Tjero Zomer is cultuurdrager bij Transavia

"Mijn zoon, schoondochter en kleinkinderen, mijn dierbaarste bezit, bevinden zich op dit moment in een van uw vliegtuigen. Een hele verantwoordelijkheid", aldus interviewer Tineke Bahlmann. "Wacht. Ik kijk meteen even waar ze zich op dit moment bevinden." Zomer begeeft zich naar een computer in de hoek van zijn kamer. "Lanzarote, zei u? Ik zie dat ze op tijd zijn vertrokken, acht minuten hebben getaxied en over twintig minuten landen. Alles verloopt volgens schema. Niets om u zorgen over te maken."
Zomer noemt zichzelf het wandelende voorbeeld van management development binnen Transavia. "Ik ben Drent van oorsprong, maar van mijn vader moest ik in Amsterdam gaan studeren. Zelf wilde ik daarna zo snel mogelijk weer terug naar het oosten van het land, maar daar is het nooit van gekomen. In 1974 kwam ik op de marketingafdeling van Transavia terecht en ik ben nooit meer weggegaan."

Houdt u zelf van vliegen?
"Nee. Absoluut niet. Het duurt me - net als autorijden overigens - allemaal veel te lang. Ik word altijd erg moe van het wachten. Geef mij maar gewoon een dag op kantoor."

Waarom werkt u hier?
"Dat heeft toch vooral met passie te maken. Passie om samen met anderen iets tot stand te brengen waarvan de buitenwereld zegt: ‘Dat heb je goed gedaan. Dat is oké.' Dat geeft voldoening. Heel concreet: als ik zie dat een vlucht op tijd is vertrokken, denk ik: dat hebben we goed gedaan."

" Ik houd absoluut niet van vliegen. Het duurt me allemaal veel te lang"

Maar die punctualiteit is er niet altijd.
"Zeker. We hebben in de luchtvaart immers te maken met ingewikkelde processen waarvan we veel variabelen niet kunnen beïnvloeden. De luchtverkeersleiding bijvoorbeeld. Maar ook het weer. Vorige week hadden we te maken met razendsnelle luchtstromen waardoor alle vluchten er een half uur langer over deden. We zijn dan met elkaar op de grond razend druk bezig om die vertragingen te compenseren. Op tijd vliegen is namelijk een van onze drie belangrijkste speerpunten."

Wat zijn de andere twee?
"Ons product moet kloppen voor de klant. Dat wil zeggen: de klant moet simpel en snel kunnen boeken, veilig betalen en goede informatie vinden, het vliegtuig moet schoon zijn, de veiligheid gegarandeerd, enzovoorts. En tot slot moeten onze klanten het gevoel hebben dat ze welkom zijn aan boord."

Hoe groot is Transavia nu?
"We zijn op dit moment na KLM de grootste luchtvaartmaatschappij op Schiphol. We hebben een omzet van bijna zevenhonderd miljoen euro, vliegen in 2008 met 34 vliegtuigen en zijn de grootse e-retailer van Nederland. Dat hebben we toch maar mooi met z'n allen voor elkaar gekregen. En dat is niet eenvoudig in deze bedrijfstak. Want we zijn bij uitstek een multi proces-onderneming. We hebben een complex commercieel proces, een omvangrijke technische dienst, een vloot van peperdure vliegtuigen, vliegers, stewardessen, grondpersoneel, planners, ICT'ers, enzovoorts. De kunst is om dit alles soepel met elkaar te laten samenwerken."

