Tom van Aken, Avantium: "Onze kracht zit in mensen"

23-10-2007 | Interviewer: Paul Nobelen | Auteur: Rita Jager | Beeld: Mark van den Brink

Tom van Aken, Avantium:
Bij zijn eerste kennismaking met het chemisch onderzoeksbedrijf Avantium was DSM-er Tom van Aken meteen verkocht. Sinds 2005 is hij er CEO. Al noemt hij zichzelf niet de slimste jongen van de klas. Die heeft het bedrijf op andere posities nodig.

Als CEO van een innovatief en hoogwaardig technologisch bedrijf kun je voor onverwachte uitdagingen komen te staan. "Ik moest die grijze massa hierboven even een tandje hoger zetten, het denkniveau hier is erg hoog," zegt Tom van Aken, CEO van het research- en technologie¬bedrijf Avantium in Amsterdam. "Hier werken een heleboel mensen die een stuk slimmer zijn dan ik." Maar de 36-jarige Van Aken ziet ook wel in dat hij niet het slimste jongetje van de klas hoeft te zijn, daarvan zijn er al genoeg. Hij heeft duidelijk zijn eigen meerwaarde: "Mijn kracht ligt op het vlak van de business en de communicatie. Dat is een van de redenen waarom ik op deze plek zit."


Avantium is een vrij jong bedrijf, in 2000 opgericht door enkele grote, internationale bedrijven en instituten uit de petrochemie en farmacie, met als aandeelhouders onder meer Shell, GlaxoSmithKline, Pfizer en participatiemaatschappij Alpinvest. De onderneming is opgericht om met gebruik van robots experimenten meervoudig en parallel uit te voeren, zodat er tijdwinst geboekt kan worden bij het ontwik¬kelen van nieuwe producten en processen. Met deze technologie, ook wel ‘high-throughput r&d' genoemd, is er een grotere kans op een doorbraak en kunnen nieuwe producten sneller op de markt gebracht worden. De experimenten die Avantium uitvoert, liggen op het terrein van katalysatorontwikkeling (voor duurzame en efficiënte productieprocessen, bijvoorbeeld minder uitstoot van CO2) en kristallisatieonderzoek (het vinden van optimale kristalvormen voor genees-middelen).

"Wij kunnen veel sneller en efficiënter chemisch onderzoek doen dan pak hem beet de afgelopen honderd jaar. Dat doen we door katalysatoren te maken, en vervolgens te screenen of en hoe ze actief zijn en wat ze precies doen. We doen dat niet in één reactor, zoals traditioneel gebruikelijk is, maar hebben kasten staan waarin 64 verschillende katalysatoren tegelijkertijd getest worden. Wij hebben een unieke technologie. Er zijn maar een handvol bedrijven in de wereld die hetzelfde kunnen en op dezelfde markt actief zijn als wij."

Wat is het unieke aan de technologie van Avantium?
"Het gaat vooral om de combinatie van hard- en software. De re-searchwereld gaat eigenlijk nu pas langzaam die kant op. Probeer maar eens aan een chemicus uit te leggen dat hij niet alleen het chemisch onderzoek moet doen, maar ook met robots en software moet kunnen omgaan. Dat is toch lastig. Om die reden zijn we ove¬rigens ook begonnen met apparatuur te ontwikkelen voor de weten¬schappers van onze klanten die zo gebruikersvriendelijk is, dat ze deze binnen een half uur kunnen leren bedienen. En waarmee ze in plaats van één experiment zestien experimenten tegelijk kunnen uitvoeren. We concurreren met deze apparaten niet met onze eigen technologie. We verkopen niet onze hele workflow; het gaat om een klein onder¬deel daarvan. Onze aandeelhouders waren hier in het begin wel wat bezorgd over, maar het werkt heel synergetisch. Er zijn veel bedrijven die moeite hebben met het uitbesteden van researchprojecten, maar die sinds wij deze apparatuur verkopen, wel bij ons aankloppen. Omdat ze zien dat het toch een stuk ingewikkelder is dan ze dachten. Doordat bedrijven met onze tools werken, besteden ze ook meer werk aan ons uit. Op die manier pakken we aan beide kanten de business mee."


