Francine Houben (Mecanoo) vs Philip Houben (Wavin)
Als kind zijn we ook vaak verhuisd. Van Zuid-Limburg naar Den Haag en later naar Groningen. Het heeft mij geleerd om te observeren en me steeds aan te passen. Hoe kijk je daar zelf op terug?
"Jij kunt nu nog de verschillende huizen, keukens en landschappen van toen uittekenen; dat observeren heb ik minder. Ik vond het vooral spannend om nieuwe mensen te leren kennen, en mijn positie te veroveren. Het opgeven van vertrouwde zaken vonden we allebei nooit zo’n probleem. Ik heb die verhuizingen vooral als positief ervaren.”
We komen uit een gezin van vijf kinderen, die allemaal ondernemer zijn geworden of ergens de hoogste baas zijn. Zit dat in onze genen, denk je?
"Als je naar onze stamboom kijkt, zitten daar weinig ondernemers in, maar wel veel burgemeesters en pastoors. De gemene deler is ‘besturen’. Ondernemen is uiteindelijk ook besturen, maar dan met een hoger risicoprofiel. Het zal deels in de genen zitten, maar het is zeker ook bepaald door de sfeer thuis. Jij ging op je veertiende al liftend door Europa, ik ging op jonge leeftijd voor een langere periode naar Borneo. En dat in een tijd zonder mobiele telefoon en e-mail. De vleugels uitslaan en het nemen van je verantwoordelijkheid is altijd heel erg gestimuleerd in onze jeugd.”
De 90 medewerkers van Mecanoo zijn voor mij een soort familie. Ik ken ze allemaal en moet er niet aan denken om een groep mensen te moeten ontslaan. Jij hebt 7000 mensen in dienst en moet wegens de crisis honderden mensen ontslaan. Hoe moeilijk is dat voor je?
"Voor mij is de top100 van Wavin ook een soort familie. Binnen die groep probeer ik een gevoel van saamhorigheid te creëren met gemeenschappelijke doelstellingen. Als die top100 hetzelfde doet voor hun top100, dan heb ik die 7000 mensen bereikt. Als ik moet saneren, is dat ook voor mij een pijnlijke beslissing. Maar als beursgenoteerde onderneming ben je daar wat afstandelijker en harder in. Mecanoo is een nichespeler en heeft daardoor meer mogelijkheden om de crisistijd door te komen. Wij zijn marktleider in Europa en hebben die keuze niet. We moeten mee ademen met de markt, zeker als het zo hard gaat als nu. Cash en kosten zijn dan de enige zaken waar we direct mee kunnen reageren, en snijden in de kosten betekent algauw dat we mensen moeten ontslaan.”
Je hebt te maken met aandeelhouders die vaak gericht zijn op de korte termijn. Is dat niet bloedlink, kan het niet leiden tot asociaal gedrag?
“We beheren andermans geld en dus staan we onder druk van de aandeelhoudersopinie. We hebben institutionele beleggers die er voor de lange termijn in zitten, maar natuurlijk ook hijgerige aandeelhouders die alleen aan de korte termijn denken. Het is mijn taak om goed naar al die belanghebbenden te luisteren en beslissingen te nemen die ook de belangen van het bedrijf op de lange termijn zekerstellen. Zo blijven we investeren in Oost-Europa, hoewel de risico's daar groter zijn. Maar we zetten door, omdat daar structureel meer marktpotentie is dan in West-Europa.”
“ We beheren andermans geld en staan dus onder druk van de aandeelhoudersopinie”
Worden jullie zwaar geraakt door de kredietcrisis?
“Absoluut. We leveren aan de bouw en de bouw wordt bij uitstek gefinancierd met vreemd vermogen. Door de kredietcrisis wordt die financiering minder of duurder. In Ierland, Engeland en Spanje is de woningbouw al met dertig, veertig procent onderuit gegaan. Omdat we de bestellingen van vandaag, overmorgen leveren, voelen we een daling in de markt direct. En dus moet je als de donder je kosten aanpassen. Ondanks de maatregelen is onze nettowinst afgelopen jaar met meer dan 60 procent terug gelopen.”
Als je leest over economie, lees je steeds dat ‘groei’ moet. Mecanoo groeit ook steeds een beetje, maar dat hoeft voor mij helemaal niet per se. Moeten jullie groeien?
