Interview met Joop Saan, directeur Koninklijke Saan
Directeur Joop Saan wrijft met zijn mouw over de glimmende motorkap van een van de antieke Saan-vrachtwagentjes en groet een drietal mannen die in het museum aan het werk zijn. “Het zijn allemaal oud-medewerkers die hier op maandagochtend op hun fietsje naar toe komen en die het leuk vinden om als vrijwilligers te sleutelen aan de oude auto’s in dit museum. Die betrokkenheid is er bij dit bedrijf, en die koesteren we ook. Dat is prachtig. Heeft u die gouden kroon gezien boven de ingang van ons pand? Eveneens gemaakt door deze vrijwilligers. Eigen initiatief.”
De foto’s in het museum spreken voor zich. Koninklijke Saan uit Diemen, een bedrijf met een huidige omzet van zo’n 45 miljoen euro, is niet alleen een rijk historisch familiebedrijf uit 1897, het heeft - direct of indirect - regelmatig de pers weten te halen vanwege spectaculaire werkzaamheden. Wat te denken van het verhuizen van een olifant naar Artis, het in één keer verhuizen van Ajax naar de Arena, of de voltallige coördinatie en transport van het theaterspektakel Cirque du Soleil. Maar ook haalde het bedrijf in 2005 de publiciteit met het vervoeren van een KLM-Boeing door de Amsterdamse grachten die op weg was naar het Aviodrome in Lelystad. En dan was er ook nog de ontruiming van een gekraakt appartementencomplex aan de Amsterdamse prins Hendrikkade in 1980.
U zult het niet geloven, maar ik was daar persoonlijk bij aanwezig met mijn camera. Ik heb die meterslange kranen van u met daar bovenin containers gevuld met ME-ers met eigen ogen gezien.
“Het was inderdaad een nogal spectaculaire onderneming. Ik was destijds 22 en herinner me nog goed dat de politie bij mijn vader langskwam en vroeg of er containers in de kranen konden hangen. In die containers moesten ME-ers naar het dak van het pand worden getransporteerd en aan een ervan moesten brandweerspuiten worden vastgelast. De krakers konden immers nog wel eens lastig worden. En natuurlijk. Dat kon.”
Joop Saan werpt even snel een blik naar buiten. “Het is een goede dag vandaag.”
Dat kunt u zien?
“Jazeker. Ik zie dat de meeste voertuigen van het terrein af zijn. Dat betekent dat ze aan het werk zijn en dat er geld verdiend wordt.”
De kranten staan vol met berichten over de kredietcrisis. U heeft nogal wat te verhuizen, op te slaan en te transporteren. Gaat u het voelen?
“Absoluut. Zonder twijfel.”
Hoe gaat u daarmee om?
“We moeten meeademen met de markt. Daar zit niets anders op. We zijn bij uitstek een conjunctuurgevoelig bedrijf. Dat hebben we ook in 2003 gemerkt. Met name onze ‘speciaaltransport’ activiteit heeft daar last van. Dit onderdeel betreft transport en plaatsing van duurzame kapitaalgoederen, zoals machines en productielijnen, en is het meest afhankelijk van het investeringsgedrag van onze klanten. Verhuizingen, zeker de zakelijke, gaan vaak gewoon door. Want ook al sluiten kantoren, en ook al worden ze overgenomen, er zal dan alsnog verhuisd moeten worden.”
“ De derde generatie Saan was bij uitstek behoudend. Ze leenden bijvoorbeeld niets”
Gaat dat meeademen ook arbeidsplaatsen kosten?
“In de 110 jaar dat wij nu bestaan, heeft Saan nog nooit medewerkers gedwongen ontslagen. Wij vertrouwen erop dat dit ook nu niet nodig zal zijn. We hebben nu 350 mensen bij ons werken in Nederland. En we hebben momenteel nog geen personeelsstop. Bovendien investeert Saan veel in opleiding van de medewerkers. Die kennis behouden we ook graag! Wél zijn we nu voorzichtig met het aanbieden van vaste aanstellingen en houden we de arbeidscontracten maximaal flexibel.”
U bent vast niet het enige bedrijf dat kan verhuizen, transporteren en opslaan. Hoe onderscheidt u zich van uw concurrenten?
