Aysel Erbudak, Slotervaartziekenhuis: “Ik wil geen rolmodel zijn”

Nog maar anderhalf jaar geleden balanceerde het ziekenhuis op het randje van faillissement. De afgelopen zes jaar kwam de zorginstelling jaarlijks een paar miljoen euro tekort, de directie lag overhoop met verschillende zorgverzekeraars. De redding kwam net op tijd en wel van Meromi Holding, de investeringsmaatschappij waarvan de Beverwijkse miljonair Jan Schram en Erbudak aandeelhouder zijn. Zij houden zich onder meer bezig met vastgoed, callcenters en medisch onderzoek. Dankzij de reddingsoperatie ging het Slotervaart bv de geschiedenis in als eerste commerciële ziekenhuis in Nederland. Een slechte ontwikkeling, zeiden tegenstanders van marktwerking in de zorg. Zij vreesden dat de kwaliteit van de zorg er onder zal lijden. Onzin, zei Erbudak. "Meer marktwerking zal de kwaliteit, de prijs en de service verbeteren." Na de koop waren er berichten over conflicten van Erbudak met de ondernemingsraad en de beveiligingsdienst. Zij kreeg de vakbond op haar dak. Een vakbondsbestuurder sprak van een "verslechterd sociaal klimaat in het ziekenhuis". Wekelijks kregen zo'n tien personen te horen dat ze misschien beter konden vertrekken. "In elk bedrijf worden mensen ontslagen. Wanneer dat bij mij gebeurt, verschijnt het in de krant." Erbudak wijt de stortvloed aan publiciteit aan het feit dat Nederland "nog moet wennen aan een commercieel ziekenhuis" maar dat is slechts de helft van het verhaal. Want ook Erbudak zélf valt op. Ze is jong, vrouw, allochtoon en zonder twijfel de enige ziekenhuisdirecteur met Tarkan, de beroemde Turkse zanger, op haar telefoon. Ervaring of diploma's op het gebied van zorg heeft ze niet. "Ik ben een dienstverlener in hart en nieren. Een ziekenhuis runnen is ook dienstverlening", zei ze bij haar aantreden. Daarbij is Erbudak jaren geleden veroordeeld voor een geschil met de belastingdienst waar ze nog een taakstraf voor moet uitvoeren. Al met al is ze een vrouw die veel stormen heeft doorstaan. Het heeft haar een rustige vastberadenheid bezorgd die je bij leeftijdsgenoten niet vaak aantreft.

Maar toch, een onderneming is iets heel anders dan een ziekenhuis. Zo heb ik het in elk geval wel ervaren.
"Ik heb me natuurlijk enorm moeten inwerken om de ziekenhuiswereld te leren begrijpen. Verder kom je hier alle disciplines van een gewoon bedrijf tegen. Je hebt hier alleen wat meer handen nodig. Zo hebben we een prachtige apotheek die onderzoek doet. Zo'n afdeling doet in principe niet veel anders dan de research & development afdeling van een gewoon bedrijf."

Een eigen onderzoeksafdeling, dat is voor een niet-academisch ziekenhuis vrij uitzonderlijk. Wat wilt u daarmee bereiken?
"Vooral op het gebied van oncologie is medisch onderzoek enorm belangrijk. Patiënten zullen er nu nog niet beter van worden, maar over vijf of tien jaar misschien wel en dat geeft hoop. Het lijkt me vreselijk om als ziekenhuis nooit een bijdrage te kunnen leveren aan de oplossing van zo'n levensbedreigende ziekte. Dan krijg je een onverschilligheid die je in het bedrijfsleven ook wel tegen komt: ‘Het spijt me, we kunnen niets meer voor u doen.' Een onderzoeksafdeling hoeft geen kostenpost te zijn. Je kunt ontdekkingen doen die commercieel zo rendabel zijn dat je er gigantisch veel geld mee kunt verdienen. In de farmaceutische industrie praat je al gauw over miljarden. Dat kan inderdaad jaren duren maar je hoeft er maar één te vinden. Het zijn trouwens allemaal gecalculeerde risico's die ik neem. Sommige mensen lijden aan een ziekte waarbij ze zich onfeilbaar voelen. Mijn zakenpartner Jan Schram en ik niet. Wij staan met beide benen op de grond."

