De veeleisendheid van de Amerikaanse cultuur

Je noemt het woord empowerment, gedelegeerde autoriteit. Dat is echt een begrip in de Amerikaanse bedrijfscultuur. Hebben jullie het gevoel dat jullie empowered zijn om te doen wat nodig is om de markt te winnen?
Van Onsem: "Xerox is sterk geëvolueerd van een technologiebedrijf naar een bedrijf dat dienstverlening aanbiedt op een goede technologische ondergrond. Hoe we naar de markt gaan is bepaald op corporate level. Ik krijg daarbij wel de ruimte om in de regio waar ik werk die strategie te adapteren en lokaal te tunen."
De Rooij: "In Europa lopen we achter bij Amerika qua marketing en het in de markt zetten van merken. Amerikanen zijn daar erg bedreven in. Zij zijn als geen ander in staat om eenzelfde product voor meer geld te verkopen, puur op basis van het merk, kijk maar naar de Apples en Xeroxen van deze wereld. Dat gezegd hebbende toch een kanttekening: Amerikanen hebben wel eens het idee dat alles wat bij hun een succes is, altijd één op één te kopiëren is in Europa. Dat mag zo zijn in 95 procent van de gevallen, maar juist in de overige 5 procent zit de crux. Soms denken wij hier bij Mattel: kijk eens wat meer naar de lokale behoeftes. Een mooi voorbeeld is de lijn van Fisher Price die we in Amerika hadden met brandweermannen en politiemannen als actiefiguren. Die actiefiguren verkochten niet zo goed. Toen kwamen de aanslagen op de Twin Towers en opeens waren politie- en brandweermannen de helden van de natie. Alle ouders wilden dat hun kinderen ook de helden van de natie zouden worden, dus die figuren vlogen van het schap af. De Amerikanen zeiden: dit moeten we ook in Europa gaan doen. De actiefiguren werden geïntroduceerd in Duitsland, Frankrijk en Nederland, maar we raakten ze aan de straatstenen niet kwijt. We hebben achteraf navraag gedaan waarom mensen de actiefiguren niet kochten en toen bleek dat ouders hier deze beroepen niet als helden aanzien. En dan zie je dat verschillen die op papier heel klein lijken in de uitvoering ontzettend groot zijn."

Het Amerikaanse hoofdkantoor bepaalt dus welke producten in de Nederlandse schappen komen? Kun je niet van tevoren aangeven dat de markt hier anders is?
De Rooij: "Ik moet eerlijk zeggen dat er de afgelopen vijf jaar steeds meer overleg is bij de productontwikkeling. Dat heeft er misschien ook wel mee te maken dat de Europese markt voor Mattel harder groeit dan de Amerikaanse. Voorheen was het: dit is het bestaande portfolio en je mag daar zelf uit kiezen, maar het is wat het is, we maken geen aparte producten voor je aan. Er zijn nu lijnen die in principe alleen voor de internationale markt zijn. Zo is er bijvoorbeeld een lijn naast Barbie, die heet ‘My Scene' en is een soort uitgaanspop met een iets ander gezicht en stoerdere kleding. Die lijn heeft een ontzettend groot marktaandeel in Mexico, een van onze grootste markten wereldwijd. In Amerika doen we ‘My Scene' niet meer, maar voor de internationale markt wordt het nog steeds ontwikkeld. Tien jaar geleden was zoiets niet denkbaar geweest."
Van Onsem: "Onze markt wordt globaal en in principe zie je dat wat voor een large account in Amerika functioneert meestal ook past in de rest van de wereld. Dat zien we heel sterk in de servicesconcepten. Dat is ondertussen op wereldwijde basis al 25 procent van onze omzet, dat is geen small business meer. Voor Philips, KLM en andere globale spelers is het realiseren van managed services voor een werkplekomgeving eigenlijk op dezelfde manier te organiseren in Nederland als in de Verenigde Staten."

