Leiderschap vs. volgerschap
Het leiden van mensen verschilt van het managen van ‘dingen'. Werknemers zijn van vlees en bloed. Ze zijn geen ‘menselijk kapitaal' of ‘het belangrijkste bezit van de organisatie'. Leidinggeven aan mensen vereist dat je een band met ze hebt, ze in de ogen kijkt, met ze praat en e-mailt, voicemails voor ze achterlaat en - het belangrijkste - dat je naar ze luistert. Coherent leiderschap is een proces in twee richtingen: aan de andere kant spreekt iemand terug. Het is nog steeds top-down, maar ook bottom-up. De leidinggevende is bezig met een dialoog en stelt ook vragen.
Tussen leidinggevenden en ondergeschikten moet een nieuwe relatie vastgesteld worden. Vooral in onze postmoderne cultuur heeft volgen een ongunstige connotatie ontwikkeld, misschien door alle aandacht waarmee leiders en leiderschap worden overladen. Het onderwerp volgen is niet zo sexy als het bestuderen van leiderschap. Ondergeschikten hebben het stigma dat ze passief zijn, dat ze schapen zijn. Wie zou er in het openbaar willen bekendmaken dat hij ondergeschikte is en niet leider? Volgen is vanuit dit gezichtspunt niet een keuze, maar een noodzaak. Je neemt op je werk alleen genoegen met de rol van ondergeschikte als je in een situatie zit die de keuze voor een leiderschapsrol uitsluit. In deze visie zullen geëmancipeerde werknemers die de luxe hebben dat ze hun baan kunnen kiezen, altijd een leiderschapsrol nemen en niet kiezen voor de rol van ondergeschikte.
Maar het is duidelijk dat er veel meer indianen zijn dan opperhoofden. Er kan geen leiderschap zijn zonder ondergeschikten. Veel van de problemen in organisaties komen voort uit slecht volgerschap, of het op een verkeerde manier benaderen van leiderschap. Goed volgerschap zou wel eens belangrijker kunnen zijn voor het succes van een organisatie dan goed leiderschap. Daarom moeten we nadenken over de verbanden tussen leiders en ondergeschikten.
Zoals de Amerikaanse leiderschapsexpert Warren Bennis schreef: "Hoe langer ik effectieve leiders bestudeer, hoe meer ik ervan overtuigd ben dat het belang van effectieve ondergeschikten wordt ondergewaardeerd."
Actieve rol ondergeschikte
Leiders en ondergeschikten moet je niet los van elkaar zien, maar als een samenhangend geheel binnen een spectrum - van leiderschap naar volgerschap. Aan het ene eind van het spectrum wordt zwaar leiderschap gecombineerd met licht volgerschap, aan het andere eind zien we licht leiderschap gecombineerd met zwaar volgerschap. Of een leidinggevende zwaar of licht zal zijn, wordt beïnvloed door de zwaarte van de ondergeschikten die hij leidt, en vice versa.
Hoe het continuüm van leiderschap en volgerschap werkt, kun je in de praktijk zien bij Shell. In de bedrijfscultuur van Shell is het onderscheid tussen de twee geen punt van discussie. Alle leiderschapsrollen bestaan er uit zowel volgen als leiden, afhankelijk van de situatie. Bovendien heeft Shell, zoals zoveel grote multinationale ondernemingen, een carrièremodel dat is gebaseerd op functieroulatie. Dit houdt in dat een leidinggevende gemakkelijk voor iemand kan komen te werken die in het verleden voor hem of haar werkte. Dit vraagt van werknemers cultivering van het denkbeeld leidinggevende = ondergeschikte. Een andere reden waarom in de cultuur van Shell volgerschap zo nauw verweven is, is dat loyaliteit een gekoesterde waarde is in de onderneming. Goed volgerschap kan als een noodzakelijke consequentie van deze waarde worden beschouwd. Alle leiders van Shell beschouwen zichzelf allereerst en bovenal als loyale ondergeschikten van het bedrijf. Ze leiden in hun volgerschap en volgen in hun leiderschap.
In de tegenwoordige kennisintensieve organisaties is er een neiging naar licht leiderschap en zwaar volgerschap. Dit uiteinde van het continuüm is niet per se beter dan het andere uiteinde van zwaar leiderschap en licht volgerschap, maar het past beter bij moderne organisatorische concepten. De opkomst van kenniswerk en de voortgaande professionalisering van functies op alle niveaus, de toegenomen emancipatie van medewerkers met allerlei achtergronden - deze trends vragen een lichtere vorm van leiderschap dan de alomtegenwoordige vorm van command and control. Maar wil licht leiderschap werken, dan moeten ondergeschikten in staat zijn tot zwaar volgerschap. Dit betekent dat zij in staat zijn om extra verantwoordelijkheid te dragen en dat ook op zich nemen, om te leiden wanneer dat noodzakelijk is en dat ook uitdragen. Het concept van licht leiderschap vraagt een actieve rol van de ondergeschikte. Ook moet hij zich uitspreken tegen slecht leiderschap.
Het lichte leiderschapsmodel wordt momenteel toegepast bij zakelijke dienstverleners. De ondernemingen in deze branche nemen geen externe managers aan, maar plaatsen hun eigen professionals op leiderschapsposities. Het verschil tussen leidinggevende en ondergeschikte is hier al vloeiender, niet zozeer door de hiërarchische modellen, maar door de verschillende rollen die de professionals op hun werk hebben. Of ze leiden of volgen staat niet gegrift in steen, maar hangt af van de rol die ze hebben en de situatie waarin ze zich bevinden. Een professional met ruime ervaring in een specifiek vakgebied zou een projectteam kunnen leiden op dat vakgebied, maar zou ook ondergeschikte kunnen zijn in een andere setting.