“Door te focussen. We richten ons altijd heel duidelijk op niches. Zo zijn we bijvoorbeeld gespecialiseerd in het vervoeren en plaatsen van roltrappen. Kijk, vervoeren kan iedereen. Maar wij beschikken ook nog over de kennis om de roltrappen te plaatsen. Daarmee bieden we de klant toegevoegde waarde. Dat is altijd waar we naar op zoek zijn en daar staan we inmiddels om bekend. Zo hebben we ook het volledige transport verzorgd van de Boeing die als cadeau van de KLM naar het Aviodrome in Lelystad moest. En daar komt heel wat bij kijken. Dit soort transporten doen we liefst zo veel mogelijk over het water en de vaarroute liep langs de zogenaamde ‘Hoge mastroute’ in Amsterdam. Het laatste stuk van Harderwijk naar Lelystad moest de Boeing echter over de weg. Stoplichten en ander straatmeubilair moesten op veel plekken langs het traject worden verwijderd. Daarbij kwam ook nog het aanvragen van de talloze vergunningen en ontheffingen. Wij organiseren alles. Van A tot Z. En als het moet huren we extra kranen bij collega-bedrijven.”
U zegt niet ‘concurrenten’?
“Ha. Die zijn er ook hoor. Maar we werken veel samen met andere bedrijven, en dan spreek ik liever over collega’s. Ook al vissen we in dezelfde vijver.”
Gebeurt er op het gebied van techniek nog veel in de verhuizingen en transport? Of is tillen nog steeds tillen?
“We hebben wel degelijk technologische ontwikkelingen doorgemaakt in ons vakgebied. Maar vergeleken met andere sectoren, is het werk niet spectaculair anders geworden. Het draait bij ons voornamelijk om manuren. Manuren zijn het duurst, en dus moeten we snelheid maken. Alles rijdt nu op wieltjes, we hebben verhuisliften, enzovoorts, maar uiteindelijk zijn het de mensen die de spullen vanuit een bedrijf in de verhuiswagen moeten zetten.”
En als het gaat om ict-ondersteuning bij planning en logistiek?
“Onze planners worden ondersteund door ict, maar ik wil dat niet volledig automatiseren. per uur komen hier verzoeken van klanten binnen. Het is echt last-minute werk, vergelijkbaar met een taxibedrijf. Dat betekent dat we de werkzaamheden voortdurend moeten aanpassen en inpassen. Geautomatiseerde plansystemen zijn daar vaak te star voor. Die starheid kan ik niet gebruiken.”
“Vergeleken met andere sectoren is het werk in al die jaren niet wezenlijk anders geworden”
Ik heb begrepen dat Saan sinds kort ook in Roemenië actief is. Waarom Roemenië?
“Deze stap hebben we gezet kort na de economische teruggang in 2003. De kraanverhuur liep dramatisch terug en even dacht ik erover om de kranen maar in een cellofaantje te wikkelen en ze tijdelijk op te slaan tot de markt weer zou aantrekken. Dat zou goedkoper zijn dan ze af en toe in te zetten. Prompt kwam ik iemand tegen die twee keer per maand naar Roemenië reisde en daar Nederlandse bedrijven hielp om hun business op te zetten. Ik ben met hem meegereisd en zag al snel dat onze oudste kraan daar de meest moderne van het hele land zou zijn. We hebben vervolgens 850 duizend euro subsidie gekregen van de Nederlandse overheid om kraanverhuur in Roemenië op te zetten en zijn aan de slag gegaan. We hebben tien Roemenen naar Nederland gehaald en getraind in ons opleidingscentrum in Almere. Ze hebben allemaal hun Nederlands hijsbewijs gehaald en rijden nu rond op de totaal twintig kranen die we inmiddels in Roemenië hebben rijden. De business loopt daar erg goed.”
U ziet ook mogelijkheden voor andere landen? Oekraïne bijvoorbeeld?
“Zeker. We zitten nu alleen in nederland en Roemenië. Maar verdere internationalisering is een mogelijkheid. Initiatieven als deze vallen of staan echter met de juiste partners. En die heb je niet altijd voor het oprapen. Maar we zullen zien. Het zijn bovendien bureaucratische landen, dus valt er veel te archiveren en op te slaan. Ook wat dat betreft zien we kansen.”
Het valt mij op dat u vooral kansen grijpt wanneer deze zich voordoen, maar dat u geen vooropgezette strategie lijkt te hebben voor uw bedrijf. Klopt dat?
“Natuurlijk denk ik - samen met mijn directieteam - na over de strategie van Saan. We denken na over de toekomst en waar we willen staan over een paar jaar. Maar ik sta altijd open voor wat er op ons pad komt. Die ondernemersgeest heeft Saan groot gemaakt.”
Wat ziet u als een van uw belangrijkste taken voor dit bedrijf?
“Het beheren van het familiekapitaal.”
Dat klinkt vrij behoudend?