U bent al in 1974 bij Transavia gekomen. Uitzonderlijk in een tijd dat de dienstverbanden alleen maar korter worden. Is dit een voordeel of een nadeel?
"Ik ben zeker niet de enige die hier al lang werkt. Het verloop is ook bij onze vliegers bijvoorbeeld heel laag. Hier op kantoor is dat uiteraard een stukje hoger, met een gemiddelde leeftijd van 34 jaar. Ik mag hier dan lang werken, maar het voelt alsof ik bij zeven verschillende bedrijven heb gewerkt. Zoveel en zo vaak is er in al die jaren veranderd. Maar een langdurend dienstverband is in deze branche bepaald geen nadeel. Het duurt namelijk toch echt wel even voordat je de business leert kennen. Kijk, vliegtuigen financieren is zo ingewikkeld niet. Maar daarmee heb je nog geen bedrijf. Een bedrijf bouw je door op het juiste moment, de juiste beslissingen te nemen en door een lange adem te hebben. Het bedrijf dat we nu zijn, vindt zijn oorsprong al 25 jaar geleden. De liberalisering van de markt in Europa vond in de jaren tachtig plaats. Wij waren op dat moment een klein chartermaatschappijtje. KLM Blue was onze grootste vijand. Blue was evil. Als gevolg van de liberalisering zouden buitenlandse maatschappijen naar Nederland komen. We moesten onze blik naar buiten richten en actie ondernemen. Anders zouden we onherroepelijk het onderspit delven."

Wat werd het plan?
"Om te starten met lijndiensten. We hadden eigenlijk geen flauw benul waar we aan begonnen, maar we moesten iets doen. We kregen toen drie vergunningen: eentje voor IJsland, een voor Malta en een voor Londen Gatwick. Met die laatste zijn we aan de slag gegaan. KLM vond het maar niets en besloot prompt ook op Gat-wick te gaan vliegen. Maar we hebben toch doorgezet."

Had Transavia het zonder de lijndiensten niet gered?
"Ik denk dat ons bedrijf half zo groot zou zijn geweest als we een pure chartermaatschappij waren gebleven. Anders dan de markt voor lijndiensten, is de chartermarkt in al die jaren beperkt gegroeid. En juist de combinatie van die twee - het hybride model, zoals we dat noemen - maakt dat we succesvol hebben kunnen groeien"

Zijn er nog andere succesfactoren?
"We richten onze blik altijd goed naar buiten en zijn in staat om te focussen op onze keuzes. We kunnen niet goed uit de heup schieten. We doen nooit zomaar wat. We denken altijd goed na over wat we doen. Het nemen van beslissingen is namelijk helemaal niet zo moeilijk. Het wordt pas lastig als je bij het nemen van die beslissingen niet alles precies weet."

Hebt u wel eens foute beslissingen genomen? "Jazeker. In het kader van de liberalisering in de jaren tachtig dachten we dat we ons kunstje ook in het buitenland moesten gaan vertonen om niet te worden opgegeten door buitenlandse maatschappijen. We zijn toen gestart met Charter Europe. Dat was geen goede beslissing. We waren te duur en konden het niet bolwerken. Kort daarna zijn we ermee gestopt."

" Een van mijn overtuigingen is dat je leeft om te werken, en niet andersom"

Hoe gaat u om met dit soort tegenvallers?
"Je moet om te beginnen de kracht hebben om te stoppen en niet denken: we hebben nu al zoveel geïnvesteerd, laten we maar doorgaan. En die stopping power hebben we. We kunnen als bedrijf snel opschakelen, maar we kunnen evengoed de stekker eruit halen als dat nodig is. Daar zijn we niet bang voor. Zo hadden we tot een paar jaar geleden twee verschillende vliegtuigtypen. In het kader van de standaardisering besloten we de grotere Boeings 757 uit onze vloot te zetten en alleen de kleinere 737's te behouden. Dat was een lastig besluit, waarmee ook veel carrièremogelijkheden van vliegers werden doorkruist. Die willen graag doorgroeien naar een groter vliegtuig. Maar we hebben het toch gedaan, omdat het nodig was. We hebben dat kunnen verkopen, omdat we er wél een heel goed doordacht plan bij hadden. En wat we beloven maken we waar. Op het moment dat je de aandeelhouders en andere stakeholders gaat teleurstellen, verlies je draagkracht en geloofwaardigheid."