“Organisaties zijn levende organismen, ze bestaan uit mensen. Mensen willen groeien. Ze willen volgend jaar een beetje meer verdienen of een meer uitdagende job dan dit jaar. Dat betekent inherent dat je als bedrijf moet groeien op den duur, anders red je het niet. Het betekent overigens niet dat je omzet elk jaar met 20 of 30 procent moet toenemen. Maar wel in zo’n tempo dat het medewerkers tevreden stelt en ruimte geeft. Als talentvolle jonge mensen moeten wachten tot hun baas met pensioen gaat, dan raak je ze kwijt.”
Groeien jullie vooral door acquisities?
“Je wilt het liefste organisch groeien, dat is de goedkoopste en aantrekkelijkste manier. Maar in onze tak van sport is het kopen en uitbouwen van een bestaand bedrijf vaak beter dan het neerzetten van een nieuwe fabriek. Het is ook veel te duur om onze buizen over duizenden kilometers te transporteren; het is de duurste manier om lucht te verplaatsen, zeg ik altijd. We kunnen dus niet zeggen: we hebben een fabriek in Bulgarije en vanaf daar trekken we Turkije in. Alleen als er geen lokale partijen zijn, zoals in Rusland, starten we zelf een kleine fabriek.”
Ik kom Wavin overal tegen. Laatst in Indonesië zag ik jullie materiaal op straat liggen. Wavin heeft trouwens een mooi logo.
“Dank je. Dat vind ik vooral van jou prettig om te horen, want je hebt er oog voor.”
Hoe bepaal je in welk land je actief wordt?
“Vorig jaar besloten we om in Turkije een bedrijf te kopen. Dat hebben we gedaan om drie redenen. Allereerst zal de vraag daar harder toenemen dan in West-Europa; het is een groeimarkt. Daarnaast is er behoefte aan onze producten en ten derde is de structuur van de markt gunstig. Je wilt niet in een land binnenkomen waar twintig partijen ieder vijf procent van de markt hebben. Belangrijk is verder dat het bedrijf wat je overneemt een cultuur en capaciteit heeft die bij je past. Voor mij persoonlijk is een leuke bijkomstigheid dat ik in Turkije gewoond heb, maar dat speelt bij de besluitvorming verder geen rol.”
Is Wavin een gedecentraliseerd bedrijf?
"Ja. We hebben in vijftien landen fabrieken. Dat lijkt misschien veel, maar dat komt allereerst door de hoge transportkosten. Daarnaast kent de bouw veel nationale specificaties. Een buis voor dezelfde rioleringstoepassing kan in Duitsland volledig andere standaards hebben dan in Nederland. Daarom is tachtig procent van de omzet local for local. Toen ik begon was dat zelfs 95 procent. Dit percentage zal nog verder dalen, want er komen steeds meer Europese bouwvoorschriften met standaardisatie
van bouwmaterialen en toepassingen.”
Het leuke van de bouw is dat je met je voeten in de aarde staat. Het is iets anders dan iPhones over de wereld verkopen. En of het nu de architect, de loodgieter of de metselaar is: iedereen is trots op zijn nieuwe gebouw. Hebben jullie dat ook?
"We doen steeds meer aan solution selling. In dat geval leveren we niet alleen de buizen, maar maken we ook de aansluitingen, de tekeningen en de specificaties. De installatie doen we niet zelf, dat laten we over aan aannemers en installateurs. Wel laten we in ons jaarverslag in toenemende mate de gebouwen zien waar onze producten in zitten. Ik ben er wel jaloers op dat jij zoveel makkelijker je mensen kunt motiveren. Het is de tegenstelling van oogstrelende gebouwen versus simpele buizen, en dan zeg ik het nog netjes. Een medewerker kwam eens naar me toe na een gelikte pr-presentatie en zei: ‘Meneer Houben, maar uiteindelijk maken we toch gewoon strontbuizen?’ Dan vertel ik hem dat we een product maken waar twee miljard mensen om staan te schreeuwen: we brengen water, hygiëne en warmte in ieders nabijheid. Jij hoeft dat verhaal niet te vertellen, want je maakt een product waar over vijftig of honderd jaar nog steeds jouw naam op staat. Ik heb meer argumenten nodig om mijn mensen de zinvolheid van onze bezigheden uit te leggen.”
