Nout Wellink: 'Niet overmoedig worden'

En hebben ze daar gelijk in?

"In wezen probeer ik, of eigenlijk De Nederlandsche Bank in haar rol als centrale bank, vooral bewegingen te temperen. Als de teneur te optimistisch is, roep ik graag: ‘Ho, ho, pas nou een beetje op'. En als men te pessimistisch is, zie ik het als onze taak om te zeggen: ‘Nou ja, zo erg is het nu ook weer niet'. De afgelopen jaren heb ik er regelmatig op gehamerd dat we hier in Nederland met beide benen op de grond moeten blijven staan. De economie stagneerde de afgelopen jaren weliswaar, maar wel op de top van de Olympus. We beleven het hoogste welvaartsniveau in de geschiedenis van de mensheid. Dat betekent uiteraard dat individuele burgers niet in de problemen kunnen raken als het economisch even wat minder gaat. De laatste tijd zie ik in Nederland juist de euforie weer groeien. Het kabinet heeft ons beloofd dat we na het zuur nu het zoet tegemoet kunnen zien. Het gaat inderdaad beter, maar toch is een waarschuwing op zijn plaats. Niet overmoedig worden. We leven in een wereld vol ongekende onzekerheden."

Zoals Katrina?

"Zo'n orkaan veroorzaakt in de eerste plaats enorm veel menselijk leed. Het is misschien een beetje raar om in zo'n situatie naar de cijfers te kijken, maar het is belangrijk dat we ons realiseren dat in dat deel van de wereld de economie maandenlang zo goed als stil zal staan. Ik wil niet zeggen dat het niet meer goed komt, begrijp me goed. Als een huis wordt vernield, moet er een nieuwe worden gebouwd. Dat zorgt voor economische groei, maar er gaat enige tijd overheen. Daarom is voorzichtigheid geboden. Pas een beetje op met beweringen dat het zo fantastisch gaat met de Amerikaanse economie. Het gaat best goed, maar zo'n orkaan laat onvermijdelijk zijn sporen na. Ook in de grote Amerikaanse economie. En het heeft effect op de olieprijs. Die markt was al onzeker. We weten dat de raffinaderijen in Louisiana wel weer zullen gaan draaien, de vraag is alleen wanneer. Het is onze taak als centrale bank om de sentimenten wat te dempen."

Er zijn een hele hoop vragen die ik u niet mag stellen omdat u er vanuit uw rol geen antwoord op mag geven. U hebt te maken met een sterke scheiding tussen persoon en functie. Daar moet ik altijd aan denken als ik uw Amerikaanse collega Alan Greenspan zie. Die man heeft zoveel macht. Iedereen kijkt naar hem en probeert conclusies te trekken. Maar wat doet hij nu eigenlijk? De rente een beetje veranderen.

"Daar raakt u een interessant punt. Als we bij de Europese Centrale Bank een rentebesluit nemen, gaat dat via een perscommuniqué naar buiten. We praten bijna langer over de tekst daarvoor dan over de inhoudelijke argumenten voor renteverlaging. Communicatie naar de buitenwereld is van fundamentele betekenis. Dat is het wezen van ons vak. Op zichzelf is de macht van centrale banken beperkt. We hebben maar één instrument om de economie te beïnvloeden en dat is de rente. Maar dat is pas effectief als de samenleving daarop reageert zoals wij dat het liefst zien. Op zich verandert de wereld niet als wij de rente met een kwartpunt verlagen. Het gaat erom dat wij een signaal geven door dat te doen."

Een van de belangrijkste taken van De Nederlandsche Bank is die van toezichthouder. Wat houdt die rol wat u betreft in?

"We doen een eerste check op hoe het risico wordt gemanaged in financiële instellingen. Daarbij streven we ernaar om instellingen hun risico's te laten managen op een manier die past bij hun eigen profiel. Daarnaast is er de integriteit. Lange tijd heb ik die het belangrijkst gevonden. Niet alleen vanwege de morele kant, maar als een bedrijf een boef als baas heeft of als in een organisatie niet integer wordt gehandeld, wordt er onvermijdelijk een keer fraude gepleegd of onethisch gehandeld."

Hoe zorgt u nu voor integriteit binnen De Nederlandsche Bank? Is er een code?

