transavia speelt regelmatig in op veranderingen in de markt of in de regelgeving. Interviewer Jeanine van der Vlist wil weten wat daarvoor de drijfveren zijn.


"Er is een grote rode lijn in de geschiedenis van het bedrijf en dat is dat wij naar buiten kijken. We openen het raam en vragen: wat gebeurt daar? En soms doen we het raam heel gauw weer dicht, omdat we niet leuk vinden wat we zien. Maar we dwingen onszelf dan om er wel iets mee te doen. Zoals bij de liberalisering van de luchtvaart, zoals bij de komst van de low-cost carriers en de verkoop van losse tickets via internet."


De rol van IT is cruciaal bij Transavia.com en als het over IT gaat dan gaat het al gauw over internet. Momenteel gaat 95 procent van de boekingen via het web, een klein deel gebeurt nog telefonisch. Alles in het bedrijf moet op een gegeven moment via het web gaan lopen. Ook de de interne processen, zoals de technische dienst, operatie, hrm. Zomer: "Een gezagvoerder kreeg vroeger van iemand achter een balie een papiertje met daarop zijn vluchtroutes en -tijden. Nu gaat hij naar een zuil, logt in en krijgt hij automatisch op het scherm te zien waar hij naartoe vliegt en hoe laat, de vliegroute, de belading en de vereiste brandstof. Hij kan dat uitprinten en meenemen. Een ander voorbeeld: we geven geen loonstroken meer mee aan mensen. Als ze meer willen weten over hun salaris, dan kunnen werknemers dat op het web zien. En ze kunnen ook dingen zelf wijzigen."


Bij Transavia zijn alle processen met elkaar verweven. En dan zijn er ook nog de dertig partnersites, die onder de site van Transavia.com hangen. "Via onze site kun je ook een auto huren, een hotel boeken of een reisverzekering afsluiten. En we verkopen theatertickets, koffers, landkaarten en kookboeken, eigenlijk van alles. We nemen daar geen risico's en doen dat met partijen waarvan we weten dat ze goed zijn. Maar ja, die sites moeten wel aan elkaar worden gekoppeld en je wilt natuurlijk voorkomen dat de partner waarmee jij koffers verkoopt jouw site platgooit. Want als je site platgaat, is de winkel dicht en heb je geen inkomsten." Zomer zegt dat kortgeleden voor het eerst sinds lange tijd de site een paar uur niet bereikbaar was, omdat iemand van het IT-servicebedrijf in Amerika iets verkeerd deed. "Dan staat hier echt alles op z'n kop. Dan is het echt alarm."


En dat gebeurt dan door een fout van één medewerker. Maakt dat je niet enorm afhankelijk?


"Ja, maar er is geen alternatief meer. Je kunt niet weer alles met de hand gaan doen. Je moet er zoveel mogelijk aan doen om te voorkomen dat zoiets gebeurt. Het proces zodanig inrichten dat de kans dat er wat gebeurt klein is, en dat als er iets gebeurt, je weet wat je moet doen. En dat betekent verder standaardiseren en protocoliseren."


En dan is er nog de dreiging van buitenaf: fraude, inbraakpogingen. Hoe gaan ze daar mee om bij Transavia.com?


"Qua beveiliging doen we veel aan fraudeprotectie en -preventie, dus het gesjoemel met tickets en betalingen. Je wilt niet weten hoeveel mensen willen frauderen. Dan hebben we nog de beveiliging van de site zelf, dus zorgen dat de kans dat de site wordt gehackt minimaal is. Om die beveiliging te controleren, huren we externe services in die om de zoveel tijd proberen in te breken op zowel de externe als de interne systemen. We worden enorm vaak aangevallen. De luchtvaart is enorm attractief."