Hoe halen jullie jong talent binnen? Jongeren lopen misschien eerder warm voor Philips dan Wavin?
"Een van de voordelen van een beursnotering is dat je naamsbekendheid en aantrekkelijkheid groter wordt. Je bent vaker in het nieuws, mensen lezen er over. Als we direct met Philips en KLM moeten concurreren, is dat misschien een probleem. Maar in ons vakgebied en in de regio’s waarin we werken, hebben we een buitengewoon goede naam. Achter de IJssel heet Wavin ‘de Wavin’. Iedereen kent ons. Mijn mensen moeten op feestjes met trots kunnen vertellen dat ze voor Wavin werken. Dat is bij jou makkelijker dan bij ons. Bij ons moet het niet uit het product komen, maar uit het aanzien dat ons bedrijf lokaal heeft. We zitten niet in Amsterdam en Milaan, maar in kleine plaatsen als Hardenberg en Varennes in Frankrijk. Daar zijn we de belangrijkste werkgever in de omgeving en vaak het enige bedrijf dat al vijftig jaar groeit. De lokale directeur staat in aanzien en iemand die bij Wavin werkt, werkt bij een bedrijf dat het goed doet. Daar moet je de trots uithalen. Nee, we hebben nooit een probleem gehad met mensen aantrekken.”
En je biedt internationale mogelijkheden.
“Zeker. Sommige van onze Nederlandse talenten zitten in Italië, Denemarken of Rusland. We streven zoveel mogelijk naar lokaal management, maar tussendoor zijn er openingen. Een van onze mensen is net drie jaar de baas geweest in Noorwegen. Het is leuk als je dat kunt bieden als bedrijf. Door het toenemend aantal tweeverdieners wordt het wel moeilijker om mensen uit te zenden. We bieden iemand een prachtige baan, maar wat gaat zijn of haar partner doen? Vroeger waren het altijd de Nederlanders die hun vinger opstaken voor buitenlandse benoemingen, nu steeds vaker de Polen en Tsjechen.”
Binnen Mecanoo staan innovatie en duurzaamheid hoog op de agenda. Wat doet Wavin aan innovatie?
“We snijden overal in, behalve in R&D en productontwikkeling. Dat is heilig. Op den duur maken service en innovatie het verschil in onze bedrijfstak, daar investeren we in. Ieder jaar komt zeker vijftien procent van onze omzet van producten die we pas vijf jaar hebben. Om dat gaande te houden hebben we jaarlijks vijftig miljoen omzet aan nieuwe producten nodig. We hebben een R&D-budget van 15 tot 20 miljoen euro, iets meer dan 1 procent van onze omzet. Dat is in onze industrie relatief hoog. We hebben een eigen onderzoekscentrum in Dedemsvaart waar vijftig medewerkers voortdurend aan nieuwe leidingsystemen werken. Er is nog genoeg te verbeteren. We zijn bijvoorbeeld met vloerverwarming, plafondkoeling en waterbeheer bezig; dat gebeurt bijna allemaal via buissystemen.”
Op welke innovaties ben je trots?
“We hebben een kliksysteem ontwikkeld voor fittingen, die bijvoorbeeld gebruikt worden bij waterleidingen en verwarmingsinstallaties. Vroeger werden daar koperen buizen voor gebruikt die gelast moeten worden, maar die buizen worden steeds meer vervangen door kunststof. Door ons kliksysteem kost het een loodgieter nog maar twee dagen om een heel huis te installeren, vroeger vijf. Op gebied van duurzaamheid hebben we een systeem ontwikkeld voor het scheiden van vuil water en regenwater. Bestaande rioleringen kunnen de regenval niet meer aan. Via speciaal ontwikkelde ondergrondse opslagkratten kan water worden opgevangen en hergebruikt. Het klinkt misschien niet sexy, maar voor Wavin zijn dit soort innovaties heel belangrijk.”
Toen je begon bij Wavin was de provincie Overijssel nog voor 50 procent aandeelhouder, daarna was het bedrijf in handen van private equity, en sinds 2006 is Wavin beursgenoteerd. Wat was de leukste periode?