In 1991 is Transavia overgenomen door KLM. Hoe liggen de verhoudingen?
"We zijn onderdeel van Air France/KLM, maar we zijn de enige partij binnen de groep die onder de streep zelf verantwoordelijk is voor alles wat met de bedrijfsvoering te maken heeft. We kopen en financieren onze eigen vliegtuigen, bankieren bij een andere bank, hebben een raad van commissarissen die voor de helft uit niet-KLM'ers bestaat. We zijn wat dat betreft behoorlijk zelfstandig. Maar natuurlijk wel binnen de eigendomsverhoudingen van de groep. Er zijn in feite maar twee onderwerpen die we strategisch met elkaar afstemmen. Ten eerste de lijndiensten. We kunnen bijvoorbeeld niet zomaar een lijndienst openen naar Frankfurt. Dat zou ongewenste concurrentie binnen de groep kunnen opleveren. Het tweede punt betreft zeer grote investeringen, bijvoorbeeld vliegtuigen. Ook in dat geval stemmen we het af met de groep."

Is er sprake van gedwongen winkelnering?
"Nee. We zoeken heel duidelijk naar synergie bij elkaar, maar als het elders beter kan, doen we dat. Zo vindt het groot onderhoud van onze vliegtuigen niet plaats binnen de groep. Dit soort beslissingen levert soms pittige discussies op."

Waarom zou je als onderdeel van de groep autonoom willen blijven?
"De resultaten spreken voor zich. We doen het goed en daarmee is het voordeel van de zelfstandige bedrijfsvoering in ons geval wel bewezen. Het grote voordeel is dat je minder genoodzaakt bent om naar gemiddelden te zoeken. We kunnen hierdoor beter doen wat echt bij ons past. Maatwerk, zeg maar. Het voordeel van niet volledig in de grote groep geïntegreerd zijn, is ook dat medewerkers beter weten voor wie ze werken. Ik wil dat mensen wanneer ze 's avonds voor de spiegel hun tanden staan te poetsen, weten en voelen welke bijdrage ze die dag hebben geleverd aan transavia.com. Het moet voor hen duidelijk zijn wat het resultaat is geweest van hun inspanningen. Dat kan beter als de organisatie relatief klein en overzichtelijk is."

Hoe zou u deze organisatie typeren?
"We zijn een platte organisatie waarbij de mogelijkheden voor verticale carrières behoorlijk beperkt zijn. Medewerkers kunnen hier veelal niet makkelijk almaar verder groeien. Onze medewerkers zijn bovendien gewild op de arbeidsmarkt. Het is voor ons dus een enorme uitdaging om goede mensen in huis te krijgen en te houden. Maar we hebben ook gemerkt dat wanneer ze eenmaal binnen zijn, ze ondanks de beperkte verticale loopbaanmogelijkheden, het toch enorm naar hun zin hebben."

Wat maakt het hier zo leuk?
"Er wordt om te beginnen veel gelachen. We hebben plezier met elkaar. En ieders mening telt. We werken op basis van argumenten en overtuiging, en veel minder op basis van hiërarchie. Mijn deur staat hier altijd voor open."

Waarop selecteert Transavia zijn medewerkers?
"We kijken of ze in staat zijn hun eigen rechter te zijn en hun eigen verantwoordelijkheden te nemen. Daarnaast ga ik altijd op zoek naar hun passie. Die vind ik belangrijker dan de opleiding die medewerkers gevolgd hebben. Wie passie heeft, heeft motivatie."

Mogen medewerkers fouten maken?
"Nee. Om de donder niet. Zeker niet in de operatie. We kunnen het ons niet veroorloven om fouten te maken. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat er nooit fouten worden gemaakt, maar het gaat er om hoe je daarmee omgaat. In het geval van een fout moeten medewerkers zich in ieder geval vrij voelen om deze te melden, zodat we ervan kunnen leren. Incidenten in en om de vliegtuigen worden dan ook bijgehouden en gerapporteerd, en de medewerkers in kwestie wordt volledig beschermd. We kennen geen afrekencultuur. Maar wanneer een medewerker een verwijtbare fout heeft gemaakt die hij echt niet had mogen maken, kan dit tot ontslag leiden. Ook als het een administratieve functie betreft.'