Welke mate van toezicht is er vanuit het moederbedrijf? Hoe worden jullie gestuurd?
Van Onsem: "Er is een strikte controle op het bevestigen van de resultaten, de revenue recognition. Wij voeren elke drie maanden een interne controleprocedure uit voor wat betreft de juistheid van de cijfers. Er is een enorme druk vanuit de wetgeving om ervoor te zorgen dat die controles plaatsvinden. Maar aan de andere kant geldt ook dat als er met je bedrijf in bepaalde landen issues spelen, de repercussies enorm zijn. Twintig jaar geleden was er nog geen pers die erop toezag hoe alles ging. Maar nu wil je als bedrijf absoluut zorgen dat je kwalitatief, correct en ethisch bent."
De Rooij: "Wij worden afgerekend op een eindomzet per maand en kwartaal. En marge. Marge is iets waar investeerders misschien nog wel meer naar kijken dan naar nettowinst. Die marge vinden zij iets zeggen over de rentabiliteit van het bedrijf."
Van Onsem: "Bij ons is marge ook enorm belangrijk. Het geeft aan hoe je op termijn de omzetstromen verder laat werken."
De Rooij: "Ik ben overigens vrij in hoe ik de eindomzet haal. Als de omzet in de productlijn voor jongens tegenvalt en er is iets wat het heel goed doet in de meisjeslijn, dan hebben ze er op het hoofdkantoor geen probleem mee dat ik het daar probeer te halen. Ik moet wel feitelijk onderbouwen waarom het niet lukt in de jongenslijn, het mag niet zomaar een gevoel zijn, daar nemen ze in Amerika geen genoegen mee. Ze willen data zien, cijfers, bijvoorbeeld onderzoeksgegevens over de doorverkoop aan de kassa. Een mooi voorbeeld van wat het goed doet is het elektronisch speelgoed voor meisjes. Dat is een categorie die groeit vanaf nul tot in de hemel. Wij weten niet waar het eindigt. Dus dan is het daar veel makkelijker scoren dan in bijvoorbeeld in een poppenmarkt die al jaren bestaat. Je kan daar hooguit een beetje marktaandeel van anderen wegpakken."
Van Onsem: "Wij checken hier lokaal wekelijks wat de progress van onze business is. En een keer per maand doen we dat geconsolideerd. Ook hebben we eens per maand de calls met de Europese directie over onze prognoses en outlooks, die altijd op basis van maand en kwartaal gebeuren. Het is een omvangrijke rapportage, voorgeschreven vanuit het hoofdkantoor. Dat we dat op deze manier doen is ook een beetje gerelateerd aan ons businessmodel. Zeventig procent van onze omzetstroom komt uit wat wij noemen de recurring revenues, onder andere verkoopcontracten, servicecontracten en de dienstverleningen die we leveren. Dertig procent is afhankelijk van wat we in een maand aan technologie in de markt zetten. Dat is toch behoorlijk. En ons businessmodel functioneert alleen door omzet te laten groeien. Als we dat niet kunnen, dan moeten we kijken of we meer marge kunnen halen uit diezelfde euro of dollar, wat in een enorm competitieve markt als de onze zeer moeilijk is. We hebben jaar na jaar te maken met prijserosies tussen de tien en vijftien procent. Dus we moeten altijd zoeken naar hoe we productiviteitsverbeteringen kunnen krijgen in onze kostenstructuur, zowel wat betreft directe als indirecte kosten."

Is dat een mechanisch proces bijna? Dat jullie zeggen: ik ben verantwoordelijk voor de omzet op maandbasis, en als de groei niet zo is als die zou moeten zijn, dan moet ik iets gaan doen, bijvoorbeeld snijden in de kosten?
Van Onsem: "Een maandresultaat of een kwartaalresultaat is uiteraard relatief kort. Toen ik naar Nederland kwam heb ik met het team een driejarenplan opgezet. Daar zitten dus milestones in, waarop je checkt hoe je met je plan onderweg bent. Voorlopig functioneert dat. Om in een competitieve markt omzetgroei te halen, kan je ook gaan kijken of je dat direct of indirect doet, ga je met partners samenwerken, zodat je niet te veel vaste kosten hoeft in te zetten om die omzetgroei te realiseren? Ik kan beslissen om bepaalde delen te outsourcen, dienstverlening in te kopen, of de vaste kosten variabel te laten maken. Uiteraard moet ik daar dan wel de go voor krijgen, maar ik heb de volledige vrijheid om dat businessplan uit te zetten. Accountability, dat is ook een belangrijk begrip bij ons. Als mijn opzet in lijn is met wat wij als Xerox als doelstellingen willen bereiken, dan krijgen we daar wel een fiat voor."
De Rooij: "Aan het begin van een maand gaan wij niet zeggen: het wordt heel lastig dit keer, laten we het plan maar naar beneden bijstellen. Dat is geen optie. Bij ons geldt heel sterk: wat gaan we doen om het plan alsnog te halen? Als je aan het eind van de rit je resultaten niet hebt gehaald, wordt daar wel zwaar aan getild. Als er een goede reden voor is, en je kan laten zien dat je er alles aan hebt gedaan, dan is het prima. Amerikanen houden van inzet, ze gaan in principe voor goud, maar heb je er alles aan gedaan en haal je zilver, dan zullen ze je dat nooit nadragen."