“In al die jaren is mijn functie dezelfde gebleven, maar wel steeds spannender en leuker geworden. Besturen is partijen met elkaar verbinden en achter een gezamenlijke doelstelling brengen. Door de beursgang zijn er veel meer aandeelhouders bijgekomen, waaronder enkele grote institutionele beleggers. Door road shows, de AFM, compliance, IFRS en dat soort zaken is mijn leven veel hectischer geworden, maar ook interessanter. De beursnotering heeft voordelen voor de naamsbekendheid, voor het rekruteren van goede mensen en voor het doen van acquisities, omdat je met aandelenswaps kunt werken. De uiteindelijke test, en daarom ben je uiteindelijk op de beurs, is dat je makkelijker geld kunt ophalen voor acquisities of kapitaalsuitbreiding. Dat is nog niet nodig geweest, dus die test moet nog komen.”
“ Vijftig procent van mijn tijd besteed ik aan het beursgenoteerd zijn”
Wat zijn de nadelen van de beursnotering?
“In het verleden handelde ik de aandeelhouders in één dag per maand af. Nu besteed ik vijftig procent van mijn tijd aan zaken die voortkomen uit het beursgenoteerd zijn. Een beursnotering betekent - terecht - volledige transparantie en gelijktijdigheid van informatie en dat betekent dat je voortdurend in discussie bent met allerlei stakeholders. Ons jaarverslag is nu 200 pagina’s, vroeger maar 75. Een ander verschil is dat ik bij interviews zoals nu veel meer op mijn hoede moet zijn met wat ik zeg. Ik heb eens een interview gegeven waarin ik puur macro-economisch zei: ‘Men moet er niet vanuit gaan dat de kredietcrisis voorbij zal gaan aan Oost-Europa’. Een volstrekt onschuldige opmerking, die door de verslaggever van Bloomberg prompt als kop boven het stuk werd gezet en werd neergezet alsof het specifiek over onze activiteiten in Oost-Europa ging. De dag erna zakte ons aandeel met acht procent. Een ander nadeel, en dat vindt met name mijn vrouw vreselijk, is dat iedereen je salaris, je bonus en je pensioenregeling weet en daar over mag meepraten. Als private onderneming gaat het niemand wat aan, maar nu mag iedereen er een mening over hebben.”
Je bent 58. Ga je door tot je pensioen bij Wavin?
“Ik ga iedere dag fluitend naar m’n werk, ook in deze tijden. De regel bij ons is dat de leden van de raad van bestuur op hun 62ste stoppen. Zolang ik toegevoegde waarde bied, blijf ik beschikbaar, maar daar ga ik niet alleen over. Het bedrijf bestaat 54 jaar en heeft in al die jaren maar vier bestuursvoorzitters gehad. Dat vind ik mooi en het past ook bij de cultuur van Wavin: degelijkheid, stabiliteit, voorspelbaarheid, geen rare sprongen.”
Tot slot, wat zijn je ambities bij Wavin?
“Het bedrijf een beetje groter, beter en sterker maken. We zijn allebei van ouderwets katholieke huize en opgevoed met het rentmeesterschapprincipe. Je laat de tent beter achter dan je ’m gekregen hebt en met zo weinig mogelijk voetsporen.”
Lees ook:
> Biografie Francine Houben
> Wavin: sombere verwachtingen door kredietcrisis
> Wavin: uitgehold door het snelle geld
> Interview Philip Houben, topman van Wavin - Tussen grootkapitaal en dorpspomp
"Ja. We hebben in vijftien landen fabrieken. Dat lijkt misschien veel, maar dat komt allereerst door de hoge transportkosten. Daarnaast kent de bouw veel nationale specificaties. Een buis voor dezelfde rioleringstoepassing kan in Duitsland volledig andere standaards hebben dan in Nederland. Daarom is tachtig procent van de omzet local for local. Toen ik begon was dat zelfs 95 procent. Dit percentage zal nog verder dalen, want er komen steeds meer Europese bouwvoorschriften met standaardisatie
van bouwmaterialen en toepassingen.”
Het leuke van de bouw is dat je met je voeten in de aarde staat. Het is iets anders dan iPhones over de wereld verkopen. En of het nu de architect, de loodgieter of de metselaar is: iedereen is trots op zijn nieuwe gebouw. Hebben jullie dat ook?