“Dat zit een beetje in de familie. Mijn vader Piet en mijn oom Cor, de derde generatie Saan, waren bij uitstek behoudend. Ze leenden bijvoorbeeld niets. ‘Eerst sparen, dan uitgeven’, zo luidde het adagium. Hierdoor hebben ze een mooi en solide bedrijf kunnen opbouwen. Aan de andere kant vrees ik dat ze met deze instelling ook kansen hebben gemist.”
Welke kansen heeft het bedrijf om financiële redenen niet gepakt?
“Ik denk dat we bijvoorbeeld in de jaren tachtig eerder hadden moeten investeren in hele grote kranen en in internationalisatie van ons bedrijf. Daar zijn we te terughoudend in geweest. Maar liever te terughoudend, dan te risicovol. En weet u, vroeger was het nog zo slecht niet. Bedrijven willen altijd maar veranderen. Ze moeten altijd maar groeien en dan het liefst ook nog heel snel. Dat mag wat mij betreft wel wat minder. Gelukkig is er ook een beweging gaande die het goede uit de oude tijd terughaalt. De wijkagent is terug en banken bouwen weer gewoon kantoren dichtbij hun klanten in de woonwijk. En als het aan mij ligt, komt zo’n directeur uit diezelfde wijk. Die betrokkenheid tussen mens en bedrijf mag soms wel wat meer.”
Was het voor uzelf altijd duidelijk dat u in dit bedrijf zou komen werken?
“Nee. Ik ben na mijn studie eerst vijf jaar gaan werken als accountant bij Arthur Andersen. Ik heb daar de opleiding voor register accountant gevolgd en ben vervolgens financieel directeur geweest bij Budget Rent A Car. Daar werd met z’n allen keihard gewerkt, maar we hadden ook ontzettend veel plezier. Ik had het heel erg naar mijn zin en kreeg het gevoel dat we met ons team echt iets konden bereiken. Dat gevoel vind ik ook nu nog heel belangrijk. Eigenlijk had ik gedacht dat ik daar nog een hele tijd zou werken. Maar eind 1987 besloten mijn vader en mijn oom de zaak over te dragen aan de volgende generatie. Twee jaar later zouden ze ook de leiding overdragen aan een van ons. Ik was de enige die buiten het bedrijf carrière had gemaakt en in aanmerking kwam voor de positie van algemeen directeur.”
Hoe ging dat selectieproces in zijn werk?
“Mijn vader en mijn oom hebben de overdracht heel professioneel aangepakt. Er werd een adviesbureau binnengehaald die naar de structuur van de onderneming keek, maar ook assessments afnam en het personeelsbestand evalueerde. Heel slim was ook dat ze twee adviseurs op deze zaak hadden gezet. Een jongere, waar wij ons mee konden identificeren, en een oudere aan wie mijn vader en mijn oom zich konden relateren. Dat werkte heel goed. Zij kwamen met het advies mij mee te nemen in de procedure. Mijn broer en neven lieten mij weten: ‘Joop, jij weet weinig van kranen, maar wél veel van financiën. Als jij de zaak niet overneemt, moeten we iemand van buiten vragen.’ Hun verzoek kwam eigenlijk te vroeg voor mij, maar ik heb het toch gedaan.”
Gaf de beslissing om u directeur te maken spanning in de familie?
“Dat viel wel mee, hoewel we wel wat hobbels hebben moeten nemen. Mijn vader had natuurlijk duidelijk de hoofdprijs gekregen. Zijn zoon werd immers de baas. Mijn oom wilde graag een positie in het bedrijf vasthouden, maar dat zag ik niet zitten. ‘Ik krijg het vertrouwen of niet’, zo stelde ik. ‘Adviseur worden is prima, maar de rol van commissaris gaat me te ver’, zo liet ik mijn oom weten. En dat bleek gelukkig geen probleem. Maar zo zijn er die jaren in de familie best wat lastige gesprekken gevoerd. Toch is de onderlinge band altijd goed gebleven. We zijn nog steeds een hechte familie.”
Hebben de anderen ook een plek in het bedrijf gekregen?
“Jazeker. Mijn drie neven en mijn broer werken ook in het bedrijf. Het is niet zo dat iedereen op een managementpositie zit. Mijn broer is in eerste instantie benoemd tot hoofd materiaaldienst, maar inmiddels traint hij onze medewerkers in ons Saan Opleidingscentrum. Daar zit hij naar eigen zeggen meer op zijn plek.”
Wat voor leider bent u?