Van oudsher is de luchtvaart een branche waar IT al snel werd ingezet. Maar er is een verschil tussen de 'oude wereld' en de wereld van low-cost. In de oude wereld kon je in Tokio een ticket kopen en daar de hele wereld mee afreizen met diverse maatschappijen, zonder dat je elders nog iets moest afrekenen. "En de luchtvaartmaatschappijen hadden het ook nog eens geregeld dat iedereen zijn geld kreeg," zegt Zomer. "Dat kan alleen maar via IT." Maar in de wereld van low-cost gaat het anders. Die wereld is point-to-point; passagiers vliegen van het ene punt naar het andere punt en kopen daarvoor een ticket, bijvoorbeeld van Amsterdam of Rotterdam naar Malaga. En daarvoor zijn speciale systemen ontwikkeld, onder meer New Skies van Navitaire. Transavia werkt net als ongeveer tachtig tot negentig procent van de low-cost carriers met dit systeem. "Het biedt de mogelijkheid om tickets te boeken en af te rekenen, maar je kunt er ook revenuemanagement mee doen. We hebben op elke vlucht honderdvijftig stoelen en niet al die stoelen gaan voor dezelfde prijs weg. Zodra een vlucht heel hard loopt, gaan we over naar de volgende klasse. Een zondagavondvlucht Malaga - Amsterdam zit altijd vol en dan kun je iets meer vragen dan op de dinsdagmiddagvlucht. Maar merk je dat de belangstelling voor een vlucht afneemt, dan pas je de prijs weer aan. Je moet natuurlijk voorkomen dat je prijzen te hoog oplopen, want dan verlies je je geloofwaardigheid als low-cost maatschappij."


De website heeft de hoogste strategische prioriteit. Transavia.com wil meer mensen naar de site trekken, die daar langer blijven, meer kopen en nog meer tevreden zijn dan nu.


"De strijd om de consument wordt toch steeds heftiger," zegt Zomer. Een mogelijkheid om het de klant beter naar de zin te maken, is via online inchecken. "Momenteel zijn we hard bezig om dat op diverse luchthavens mogelijk te maken. Het kan al in Amsterdam en Rotterdam en gemiddeld maakt zo'n veertig procent van de passagiers daar gebruik van. Op sommige bestemmingen is dat percentage hoger, bijvoorbeeld naar Malaga, Alicante of Faro. Daar vliegen veel mensen naartoe die een huisje hebben en alleen maar handbagage meenemen. Met internetcheck-in kunnen we echt toegevoegde waarde bieden aan de passagiers. Ze kunnen hun eigen stoel kiezen en hoeven niet meer twee uur van te voren op Schiphol te zijn."


Andere faciliteiten, zoals internetten en bellen in het vliegtuig, hebben die extra waarde volgens Zomer niet.


"Onze routes zijn daarvoor te kort, op de charters is dat maximaal viereneenhalf uur naar Egypte. Dan hebben mensen daar het geld niet voor over. Je kunt je ook afvragen of je het wel moet doen, bellen aan boord. Als je naast iemand zit die de hele reis zit te bellen, is dat niet zo plezierig. Je zou dan eigenlijk net als bij roken een bel- en een niet-belsectie moeten hebben. Nee, wij zitten daar niet op te wachten."


Dat hij daar wel over nadacht, tekent waarschijnlijk hoe belangrijk innovaties zijn voor Transavia.com. In de website alleen al, met alles wat daar omheen hangt aan diverse partnerships, gaan vele miljoenen om.


"In de korte tijd dat internet bestaat, hebben we wel zeven sites gehad. Soms vraag je je wel eens af of dat allemaal nodig is, maar als je terugkijkt, dan zie je dat technologie heel snel veroudert."


Het geld dat Transavia.com uittrekt voor IT, ligt met circa drie procent van de omzet hoger dan het gemiddelde van 1,9 procent in de branche.


Van der Vlist wil graag weten welk deel van het geld voor IT-projecten naar innovatie gaat en welk deel naar onderhoud.


Zomer durft wel te stellen dat ongeveer zeventig procent naar innovatie gaat en dertig procent naar onderhoud. "We willen toch steeds meer doen, vooral in de sfeer van customer relations, dus aan de commerciële kant. We willen bijvoorbeeld heel graag mensen gerichter benaderen. Het heeft geen zin om iemand die met ons naar Malaga vliegt omdat hij daar een huisje heeft, plat te bombarderen met aanbiedingen op Praag en Nice. En we willen graag diensten aan elkaar koppelen. Als je nu bij ons op de site een hotel wilt boeken, moet je eerst een ticket boeken en dan een hotel, of andersom. Tegelijkertijd gaat niet. Maar stel dat je een hotel hebt geboekt en de vlucht zit vol? Of wat als je kijkt of er een vlucht is, vervolgens eerst het hotel boekt en bij het boeken van de vlucht blijkt ineens dat de prijs van het ticket omhoog is gegaan? Dat soort zaken willen we aan elkaar koppelen. Op het moment dat we dat kunnen, is dat een grote attractie voor de consument, want dat gebeurt nog nergens in de wereld."


De voortdurende dynamiek in de onderneming heeft tot veranderingen geleid in de structuren van het bedrijf en de takenpaketten van mensen.