"Er bestaan vele losse regels en die willen we nu gaan stroomlijnen en beter ordenen. Een instelling als de onze heeft een integraal integriteitsbeleid nodig. Het integriteitsbesef moet tot in alle hoeken en gaten van je organisatie doordringen. Daarna moeten we het in stand houden. Dan pas komen de regels."

Hoe komt het dat DNB geen volledig uitgewerkt integriteitsbeleid heeft?

"Omdat het hier nooit een issue is geweest. We handelen al een paar honderd jaar in discretie en vertrouwen en die zijn eigenlijk nooit beschaamd. Maar ook onze organisatie verandert. De doorloopsnelheid van het personeel is groter geworden. Vroeger namen we mensen aan wiens vader of grootvader hier ook al werkte en dan wisten we: die komt uit een goed nest. Zoals in de hele maatschappij is dat radicaal veranderd. Mensen die nu binnenkomen hebben niet langer de ambitie om hier veertig jaar te zitten en hun hele ziel en zaligheid met hun baan te verbinden. Dan ontstaat dus de behoefte om het integriteitsbeleid ook formeler in de hele organisatie zelf te verankeren. De reden dat we er zo laat mee zijn, is dus dat het beleid eerder niet zo nodig was. Maar we realiseren ons dat het topprioriteit hoort te zijn."

Er zijn ook organisaties die mordicus tegen het vastleggen van zo'n code zijn omdat het tegenstrijdig zou zijn met hun integriteit. Het idee is: wij zijn integer, maar als we dat vastleggen ontstaat wellicht het idee dat dat niet zo is.

"Je kunt niet alles in regels vatten, dat weet je van tevoren. Maar het gaat erom een bepaalde cultuur in je organisatie te verankeren. Als je alles wat verboden is expliciet gaat beschrijven, loop je het risico dat men alles gaat doen wat niet uitdrukkelijk verboden is. Dat werkt niet. Het lijkt mij beter om van algemene, abstractere regels uit te gaan en iedereen ervan te doordringen dat die regels royaal moeten worden uitgelegd."

Terug naar het optimisme voor 2006. Ik deel uw mening dat het niet slecht gaat in Nederland. Het is maar net wat je tegen jezelf zegt.

"We zitten ons op te winden over onzekerheden die uit de miljoenennota voortkomen of uit het beleid van de overheid of de olieprijsstijgingen. Terwijl de echte onzekerheden in je eigen leven van volstrekt andere aard en veel groter zijn. We creëren met z'n allen een fictie als we zeggen dat een modaal gezin er volgend jaar een half procent op voor- of achteruit gaat. Kijk eens wat dat gezin in dat jaar allemaal kan meemaken. Er vindt een huwelijk plaats waar lang voor is gespaard, een eerste schooldag, ziekte misschien. Dát zijn belangrijke momenten in het leven. Als je kijkt naar de bestedingsontwikkelingen en de mogelijkheden van een individu in een specifiek jaar, dan is dat volledig afhankelijk van omstandigheden waar zo'n miljoenennota geen millimeter invloed op heeft. Voor een deel creëer je dus een volstrekt fictieve wereld waarin een overheid aan knoppen draait. De veerkracht van mensen is gemiddeld genomen veel groter dan verondersteld wordt in beleidsnota's."

Als economen constateren dat het slecht gaat, besluiten mensen hun schouders eronder te zetten en dan blijkt dat we tien keer meer kunnen dan we dachten.

"Als we onze schouders ergens onder zetten, kunnen we inderdaad meer dan we denken. Verder is het zo dat als er een algemeen gevoel heerst dat de vooruitzichten gunstiger worden, er een spiraal ontstaat waardoor het vanzelf beter gaat. We hebben recent een onderzoek gedaan naar geluk en vertrouwen. Aan de hand van een reeks vragen aan een consumentenpanel bleek er geen enkel aantoonbaar verband te bestaan tussen vertrouwen in de economie en persoonlijk geluk. Je ziet een duidelijke ontkoppeling van hoe mensen dingen ervaren in hun privéleven en vertrouwen in een regering. Onze conclusie is, kort door de bocht geformuleerd: Nederlanders zijn gelukkig, maar ze mogen ook graag mopperen. 2006 ziet er gemiddeld genomen gunstiger uit dan 2005. Er zit weer wat groei in. Dat betekent dat er weer wat bestedingsruimte komt. Het allerbelangrijkste is echter dat er meer werk ontstaat. Dat is een kwantumsprong, een fundamentele mutatie. Een procentje bij je inkomen of eraf, dat verdien je wel weer terug door een paar schoenen wat langer te dragen, maar tussen wel of geen baan hebben, bestaat een enorm verschil."