Hoe is het toch mogelijk dat jullie dingen kunnen, die grote conglomeraten niet kunnen?
Lachend: "Ja, die vraag stellen we onszelf ook wel eens. Eigenlijk is die vraag ooit het beste beantwoord door Pfizer. Zij hebben gezegd dat ze zeker evenveel slimme mensen in dienst hebben als Avantium, maar dat het grote verschil is dat ze bij ons dicht bij elkaar zitten, en van verschillende pluimage zijn. Hier werken chemici, statistici, inge¬nieurs en software-ontwikkelaars met elkaar samen. En wij zijn een kleine, snelle onderneming. Wij kunnen veel sneller schakelen dan de Pfizers, BP's en Shells van deze wereld. Ook al zouden zij in hun orga¬nisatie met dezelfde teams werken, dan nog hebben ze te maken met budgetten en met een enorme hoeveelheid regels. Die bureaucratie hebben wij niet."


Dit onderzoek doet u vast niet van negen tot vijf. Hoe manage je een dergelijke onderneming?
"We hebben inderdaad geen beleid van werken van negen tot vijf, dat vind ik een beetje ouderwets. Je moet mensen ruimte geven en ook een beetje vrijheid voor de balans tussen werk en privé. Ik breng zelf 's morgens altijd de kinderen naar school of naar de crèche en dat betekent dat ik hier pas om kwart over negen of half tien ben. Onze bedrijfscultuur is zeer informeel en dynamisch. Sommige mensen vin¬den het zelfs tegen het chaotische aan. Maar waar het hier om gaat is dat mensen hun brains echt volledig kunnen laten werken. Als mana¬ger moet je inhoudelijk redelijk goed weten waar het over gaat. In ons managementteam zitten ook allemaal mensen die uit de business of uit de technologie komen. Zij zijn in staat om met gepromoveerde wetenschappers om te gaan en de unieke balans te bewaken tussen het klantgerichte en het innovatieve."


Hoe stuur je innovatie?
"Dat is een van de uitdagingen waar we hier voor staan. Het gaat erom dat je een sfeer creëert waarin mensen op een nieuwe, frisse manier tegen een probleem kunnen aankijken, waar de klant al heel lang naar gekeken heeft en niet uitgekomen is. Mensen krijgen hier echt de vrijheid om na te denken en met innovatieve oplossingen te komen, en met de apparatuur kunnen ze veel dingen in korte tijd uitproberen."


Ik neem aan dat de innovatie niet l'art pour l'art is.
"Wij zijn geen academisch onderzoeksbedrijf, we bevinden ons op een interessant snijvlak tussen industrie en wetenschap. We doen alleen maar industrieel onderzoek, vaak in samenwerking met de lei¬dende chemische en farmaceutische bedrijven. We hebben een van de meest geavanceerde laboratoria en die technologie is goed beschermd door middel van meer dan veertig patenten."


Vindt u de mensen het belangrijkste asset?
"Ja, absoluut. Daar gaat het om. Zij leveren die unieke toegevoegde waarde. We hebben een geweldig managementteam met daaronder - en daar ben ik het meest trots op - het team dat we hebben samen¬gesteld. Daar put ik al mijn energie uit. Grote bedrijven zien Avantium als onderdeel van hun eigen research. Dat is onze kracht. Naast inno¬vatief en resultaatgericht zijn we vooral ook gericht zijn op wat de klant wil bereiken."


U vindt het echt mooi hè?
"Ja, ik ben echt gepassioneerd door deze business. Ik zou niet veel bedrijven kunnen noemen waarvan ik hetzelfde zou kunnen vinden."


U heeft bij DSM gezeten, onder andere in New Jersey. Wat heeft u daar geleerd?
"Bij DSM heb ik geleerd om zaken te doen in een internationale set¬ting. De Amerikaanse manier van zakendoen is anders dan de Neder¬landse. Het is wat directer. Meetings zijn kort en heel erg to the point. En verder heb ik toch ook wel geleerd om systematisch strategisch te leren denken over je business. DSM is daar een goede leerschool voor. Het enige waar ik bij DSM tegenaan liep, is dat er allemaal mensen werken die heel goed zijn in het tot de laatste druppel uitknijpen van een business die al redelijk volwassen is. Terwijl ik veel meer iemand ben die dingen wil opbouwen." 