Als directeur hebt u nu met mensen te maken die kwetsbaar en ziek zijn. Dat is iets heel anders dan een callcenter runnen.
"Natuurlijk. Je hebt hier met zoveel emoties te maken. Een patiënt die op het punt staat te overlijden, daar kun je geen geldwaarde aan koppelen. Artsen en verpleegkundigen worden geconfronteerd met ziekten waar nog geen oplossing voor is gevonden. Na elke lange werkdag vragen ze zich af of ze niets belangrijks zijn vergeten. Sinds ik hier werk, beschouw ik alle andere sectoren als luxediensten waarmee we luxeproblemen proberen op te lossen: krijgen mijn klanten genoeg rente, worden ze vriendelijk behandeld? De klant in de bankwereld is geen patiënt die zojuist een beenamputatie heeft ondergaan. Hoe dat is, weet je pas als je het zelf hebt ondergaan. Als directeur probeer ik me zoveel mogelijk in te leven."

Is het niet lastig om te ondernemen in een organisatie waar zoveel over te doen is geweest?
"Ik heb me verbaasd over alle negatieve publiciteit over het Slotervaart. Zelf heb ik een heel ander ziekenhuis leren kennen, met buitengewoon gepassioneerde medewerkers. Ze vertelden me over hun conflicten met de verzekeraars, met de zittende bestuurders. De organisatiestructuur klopte niet. Als ondernemer moet je goed naar je mensen luisteren. Op het moment dat de kop los raakt van de romp, klopt het niet meer."

Was dat het geval in het Slotervaart?
"Ja. De bestuurders wilden toe naar een compacte, uitgeklede organisatie. Dat hield in dat de onderzoeksafdeling zou worden opgedoekt. Maar hoe ga je onderzoekers in hart en nieren vertellen dat ze geen onderzoek meer mogen doen? Als je dat al niet snapt, begrijp je ook niet waarom je bestuurder van zo'n grote organisatie bent geworden. Een onderneming die zichzelf niet kan vernieuwen, is gedoemd te verdwijnen."

Hoe bent u erin geslaagd te ‘plussen', terwijl het Slotervaart een onoplosbaar probleem leek?
"Ik ben begonnen bij de directie zelf. Ik wil niet negatief zijn, maar ik heb nooit gesnapt waarom die mensen ooit zijn benoemd. De directiegebonden kosten liepen in de miljoenen. Als je competent genoeg bent, heb je geen miljoenen aan advieskosten nodig om de tent te kunnen runnen. En anders ben je gewoon niet capabel genoeg. Ik scherm niet met rapporten, geef mensen rechtstreeks feedback over hun functioneren. Daar hebben ze recht op. Anders ben ik hooguit mezelf aan het indekken. Verder wandel ik veel door het ziekenhuis, want daar halen wij ondernemers onze inspiratie vandaan. De oprichter van Ikea doet dat ook. Veel mensen vonden dat in het begin een beetje gek, want managers doen dat niet."

Hebben ze erg aan u moeten wennen?
"Zeker. Ik ben natuurlijk ook wel heel direct. Mijn kennismakingsronde begon altijd met vragen als ‘wat doe je hier' en ‘wat vind je van je werk'. Dat vonden ze wat onprofessioneel, terwijl het pure belangstelling was. Ook kreeg ik het verwijt dat ik te weinig aandacht had voor de motivatie van het personeel. Dat snap ik niet. Waarom werken ze hier dan nog? Wie moet mij dan motiveren om hier 26 miljoen euro in te steken en honderd uur per week te werken? Mensen vonden het ook vreemd dat ik scholing en opleiding zo belangrijk vind. Sterker, medewerkers die daar geen zin in hebben, horen hier niet meer thuis. Daar moesten veel medewerkers inderdaad behoorlijk aan wennen."

" Ik ben geen ondernemer geworden om populair te zijn"

U hebt het afgelopen jaar wel veel conflicten gehad: met de or, met de beveiligingsdienst. Er waren betalingsgeschillen met het Jan van Breemen Instituut voor reumazorg en de Polikliniek Jan van Goyen, instituten waar jullie mee samenwerken. Hoe gaat u daarmee om?
"Ik zoek conflicten niet op, maar ga ze ook niet uit de weg. Het is mijn kracht dat ik vanuit het organisatiebelang kan denken. Op sommige momenten moet je gewoon de baas zijn, waarbij je natuurlijk moet voorkomen om dat letterlijk uit te spreken. Op mijn strepen staan past niet bij mijn karakter - ik ben van nature bescheiden -, maar ik ben nou eenmaal voorzitter van de raad van bestuur. Bovendien ben ik geen ondernemer geworden om populair te zijn. Het is mijn taak om de continuïteit te waarborgen. Anders was ik wel de showbizz in gegaan."