Wat is de positie van De Nederlandsche Bank in een financiële wereld die snel verandert en uw rol in dat krachtenspel?

"Er is in Europa iets heel bijzonders gebeurd. Zonder dat er oorlogen aan te pas zijn gekomen, heeft een aantal landen zijn monetaire soevereiniteit opgegeven. Dat is veel unieker dan de meeste mensen zich realiseren. Het is een majeure stap voorwaarts in de internationale samenwerking. Als DNB zijn wij daar onderdeel van. Onze stem telt in Europa net zo zwaar als van welk ander lid van de Europese Centrale Bank (ECB) dan ook. De constructie is er een van samenwerking en we doen alleen het hoogst nodige samen in Frankfurt.
Het geeft ook een heel nieuwe dynamiek aan onze eigen organisatie. De mensen bij De Nederlandsche Bank vinden dat hun werk er veel en veel leuker op is geworden. Vroeger keken we uitvoerig naar de Nederlandse economie en draaiden dan aan een renteknopje. Nu werken en praten we samen met heel Europa. Een tweede punt van belang is dat wij als De Nederlandsche Bank centrale bank én toezichthouder zijn. Dat geldt lang niet voor alle centrale banken. Bovendien heeft Nederland een belangrijke en ingewikkelde financiële sector. Recentelijk zijn we gefuseerd met de Pensioen- en Verzekeringskamer, PVK, en we houden nu dus bedrijfseconomisch toezicht op de héle financiële sector. Dat is vrij uniek in de wereld. We zijn daardoor in staat onze taken zo goed mogelijk te integreren. Ik ben ervan overtuigd dat we beter toezicht kunnen uitoefenen doordat we de sector en de financiële markt zo goed kennen."

Praat u in Frankfurt ook over concrete problemen, zoals die nu in Italië spelen met ABN Amro en Antonveneta, bijvoorbeeld?

"Zeker. Zeker. Ik heb er laatst tot twee uur 's nachts nog over zitten ‘babbelen', zo noem ik het maar even. Zelf kijk ik graag wat ‘onthechter' naar deze zaak, naar de grote lijnen. Al waarschuwen mijn mensen hier me soms dat ik niet ik té onthecht moet raken. Bij de zaak Antonveneta heb ik me vanaf het begin gerealiseerd dat die tot een fundamentele verandering kan leiden. Niemand wil dat dit nog een keer gebeurt. Het doet me denken aan het rumoer destijds rond de benoeming van Wim Duisenberg als president van de Europese Centrale Bank. Meteen daarna ontstond de discussie of hij na vier jaar plaats zou moeten maken voor een Fransman of niet. Velen dachten dat die discussie zeer nadelig voor de ECB was. Duisenberg stelde toen luid en duidelijk dat hij zelf zou bepalen wanneer hij afscheid zou nemen. Mede hierdoor heeft de ECB zich een volstrekt onafhankelijke positie veroverd. En dat terwijl ze pas vijf jaar bestaat. Dat vind ik fabelachtig. En die positie heeft het gekregen doordat Duisenberg altijd heeft gezegd: ik ben onafhankelijk, ik bepaal wanneer ik weg ga en niet mijnheer Chirac. Wat ik mooi vind, is dat die discussie over onafhankelijkheid is gevoerd en gewonnen zonder het monetaire beleid te belemmeren. Als het een discussie was geweest over de rente, dan was die om te beginnen veel feller gevoerd, maar had bovendien invloed gehad op de financiële markten."

Er zit een aantal facetten aan uw functie waarin leiderschap een belangrijke rol speelt. Hoe zou u uw manier van leidinggeven definiëren?