Bij Avantium bent u meer op uw plek?
"Toen ik hier kwam, was Avantium nog een business waar je aan moest bouwen. Ik had nog nooit van Avantium gehoord toen ik bena¬derd werd door een headhunter voor de functie van vice-president business development. De headhunter verwees me naar de website en ik dacht: ik begrijp echt niet wat die lui doen, maar ze hebben Shell, GlaxoSmithKline, Pfizer en Eastman als aandeelhouder. Er moet toch iets goed aan zijn. Dus ben ik hier gaan kijken. Direct toen ik het gebouw binnenkwam, wist ik het: dit wil ik. Toen ik wegging bij DSM verklaarde iedereen me voor gek, maar ik heb er nooit spijt van gehad. Waar ik wel aan moest wennen, was de kleine organisatie en het feit dat het denkniveau hier uitermate hoog is. Maar de uitdaging voor mij was dat de organisatie nog heel erg technologiegericht was en niet markt- en klantgericht."


Wat zijn uw persoonlijke doelen?
"Op zich lopen de doelen voor mij de komende jaren redelijk syn¬chroon met de organisatie. We hebben hier duidelijk een groeimissie. Aan de andere kant willen we de continuïteit van het bedrijf voor de langere termijn veiligstellen door eigen producten te ontwikke¬len. Daarvoor hebben we andere skills nodig. We zijn andere typen medewerkers aan het aannemen. Dat betekent ook een wat andere dynamiek binnen de organisatie. Ik vereenzelvig me bijzonder met deze plannen. Ik ben geen persoon die een enorme langetermijnvisie heeft over wat ik zelf wil doen. Het enige wat ik me nog ten doel heb gesteld, is om in mijn persoonlijke leven een keer van scratch een bedrijf te beginnen. Dit is wat dat betreft een supergoede en leer¬zame tijd voor me."


Wie of wat is uw grote voorbeeld?
"Ik heb niet echt een persoon als voorbeeld, maar wel een bedrijf, Genentec. Dit was het eerste biotechnologiebedrijf in Amerika, in 1976 opgericht door een wetenschapper en een venture capitalist. Ze werden door iedereen verketterd, zowel in de academische wereld als in de farmaceutische industrie, maar uiteindelijk zijn ze er wel in geslaagd om tegen de stroom in een volledig nieuwe industrie te starten."


Wat heeft u vooral geleerd bij Avantium?
"Hoe je met mooie nieuwe technologie geld moet verdienen. Dat is best lastig. In het begin hebben we veel moeite gehad om de juiste formule daarvoor te vinden. Wat ik ook heb geleerd is het bouwen aan een bedrijf. We bouwen hier redelijk allround aan de aandeelhou¬derskant, de werknemerskant en de klantenkant. We proberen die aspecten goed met elkaar in lijn te brengen. En als laatste heb ik ook veel geleerd over het samenstellen van een goed team en hoe je de goede mensen aantrekt en weet te motiveren."


Van welke mensen leert u nu nog?
"Van onze voorzitter van de raad van commissarissen, Ian Kent, een zeer ervaren man. Hij heeft in heel veel van dit soort bedrijven geze¬ten en is voor mij een soort gids in de dynamische tijden waar we hier doorheen gaan. Met hem bel ik elke week. Maar ik heb ook vrij veel contact met mensen bij andere biotechnologiebedrijven die ik als klankbord kan gebruiken. En ook intern zijn er mensen waar ik veel aan heb en die mij bijsturen als dat nodig is."


Hoe interessant zijn jullie voor investeerders? Maken jullie winst?
"In 2005 waren we voor het eerst cash-flow positief en in 2006 winstgevend, wat voor een bedrijf als dit toch een behoorlijke mijlpaal is. We groeien heel hard, de afgelopen jaren met meer dan veertig procent per jaar in omzet. We zijn een organisatie waar heel veel nieuwe dingen uit komen. Natuurlijk moet je geloven in die dingen, we vallen wat dat betreft voor investeerders wel in de categorie high risks, high rewards. Maar vergeleken met een echt biotechnologie¬bedrijf is het risico een stuk kleiner, omdat de grote concerns van de wereld hier projecten komen doen. Dat dekt het risico aan de onderkant af, en de eigen producten die we ontwikkelen zorgen voor potentieel aan de bovenkant."