Begrippen als empowerment, accountability en resultaatgerichtheid zijn nu de revue gepasseerd. Ethiek is ook al even genoemd als een kernwaarde. Hebben Amerikaanse bedrijven de fundamentele overtuiging dat ethisch handelen een basisvoorwaarde voor goed zakendoen is?
De Rooij: "Amerikaanse bedrijven zijn misschien door schade en schande wijs geworden. En wellicht dat zij zich ook indekken door de claimcultuur die daar aan alle kanten heerst. Bij Mattel is de laatste jaren ethisch handelen en playing fair wel een heel belangrijke waarde geworden."
Van Onsem: "Ik denk dat het bij de Amerikanen een beetje in hun genen zit. Zij worden ook gedreven door de enorme repercussies die onethisch gedrag kan hebben op je business. In Nederland geldt dat als je een slecht verleden hebt, je wordt geschorst voor deelname aan aanbestedingen. De overheid spendeert elk jaar in totaal geloof ik veertig miljard euro aan aanbestedingen, dus daar wil je niet van uitgesloten zijn. Ethics is iets waar wij als Xerox enorm op staan. Het staat allemaal in een grote ethische code, waarbij men absoluut niet tolereert dat er minachtend of discriminerend opgetreden wordt als het gaat om minderheden, seksuele geaardheid of religie. Elke medewerker ondertekent elk jaar opnieuw die code of conduct."
De Rooij: "Wij hebben ook een code of conduct, die via een online training elk jaar weer even opgefrist wordt. Hierin staat bijvoorbeeld dat het aannemen van giften boven een bepaald bedrag of het onheus bejegenen van collega's op het gebied van overtuiging of religie uit den boze is. Het gaat om de core values van je bedrijf. Bij ons zijn die samengevat in play with passion, play together, play fair, play to grow. Nieuwe medewerkers krijgen deze core values ook altijd mee, om toch nog eens te benadrukken: hier staan wij voor, is dit waar jij je bij thuis voelt? Maar ik denk dat mensen die voor een Amerikaans bedrijf kiezen vaak al weten dat deze bedrijven die waarden hoog in het vaandel hebben staan."

Denken jullie dat ze die waarden hoger in het vaandel hebben staan dan Nederlandse bedrijven?
De Rooij: "Het is net als met alles in Amerikaanse bedrijven, het wordt iets uitvergroot. Het is misschien net iets meer overdone. Wij zullen dat met onze Hollandse nuchterheid over-the-top noemen, voor hen is het volstrekt normaal. Ik denk dat het meer gaat om een verschil in perceptie."
Van Onsem: "Ik kan dat wel onderschrijven."