“Ik ben iemand die er bovenop zit. Ik wil altijd geïnformeerd zijn. Is er machineschade? Dan wil ik het weten. Ik ga er dan ook vaak zelf heen. Verder ben ik iemand die graag wil dat medewerkers zelf beslissingen nemen. Uiteraard weloverdacht, maar ik wil wél dat ze ze nemen. Ze hoeven niet overal vooraf toestemming voor te vragen. ‘De man die beslist brengt meer geld in de kist dan de perfectionist die de boot heeft gemist’.”
U bent het boegbeeld van deze onderneming?
“Zo zou je dat kunnen zeggen. Maar ik zeg altijd tegen de medewerkers: ‘Ik heet Saan, jullie zijn Saan.’”
U maakt deel uit van de vierde generatie. De volgende generatie staat alweer klaar. Houdt opvolging u bezig?
“Ik heb een broer en drie neven en samen hebben we 17 kinderen. Maar de nieuwe generatie heeft een andere band met elkaar dan de oudere. Mijn neven, mijn broer en ik hebben bijvoorbeeld altijd een sterke familieband met elkaar gehad. We woonden als buren samen boven het bedrijf, liepen samen naar school, speelden met elkaar, enzovoorts. De nieuwe generatie woont niet meer bij het bedrijf en een ieder leidt zijn eigen leven. Hoeveel leden van de nieuwe generatie uiteindelijk in het bedrijf zullen komen, is nu nog niet duidelijk. Maar ik ben pas vijftig, dus we hebben nog wel even tijd.”
En uw eigen kinderen?
“Ik heb er vier. Maar voor hun dertigste is de vijfde generatie niet ‘welkom’ in het bedrijf. Er is meer in de wereld dan Koninklijke Saan alleen.”
Wat als ze besluiten daarna niet terug te keren naar het familiebedrijf?
“Dan is dat geen ramp. Belangrijk is dat ze het leuk hebben in hun werk. Dat mag bij Saan zijn, maar dat mag ook ergens anders.”
Lees ook:
> Biografie Joop Saan
> Biografie Cees Pronk
> Harry van Zandwijk, Jan Snel:‘Omzetcijfers interesseren me niet’
“Natuurlijk denk ik - samen met mijn directieteam - na over de strategie van Saan. We denken na over de toekomst en waar we willen staan over een paar jaar. Maar ik sta altijd open voor wat er op ons pad komt. Die ondernemersgeest heeft Saan groot gemaakt.”
Wat ziet u als een van uw belangrijkste taken voor dit bedrijf?
“Het beheren van het familiekapitaal.”
Dat klinkt vrij behoudend?
“Dat zit een beetje in de familie. Mijn vader Piet en mijn oom Cor, de derde generatie Saan, waren bij uitstek behoudend. Ze leenden bijvoorbeeld niets. ‘Eerst sparen, dan uitgeven’, zo luidde het adagium. Hierdoor hebben ze een mooi en solide bedrijf kunnen opbouwen. Aan de andere kant vrees ik dat ze met deze instelling ook kansen hebben gemist.”
Welke kansen heeft het bedrijf om financiële redenen niet gepakt?
“Ik denk dat we bijvoorbeeld in de jaren tachtig eerder hadden moeten investeren in hele grote kranen en in internationalisatie van ons bedrijf. Daar zijn we te terughoudend in geweest. Maar liever te terughoudend, dan te risicovol. En weet u, vroeger was het nog zo slecht niet. Bedrijven willen altijd maar veranderen. Ze moeten altijd maar groeien en dan het liefst ook nog heel snel. Dat mag wat mij betreft wel wat minder. Gelukkig is er ook een beweging gaande die het goede uit de oude tijd terughaalt. De wijkagent is terug en banken bouwen weer gewoon kantoren dichtbij hun klanten in de woonwijk. En als het aan mij ligt, komt zo’n directeur uit diezelfde wijk. Die betrokkenheid tussen mens en bedrijf mag soms wel wat meer.”
Was het voor uzelf altijd duidelijk dat u in dit bedrijf zou komen werken?
“Nee. Ik ben na mijn studie eerst vijf jaar gaan werken als accountant bij Arthur Andersen. Ik heb daar de opleiding voor register accountant gevolgd en ben vervolgens financieel directeur geweest bij Budget Rent A Car. Daar werd met z’n allen keihard gewerkt, maar we hadden ook ontzettend veel plezier. Ik had het heel erg naar mijn zin en kreeg het gevoel dat we met ons team echt iets konden bereiken. Dat gevoel vind ik ook nu nog heel belangrijk. Eigenlijk had ik gedacht dat ik daar nog een hele tijd zou werken. Maar eind 1987 besloten mijn vader en mijn oom de zaak over te dragen aan de volgende generatie. Twee jaar later zouden ze ook de leiding overdragen aan een van ons. Ik was de enige die buiten het bedrijf carrière had gemaakt en in aanmerking kwam voor de positie van algemeen directeur.”