Leiders van Shell zien zichzelf als loyale ondergeschikten van het bedrijf
Of je wel of niet een zware ondergeschikte of een lichte leider bent, wordt door veel meer bepaald dan door kennis en ervaring. Het is vooral een houding.
Het concept van zwaar volgerschap werd geïntroduceerd door de Amerikaanse managementwetenschapper Michael Useem in zijn boek Leading up; How to lead your boss so you both win. Volgens Useem "vereist leiderschap altijd meer dan een neerwaarts duwtje: het moet zowel van onderaf als bovenaf komen". Meer opwaarts leiderschap is essentieel: in plaats van uitsluitend degenen te motiveren die onder ons staan, moeten we nu ook degenen boven ons prikkelen. En in plaats van alleen te leren van degenen boven ons, moeten we ook luisteren naar degenen onder ons.
Bij bestudering wordt duidelijk dat zware volgers en lichte leiders dezelfde eigenschappen delen. Een voorbeeld: zowel zware volgers als lichte leiders luisteren goed en empatisch naar andere standpunten en meningen. Beide hebben respect voor degenen die ze leiden, of voor degenen door wie ze geleid worden. In zijn boek Management of the Absurd merkt Richard Farson op dat "een van de grote vijanden van organisatorische effectiviteit ons stereotype beeld is van de leider". Leiders zijn niet de helden die we vaak graag willen dat ze zijn. Uiteindelijk zit de kracht van de leider in zijn bekwaamheid om de kracht van de groep los te weken. Hiermee bedoelt Farson dat leiderschap verdeeld wordt over de leden -de rollen spelen, inclusief diverse varianten van de leiderschapsvarianten van de leiderschapsrol. Farson zegt: "Mensen die leidinggevende zijn in de ene situatie, zijn vaak ondergeschikte in de andere." In deze visie worden leiden en volgen twee kanten van dezelfde medaille: een goede leider is een goede ondergeschikte en vice versa. Nog interessanter is dat van een goede (lichte) leider verwacht wordt dat hij constant kan switchen tussen leiden en volgen. Dan is er uiteindelijk geen verschil tussen volgen en leiden. De hele dichotomie van leider-ondergeschikte is een bedrieglijke paradox. Volgen en leiden zijn geen rollen of denkrichtingen, maar interne activiteiten binnen dezelfde persoon die onmiddellijk kan switchen van leiden naar volgen en terug.
Farson: "Ik ben erachter gekomen dat er twee soorten goede werknemers bestaan. Een is de hulpvaardige assistent, die bereid is welke taak dan ook te accepteren die aan hem is toegewezen en deze snel en met goede wil kan afhandelen. De andere werknemer gaat verder, hij anticipeert op mogelijke behoeften en biedt oplossingen aan, niet problemen, hij biedt ideeën aan, niet klachten. Ook al wordt naar deze anticiperende rol zelden gevraagd, het is een belangrijke leiderschapsrol die vervuld wordt door hen die niet leiders genoemd worden." Deze visie past perfect in de nieuwe theorieën van de netwerkorganisatie. In dit concept is er niet langer een duidelijke hiërarchische structuur, maar vormen individuele medewerkers netwerken om dingen voor elkaar te krijgen.
Het stimuleren van zwaar volgerschap begint met het creëren van organisatorische concepten die leidinggevenden en ondergeschikten in staat stellen om een echte dialoog met elkaar aan te gaan. Beide zouden bereid en in staat moeten zijn om zich uit te spreken en naar elkaar te luisteren. Die bereidheid is deel van een persoonlijke houding en de bekwaamheid kan worden gestimuleerd door de ontwikkeling van leiderschap en volgerschap. Deze processen moeten ook in de organisatiecultuur doorsijpelen, bijvoorbeeld in de manier waarop vergaderingen worden gehouden en beoordelingen worden opgezet. Zwaar volgerschap zal zich ook ontwikkelen door het veranderen van organisatiestructuren en door langzaam de processen van command and control te deconstrueren. Dit betekent dat ondergeschikten ondersteund worden om verantwoordelijkheid te nemen. Hiervoor moeten ze adequaat geïnformeerd zijn, bijvoorbeeld door open bookmanagement, waarbij alle werknemers ‘de cijfers kennen'. Er kan geen monopolie bestaan op informatie of bronnen.
Volgers moeten ondersteund worden om verantwoordelijkheid te nemen
In vrijwel alle organisaties zal er behoefte blijven aan een minimaal niveau van leiderschap. Leiderschap kan maar tot zekere hoogte licht worden, volgerschap maar tot zekere hoogte zwaar. Er zal altijd een formele hiërarchie blijven en enige vorm van command and control. In het geval van licht leiderschap zullen de gebruikelijke verschillen tussen leidinggevenden en ondergeschikten echter minimaal zijn. Dat betekent dat leidinggevenden alleen marginaal beschikken over meer status, meer compensatie, meer macht en meer prestige dan hun ondergeschikten. Er zal altijd iemand verantwoordelijk blijven voor de uiteindelijke toewijzing van de bronnen, iemand die de missie van de organisatie als geheel in de gaten houdt. Je hebt nu eenmaal in enige mate leiderschap nodig voor volgerschap. Maar dit leiderschap kan veel, veel lichter dan vandaag de dag het geval is in de meeste ondernemingen.