Waar ergert u zich aan?
"Aan mensen die het lot van hun eigen leven uit hun klauwen laten vallen. Daar kan ik echt niet tegen. Mensen die zich als slachtoffer opstellen, wil ik hier ook niet hebben in de organisatie. Ik kan daar niet goed mee omgaan en ik kan ze ook niet laten groeien en beter maken. Ik zie dat als een van mijn tekortkomingen."

Waaruit bestaat volgens u goed leiderschap?
"Een goede leider is inspirerend en weet de passie van de mensen op zo'n manier bij elkaar te brengen dat het geheel meer is dan de som der delen. Ook weet een goede leider ervoor te zorgen dat medewerkers bereid zijn om net dat stapje meer te zetten. Maar bovenal moet een leider er vol in durven gaan en zijn overtuigingen over het voetlicht brengen."

Wat zijn die overtuigingen in uw geval?
"Een van mijn overtuigingen is dat je leeft om te werken. En niet andersom. De mens is mijns inziens niet geschapen om in ledigheid de aarde op te eten. Het is geen toeval dat de mens op aarde is. We hebben hier iets te doen met elkaar."

" Wanneer trek je de teugels aan, wanneer laat je ze vieren? Een eeuwige worsteling"

Welk onderdeel van leiderschap vindt u lastig?
"Om te weten op welk moment je de teugels aantrekt en op welk moment je ze kunt laten vieren. Dat is een eeuwige worsteling waar ik niet altijd goed uit kom. Aan de ene kant wil ik managers graag hun gang laten gaan zodat ze de dingen op hun manier kunnen doen. Aan de andere kant ben ik ook eigenwijs genoeg om te denken dat mijn manier soms toch beter is. Ik weet, ken en zie alles en heb overal een mening over. Maar er zijn natuurlijk meerdere wegen die naar Rome leiden. Ik vecht dan wel eens tegen mezelf. Soms blijkt in een later stadium dat ik toch sneller had moeten interveniëren. Dat goed timen vind ik knap ingewikkeld."

Wat is de uitdaging voor de komende tijd?
"Om verder voet aan de grond te krijgen in het buitenland. Het afgelopen jaar heeft Air France/KLM ons gevraagd om samen dochteronderneming Transavia France op te zetten. We vliegen daar nu met Franse vliegtuigen en Franse bemanning, maar wel onder de naam Transavia. Alles ziet er exact hetzelfde uit als in Nederland. We zijn veertig procent aandeelhouder van deze dochter en staan hiermee binnen de groep dus op de kaart in Frankrijk. Onze uitdaging voor het komende jaar wordt om onze beloftes voor deze dochter waar te maken en succesvol te zijn. Als dit lukt, dan is wat ons betreft de sky the limit."

Nieuwe interviewer
Tjero Zomer is een nieuwe interviewer van Management Scope. Zijn expertise in zakendoen via internet en zijn interesse in de mens achter de manager zullen bij zijn interviews met topbestuur-ders voor vruchtbare invalshoeken zorgen.

Tjero Zomer (58)
CFO Transavia
Opleiding: doctoraal bedrijfseconomie en kandidaats rechten, Vrije Universiteit Amsterdam
Loopbaan: vanaf 1974 werkzaam bij Transavia: sinds 1987 lid van de directie, daarvoor vanaf 1986 hoofd Lijndiensten en deputy general manager Hispania Lineas Aereas, Mallorca. Tussen 1983 en 1985 projectmanager, lid corporate managementteam, vanaf 1975 diverse staf- en lijnmanagerfuncties, en in 1974 begonnen bij marketing, consumentenonderzoek.Nevenactiviteiten: lid RvC Koninklijke Auping, voorzitter Stichting Finance for Charity
Vrije tijd: nietsdoen, golf, voedsel
Thuis: 34 jaar getrouwd met Wilma