Hoe ging dat selectieproces in zijn werk?
“Mijn vader en mijn oom hebben de overdracht heel professioneel aangepakt. Er werd een adviesbureau binnengehaald die naar de structuur van de onderneming keek, maar ook assessments afnam en het personeelsbestand evalueerde. Heel slim was ook dat ze twee adviseurs op deze zaak hadden gezet. Een jongere, waar wij ons mee konden identificeren, en een oudere aan wie mijn vader en mijn oom zich konden relateren. Dat werkte heel goed. Zij kwamen met het advies mij mee te nemen in de procedure. Mijn broer en neven lieten mij weten: ‘Joop, jij weet weinig van kranen, maar wél veel van financiën. Als jij de zaak niet overneemt, moeten we iemand van buiten vragen.’ Hun verzoek kwam eigenlijk te vroeg voor mij, maar ik heb het toch gedaan.”
Gaf de beslissing om u directeur te maken spanning in de familie?
“Dat viel wel mee, hoewel we wel wat hobbels hebben moeten nemen. Mijn vader had natuurlijk duidelijk de hoofdprijs gekregen. Zijn zoon werd immers de baas. Mijn oom wilde graag een positie in het bedrijf vasthouden, maar dat zag ik niet zitten. ‘Ik krijg het vertrouwen of niet’, zo stelde ik. ‘Adviseur worden is prima, maar de rol van commissaris gaat me te ver’, zo liet ik mijn oom weten. En dat bleek gelukkig geen probleem. Maar zo zijn er die jaren in de familie best wat lastige gesprekken gevoerd. Toch is de onderlinge band altijd goed gebleven. We zijn nog steeds een hechte familie.”
Hebben de anderen ook een plek in het bedrijf gekregen?
“Jazeker. Mijn drie neven en mijn broer werken ook in het bedrijf. Het is niet zo dat iedereen op een managementpositie zit. Mijn broer is in eerste instantie benoemd tot hoofd materiaaldienst, maar inmiddels traint hij onze medewerkers in ons Saan Opleidingscentrum. Daar zit hij naar eigen zeggen meer op zijn plek.”
Wat voor leider bent u?
“Ik ben iemand die er bovenop zit. Ik wil altijd geïnformeerd zijn. Is er machineschade? Dan wil ik het weten. Ik ga er dan ook vaak zelf heen. Verder ben ik iemand die graag wil dat medewerkers zelf beslissingen nemen. Uiteraard weloverdacht, maar ik wil wél dat ze ze nemen. Ze hoeven niet overal vooraf toestemming voor te vragen. ‘De man die beslist brengt meer geld in de kist dan de perfectionist die de boot heeft gemist’.”
U bent het boegbeeld van deze onderneming?
“Zo zou je dat kunnen zeggen. Maar ik zeg altijd tegen de medewerkers: ‘Ik heet Saan, jullie zijn Saan.’”
U maakt deel uit van de vierde generatie. De volgende generatie staat alweer klaar. Houdt opvolging u bezig?
“Ik heb een broer en drie neven en samen hebben we 17 kinderen. Maar de nieuwe generatie heeft een andere band met elkaar dan de oudere. Mijn neven, mijn broer en ik hebben bijvoorbeeld altijd een sterke familieband met elkaar gehad. We woonden als buren samen boven het bedrijf, liepen samen naar school, speelden met elkaar, enzovoorts. De nieuwe generatie woont niet meer bij het bedrijf en een ieder leidt zijn eigen leven. Hoeveel leden van de nieuwe generatie uiteindelijk in het bedrijf zullen komen, is nu nog niet duidelijk. Maar ik ben pas vijftig, dus we hebben nog wel even tijd.”
En uw eigen kinderen?
“Ik heb er vier. Maar voor hun dertigste is de vijfde generatie niet ‘welkom’ in het bedrijf. Er is meer in de wereld dan Koninklijke Saan alleen.”
Wat als ze besluiten daarna niet terug te keren naar het familiebedrijf?
“Dan is dat geen ramp. Belangrijk is dat ze het leuk hebben in hun werk. Dat mag bij Saan zijn, maar dat mag ook ergens anders.”
Lees ook:
> Biografie Joop Saan
> Biografie Cees Pronk
> Harry van Zandwijk, Jan Snel:‘Omzetcijfers interesseren me niet’