Streven jullie een beursgang na?
"Dat is een van de opties. Zeker omdat we met het oog op de toe¬komst ook onze eigen ontwikkelingsprogramma's zijn begonnen. Daar hebben we geld voor nodig. Er zijn verschillende manieren om dat te financieren. Dat kan via een beursgang, maar we hebben ook een uit¬stekende aandeelhoudersbasis."


Waarom wordt Avantium niet overgenomen door een van de grote concerns?
"Dan is een hoop van de echte toegevoegde waarde direct weg. Als je Avantium onderdeel maakt van Shell of Pfizer dan ben je dat hele snelle meteen weer kwijt. Kijk, als we op een gegeven moment echt iets hebben uitgevonden, een patent hebben op een katalysator of een farmaceutisch product, dan denk ik dat ze die specifieke uitvin¬ding van ons willen kopen. Dat doen ze eerder dan de hele organisa¬tie overnemen."


Azen de grote concerns wel op uw mensen?
"Het grappige is dat ons managementteam bestaat uit mensen die ¬juist bij de grote bedrijven vandaan komen. Grote bedrijven hebben aantrekkelijke kanten, maar ook minder aantrekkelijke. De echte specialist, die de hele dag maar één ding wil doen, zal bij een multinational gaan werken. Maar als je een ondernemende wetenschapper bent, houdt van snel schakelen, graag werkt in een kleine organisatie waar je aan alle kanten mee moet denken, dan ben je hier beter op je plek. Of een concern als Shell of BP nou meer betaalt of niet."


Hoe scheiden jullie onderzoek voor concurrerende bedrijven als Shell en BP?
"Wij werken niet met concurrenten aan dezelfde onderwerpen. Als bijvoorbeeld BP van synthesegas een ander product wil maken, dan werken wij aan die omzetting alleen maar met BP. Verder werken we met kleine teams in aparte kantoren, die echt helemaal van elkaar gescheiden zijn. Ook de IT-systemen en de hele data-handling staan los van elkaar. Aandeelhouders als GlaxoSmithKline en Pfizer, of Shell en Eastman, hebben concurrerende belangen. Zij hebben eerst goed gecheckt of Avantium wel in staat was om die belangen te scheiden. Het is core voor onze business om confidentiële informatie ook echt confidentieel te houden."


Vind je dat in Nederland een innovatief klimaat heerst?
"Ik denk dat het er niet beroerd voor staat. Waar ik me zorgen over maak is dat we zoveel mensen uit het buitenland moeten halen om de posities op te vullen. Er moeten in Nederland meer goede mensen in de biotechnologie en chemie worden opgeleid. Die zijn er nu te weinig. Maar aan de andere kant moeten we misschien onze grenzen meer openstellen voor mensen uit het buitenland."


De naam Avantium, komt dat van avanceren?
"Ja, de oprichter van het bedrijf, Ian Maxwell, heeft dat bedacht. Avantium is avanceren in de zin van: een stap vooruit zetten. We willen continu een stap verder vooruit zijn dan de bedrijven om ons heen."


 

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 2 Waarderingen

Tom van Aken

Functies Tom van Aken


- CEO Avantium

Paul Nobelen

Functies Paul Nobelen


-
- Interviewer Management Scope
- Lid Raad van Advies Management Scope
- Eigenaar Dr Paul Nobelen Bestuursadviseur B.V.
- Lid denktank ABVAKABO FNV
- Lid Raad van Advies Professional Governance Institute Wagner Group
- Voorzitter Stichting Gemeenschapsfonds Blaricum
- Bestuurslid Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Platform Bewegen en Sport MBO
- Docent Corporate Governance 'inzicht in toezicht' Erasmus Universiteit Rotterdam
- Voorzitter Progammacommissie Stichting Management Studies VNO*NCW
- Lid Raad van Toezicht Stichting Terres des Hommes Nederland

Meer interviews