"Dat vind ik moeilijk. In discussies over leiderschap worden vaak vele en mooie woorden gebruikt, maar uiteindelijk gaat het erom hoe je de werkvloer runt. Er spelen zoveel zaken waar je stapels boeken over zou kunnen lezen, maar daar leer je het niet zonder meer uit. Ik heb eens een medewerker gehad die een afdeling leidde op een manier waarmee ik het fundamenteel oneens was. We discussieerden erover en opeens pakte hij een cursusboek en begon me daaruit voor te lezen. Ik vroeg hem of hij ook zo met zijn medewerkers communiceerde en toen hij daar ja op antwoordde, heb ik hem gezegd dat we toch een andere functie voor hem zouden moeten zoeken. Zelf vind ik het vooral belangrijk dat ik toegankelijk en open ben. Dat ik benaderbaar ben en mijn boodschap duidelijk overbreng. Iedereen moet weten wat de opvattingen van de leider zijn. Die bepaalt welke richting de organisatie uitgaat. Toen de ECB vorm kreeg, stond mij bijvoorbeeld helder voor ogen dat de DNB haar internationale positie moest versterken en tegelijkertijd die in eigen land overeind houden. De fusie met de PVK kan hier niet los van worden gezien. Wat is leiderschap? Ik vind het zo'n vage term. Een goede leider is iemand die geaccepteerd wordt in de organisatie. Ook als men het niet met hem of haar eens is. Die wordt aanvaard omdat er vertrouwen is, omdat hij overtuigingskracht heeft. We hebben net een ingrijpende reorganisatie achter de rug, die vorig jaar is afgerond. Het was de eerste, echt grote reorganisatie bij DNB sinds 1814, dus die veroorzaakte een flinke beroering. Het past niet in onze cultuur."

Gaat u daardoor ook anders om met een reorganisatie dan de gemiddelde organisatie?

"In een reorganisatieproces moet je heel duidelijk zijn in wat je wilt en tegelijkertijd ook bereid zijn te luisteren naar individuen en ze binnen de grenzen van redelijkheid proberen te helpen. En dat is lastig. Er zijn mensen die twintig jaar op een bepaalde plek goed hebben gefunctioneerd en altijd trouw en loyaal zijn geweest, maar die tekort schieten voor hun nieuwe functie. Gelukkig functioneert ons mobiliteitscentrum heel goed. Het helpt mensen bij sollicitaties en scholing. Die begeleiding en zorgvuldigheid hoort ook bij leiderschap. Je hebt de verantwoordelijkheid voor mensen op je schouders genomen en het is zaak de juiste balans te vinden tussen die van je mensen en de inhoud. Dat is soms heel lastig. Na de fusie met de Pensioen- en Verzekeringskamer willen we de locatie in Apeldoorn sluiten. De mensen daar zijn daar natuurlijk niet blij mee. Dat begrijp ik heel goed, maar op een gegeven moment moet je als leidinggevenden kunnen zeggen: wij zien het probleem, maar we sluiten die vestiging toch, en helpen jullie bij de oplossing van jullie problemen."

Steeds meer mensen in onze samenleving zijn hoog opgeleid. Tegelijkertijd krijgen we zoveel regelgeving over ons uitgestort dat het gevoel van infantilisering ontstaat. Mensen doen vanuit eigen verantwoordelijkheidsgevoel al een heleboel zonder dat er regels aan te pas hoeven te komen.

"Ik zie dat dilemma ook. Bij onze eigen reorganisatie hebben we een aantal kernwaarden geformuleerd. Veranderingsgezindheid was er een van. De Nederlandsche Bank werkt vanuit continuïteit. We proberen mensen veel meer dan in het verleden eigen verantwoordelijkheden te laten dragen. Gemiddeld genomen vloeit de regelgeving voornamelijk voort uit internationale besluiten. De regels die vanuit Den Haag op ons afkomen, zijn voor zestig, zeventig procent afkomstig uit Brussel of internationale organisaties. Wij horen bij de centrale banken die internationaal gezien voorop lopen in hun pogingen de regellast te verlichten. Het ambivalente van de huidige politiek is dat er enerzijds een klimaat is waarin men met de mond belijdt dat er minder regels moeten komen. Tegelijkertijd krijgen wij als toezichthouder te maken met meer toezichtstaken. Den Haag heeft ons als een Zelfstandig Bestuursorgaan, ZBO, aangemerkt. Ik werk hier nu 23 jaar en ik heb nog nooit zoveel met Den Haag te maken gehad als in deze tijd, nu minder regelgeving een belangrijk speerpunt is.