Zo is er sinds kort een afdeling internet, die opereert naast de gebruikelijke businesses. Hier werken commerciële mensen, IT-specialisten en web-specialisten fysiek bij elkaar, maar in feite is dit een virtuele organisatie. Transavia.com stoeit nog een beetje met de opzet. "We weten nog niet precies hoe we deze afdeling precies moeten aansturen," zegt Zomer. "Ik wil bijvoorbeeld niet dat iemand van commercie IT-ers moet aannemen." Verder heeft de organisatie met de visie van web-enforced in plaats van web-enabled duidelijk andere competenties nodig. "Die hebben we moeten opbouwen de afgelopen jaren. De competenties zijn veranderd van zeg maar Cobolprogrammeurs naar mensen die interfaces kunnen managen of goed zijn in webachtige dingen. Ook hebben we mensen nodig die goed zijn in partnermanagement. Aan onze site hangen dertig externe partijen en we hebben dus veel meer mensen nodig die de complexiteit kunnen managen. Dat is nieuw voor ons bedrijf en het kost ons moeite om hiervoor goeie mensen te vinden."


Dat laatste verbaast Van der Vlist. Het bedrijf heeft immers een goede naam, er zijn dynamische ontwikkelingen gaande, dat zou toch juist mensen moeten aanspreken?


"Het is ons ook niet helemaal duidelijk waaraan het ligt. We hebben bij de afdeling informatiediensten momenteel vijftien vacatures op totaal tachtig fte's. En dan gaat het om heel diverse functies. We zijn een bedrijf waar mensen verantwoordelijkheid krijgen. Je krijgt bepaalde kaders mee en je gaat aan de slag. We werken niet zozeer op basis van hiërarchie, eerder op basis van overtuiging en argumentatie. En we hebben het druk. Dat betekent dat je mensen moet hebben, die je om een boodschap kunt sturen en die ook het lef hebben om te zeggen dat ze er niet uitkomen. Vragen is bij ons geen zwakte. Maar misschien willen we wel te veel, ik begrijp het in ieder geval niet." Extern inhuren is soms dus de enige optie voor Transavia.com, ook al is Zomer daar niet altijd blij mee. "We hebben een policy van kopen in plaats van zelf maken, Maar soms lopen hier te veel externe mensen rond. Zij komen binnen, doen het werk op hun manier, gaan weer weg en dan weet niemand het meer." Zomer verzucht: "Al die dingen die je in de boekjes leest over wat er goed of fout kan gaan, die gebeuren ook bij ons, daar hoef ik niet omheen te draaien."


De IT bij Transavia.com is nu in hoge mate gestandaardiseerd. Wat is het volgende doel met IT?


"We hebben één type vliegtuig in twee maten, een kleinere Boeing 737-700 en een grotere 737-800. Dat heeft enorme kostenverlaging gegeven. We hebben overal dezelfde, betaalde, service aan boord. Als je kijkt naar de commerciële kant: het grootste deel van onze klanten boekt rechtstreeks en niet bij intermediairs en dat scheelt veel in de kosten. De grootste slagen hebben we daar wel gehad. Wat we nu nog moeten doen, is verder kijken naar waar de consument wat aan heeft, naar wat onze marktpositie vergroot en hoe we ons reismerk verder opbouwen. We verkopen nu bijvoorbeeld ook pakketreizen op het web via een aantal touroperators, terwijl zij op andere fronten ook onze concurrent zijn."


De omzet via internet zal de komende tijd nog verder stijgen, verwacht Zomer. De grote groeimogelijkheden bevinden zich in de low-cost en niet in de chartermarkt, die meer touroperator- en consumentgedreven is. Daarnaast onderzoekt Transavia.com de mogelijkheden om zich op andere Europese markten te begeven of eventueel allianties met andere bedrijven aan te gaan. Ik zie niet dat er in Europa hele nieuwe carriers bijkomen. De markt is een beetje afgegrazen, want waar moet je nu nog heenvliegen?"

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 3 Waarderingen

Tjero Zomer

Functies Tjero Zomer


- Lid Raad van Advies Nederlandse Vereniging van Financial Executives
- Lid Raad van Toezicht Nationale Nederlanden Premium Pension Institution
- Lid Raad van Toezicht Omala Airport City
- Commissaris Koninklijke Auping

Jeanine van der Vlist

Functies Jeanine van der Vlist


- Managing Director Nederland Eurofiber
- Lid Raad van Toezicht BDR Thermea
- Lid Raad van Toezicht Informaat CXP
- Lid Raad van Bestuur Worldgranny

Meer interviews