Is er voor jullie nog iets anders wat - naast de al genoemde
kernwaarden - typerend is voor de Amerikaanse bedrijfscultuur?
De Rooij: "Passie, en dat de kost voor de baat uitgaat. Wat ik vaak meemaak in gesprekken met sollicitanten is dat ze heel erg bezig zijn met waar ze recht op hebben. Wat voor auto krijg ik, wat voor salaris, werk ik niet te veel uren? Terwijl het bij Amerikaanse bedrijven juist gewaardeerd wordt als je eerst extra stapjes doet. Overuren worden bij ons bijvoorbeeld niet uitbetaald, dat hoort bij de job. Zoals ik het bij Mattel zie, is het werk vooral ook een deel van je leven. Het is niet alleen je baan, je vindt het ook leuk om te doen."
Van Onsem: "Amerikanen zijn veel sterker betrokken bij het bedrijf. Ik merk bijvoorbeeld dat ze er geen probleem mee hebben om midden in de nacht op te staan om met Europa een conference call te doen. Dat zie ik zeker minder in Europa. Ik stel ook vast dat in bepaalde afdelingen bij Xerox eerder de Nederlandse of Belgische cultuur heerst van: ik doe mijn tijd. We zijn in Europa voornamelijk een sales- en marketingcompany en wij moeten er zijn als onze klanten ons nodig hebben. Dan wordt er toch wel van je verwacht dat je niet je eigen limiet zet en om vijf uur weggaat en je telefoon uitschakelt. Dat idee groeit wel meer en meer en mensen identificeren zich daar mee. Ook jonge mensen, zo stel ik vast."
De Rooij: "Of je past bij een Amerikaans bedrijf, of je past er niet. Er is geen tussenweg."
Van Onsem: "Maar de juiste mensen zijn moeilijk te vinden. Voor seniorfuncties valt één op de twee af. Dat is niet omdat die personen niet goed zijn, maar de fit is er niet. Ze kunnen niet omgaan met hoe wij werken. Het is belangrijk dat je mensen vindt die passen binnen het profiel. Je moet er toch wel mee om kunnen gaan dat het bedrijf maandelijkse cycli heeft, je moet een beetje een competitieve instelling hebben. Ik bepaal aan het begin van de maand wat ik ga realiseren, ik call dat en die call maak ik samen met mijn team dat alle afdelingen vertegenwoordigd, en dan zeggen we met z'n allen: oké, daar gaan we voor."

" Amerikanen worden ook gedreven door de enorme repercussies van onethisch gedrag"
Jo van Onsem, Xerox

De Rooij: "Je bent zelf verantwoordelijk voor hoe je aan het eind beoordeeld zult worden door het bedrijf. Het heeft niets te maken met of ze je aardig vinden, of dat ze je iets gunnen, maar met dat je accountable bent. Accountability heeft wel eens een negatieve connotatie, maar ik vind het prettig."

Wat spreekt jullie het meest aan als het gaat om werken voor een Amerikaans bedrijf?
Van Onsem: "Dat is toch wel die adrenaline, die positieve druk. Ik denk dat ik nu zo'n 250 maandafsluitingen gedaan heb en dat ik er tot mijn pensioen nog zo'n 250 ga doen. Mijn vader is leraar wiskunde, een ambtenaar, en hij zegt: maar jongen, wanneer komt er nou eens een einde aan, dat kan toch niet oneindig blijven doorgaan, waar blijven jullie dat vandaan halen? Dan zeg ik: we innoveren. Ik denk dat dat ook meespeelt, die innovatie, het denken over hoe we nu weer die extra omzetgroei gaan halen. Plus onze cultuur. Het past heel goed bij wat ik in mijn leven gedaan heb. Ik ben iemand die alles zelf gerealiseerd heeft. Ik heb op hoog niveau gehandbald, ik houd ervan om te winnen. Xerox sluit goed aan bij mijn karakter."
De Rooij: "Men noemt het zelfgenoegzaam dat sommige mensen zeggen: ik sta aan de top, dus blijf ik daar. Bij een Amerikaans bedrijf kom je daar niet mee weg, dan begint het werk pas. En dat werk is nooit af, geen dag is hetzelfde. Dat wat je gister gepresteerd hebt, was prima, maar het is nu niets meer waard en vanaf nu ga je het weer opnieuw bewijzen. Daar word ik iedere dag aan herinnerd en dat is iets wat mij buitengewoon bevalt."
Van Onsem: "Het is een race without a finish line."

Lees ook:
> Biografie Haico Meijerink
> Innovatie, loyaliteit en topmanagement
> Geen wildgroei aan Chiefs
> Risico's van uitbesteden
> ‘Zonder marketing geen groei'