Hoe is het conflict afgelopen?
"De voorzitter van de or en het hoofd van de beveiligingsdienst zijn allebei weg. Persoonlijk had ik niets tegen ze, maar ze hoorden hier niet meer thuis. Dat soort medewerkers hebben de uitwerking van een rotte appel. Ze demotiveren hun omgeving en daar moet je mensen tegen in bescherming nemen. Op het moment dat zo'n conflict zich op het hoogtepunt bevindt, zien de mensen niet wat jij ziet. Men verweet mij bijvoorbeeld dat ik geen oog had voor de veiligheid van het ziekenhuis, terwijl ik zag dat er heel andere dingen speelden."

Hebben uw medewerkers het uiteindelijk wél begrepen?
"Het duurde uiteindelijk een half jaar voordat mensen er achter kwamen dat het werk van het hoofd beveiliging vanaf 2005 praktisch had stilgelegen. Er was geen verslaglegging bijgehouden, niks. Dat heb ik mijn medewerkers zelf laten ontdekken door hen zijn spullen op te laten opruimen. Toen begrepen ze mijn besluit. Tegelijkertijd was het ook een signaal dat je hier alleen welkom bent als je gemotiveerd bent. Door de Nederlandse ontslagbescherming maakt twintig procent van de medewerkers er een potje van. Dat is demotiverend voor medewerkers die wel hard werken."

Klinkt alsof u in een stroperige cultuur terecht bent gekomen. Probeert u nu een cultuuromslag te creëren?
"Ja, ik stimuleer ambitie. Op het gebied van scholing en opleiding gaan alle remmen los. Daar zijn wel voorwaarden aan gekoppeld. Bij elke aanvraag kijk ik naar het verzuimgedrag van zo'n medewerker. Veel kort verzuim is voor mij het eerste signaal dat er iets mis is met zijn motivatie. Dat kan een reden zijn om een opleidingsaanvraag af te wijzen. Dat is voor zo'n medewerker vaak het signaal om te vertrekken. Mensen werden ineens zichtbaar, vonden het niet leuk om geen akkoord te krijgen voor een cursus of congres en trokken hun conclusies. Het afgelopen jaar heeft hier een flinke uittocht plaatsgevonden. Het korte verzuim is nu veel lager, we zitten op het landelijke gemiddelde. We hebben nu allemaal hetzelfde doel: een goed ziekenhuis runnen met een optimaal resultaat. We verschillen hooguit van mening over de weg die we daarvoor moeten bewandelen, maar ze voelen nu wel dat ik hier met de beste bedoelingen zit."

Naast uw voorzitterschap, vervult u nog steeds directeursfuncties bij de bedrijven die u en Schram in eigendom hebben. Zo bent u de baas van een ziekenhuis in aanbouw in Turkije, van de investeringsmaatschappij Meromi en van de callcenters A2 Antwoord Service en Intertel. Waar komt die enorme drive vandaan?
"Ik geloof dat je als ondernemer geboren bent. Ondernemers worden vaak vergeleken met kunstenaars. Net als schilders en componisten zijn ze heel gepassioneerd en creatief. Alleen is het bedrijf hun creatie."

U bent van plan nog meer ziekenhuizen over te nemen?
"Ja, dat zijn Jan Schram en ik inderdaad van plan. Het lijkt me leuk als mijn ziekenhuisconcept volume krijgt. Ik heb me nooit geïnteresseerd voor concepten die niet te vermenigvuldigen zijn. Ik zou bijvoorbeeld nooit een boetiek openen zonder er een winkelketen van te maken. Wat de overname van ziekenhuizen betreft heb ik geen vastomlijnd plan in gedachten. Het kunnen er twee, maar ook honderd zijn. Ja, ook in het buitenland."

Ik kan me voorstellen dat mensen u als rolmodel zien, het voorbeeld van de ziekenhuismanager nieuwe stijl. Herkent u uzelf daar in?
"Nee, ik beschouw mezelf helemaal niet als rolmodel. Ik praat nu vooral over mezelf, maar over het algemeen zal ik weinig refereren aan wat ik vind. Ik hoop wel dat ik dingen doe waar anderen een voorbeeld aan kunnen nemen. Ik kan me ook voorstellen dat mensen me in het begin bedreigend vonden, het raar vinden dat ik bereid ben honderd uur per week te werken. Dat is niet iets waar ik trots op ben. Het zit gewoon in mijn aard. Als je bent geboren met bepaalde talenten en ambities, moet je ervoor zorgen dat ze tot uitdrukking komen. Maar een rolmodel wil ik niet zijn. Behalve voor mijn eigen dochter."

Aysel Erbudak (39)
bestuursvoorzitter Slotervaartziekenhuis bv, directeur van ziekenhuis in aanbouw in Turkije, partner in investeringsmaatschappij Meromi, directeur van de callcenters A2 Antwoord Service en Intertel
Opleiding: HBO propedeuse
Hobby's: gezin en werk
Thuis: een dochter en twee zoons