"We doen steeds meer aan solution selling. In dat geval leveren we niet alleen de buizen, maar maken we ook de aansluitingen, de tekeningen en de specificaties. De installatie doen we niet zelf, dat laten we over aan aannemers en installateurs. Wel laten we in ons jaarverslag in toenemende mate de gebouwen zien waar onze producten in zitten. Ik ben er wel jaloers op dat jij zoveel makkelijker je mensen kunt motiveren. Het is de tegenstelling van oogstrelende gebouwen versus simpele buizen, en dan zeg ik het nog netjes. Een medewerker kwam eens naar me toe na een gelikte pr-presentatie en zei: ‘Meneer Houben, maar uiteindelijk maken we toch gewoon strontbuizen?’ Dan vertel ik hem dat we een product maken waar twee miljard mensen om staan te schreeuwen: we brengen water, hygiëne en warmte in ieders nabijheid. Jij hoeft dat verhaal niet te vertellen, want je maakt een product waar over vijftig of honderd jaar nog steeds jouw naam op staat. Ik heb meer argumenten nodig om mijn mensen de zinvolheid van onze bezigheden uit te leggen.”
Hoe halen jullie jong talent binnen? Jongeren lopen misschien eerder warm voor Philips dan Wavin?
"Een van de voordelen van een beursnotering is dat je naamsbekendheid en aantrekkelijkheid groter wordt. Je bent vaker in het nieuws, mensen lezen er over. Als we direct met Philips en KLM moeten concurreren, is dat misschien een probleem. Maar in ons vakgebied en in de regio’s waarin we werken, hebben we een buitengewoon goede naam. Achter de IJssel heet Wavin ‘de Wavin’. Iedereen kent ons. Mijn mensen moeten op feestjes met trots kunnen vertellen dat ze voor Wavin werken. Dat is bij jou makkelijker dan bij ons. Bij ons moet het niet uit het product komen, maar uit het aanzien dat ons bedrijf lokaal heeft. We zitten niet in Amsterdam en Milaan, maar in kleine plaatsen als Hardenberg en Varennes in Frankrijk. Daar zijn we de belangrijkste werkgever in de omgeving en vaak het enige bedrijf dat al vijftig jaar groeit. De lokale directeur staat in aanzien en iemand die bij Wavin werkt, werkt bij een bedrijf dat het goed doet. Daar moet je de trots uithalen. Nee, we hebben nooit een probleem gehad met mensen aantrekken.”
En je biedt internationale mogelijkheden.
“Zeker. Sommige van onze Nederlandse talenten zitten in Italië, Denemarken of Rusland. We streven zoveel mogelijk naar lokaal management, maar tussendoor zijn er openingen. Een van onze mensen is net drie jaar de baas geweest in Noorwegen. Het is leuk als je dat kunt bieden als bedrijf. Door het toenemend aantal tweeverdieners wordt het wel moeilijker om mensen uit te zenden. We bieden iemand een prachtige baan, maar wat gaat zijn of haar partner doen? Vroeger waren het altijd de Nederlanders die hun vinger opstaken voor buitenlandse benoemingen, nu steeds vaker de Polen en Tsjechen.”
Binnen Mecanoo staan innovatie en duurzaamheid hoog op de agenda. Wat doet Wavin aan innovatie?
“We snijden overal in, behalve in R&D en productontwikkeling. Dat is heilig. Op den duur maken service en innovatie het verschil in onze bedrijfstak, daar investeren we in. Ieder jaar komt zeker vijftien procent van onze omzet van producten die we pas vijf jaar hebben. Om dat gaande te houden hebben we jaarlijks vijftig miljoen omzet aan nieuwe producten nodig. We hebben een R&D-budget van 15 tot 20 miljoen euro, iets meer dan 1 procent van onze omzet. Dat is in onze industrie relatief hoog. We hebben een eigen onderzoekscentrum in Dedemsvaart waar vijftig medewerkers voortdurend aan nieuwe leidingsystemen werken. Er is nog genoeg te verbeteren. We zijn bijvoorbeeld met vloerverwarming, plafondkoeling en waterbeheer bezig; dat gebeurt bijna allemaal via buissystemen.”
Op welke innovaties ben je trots?
“We hebben een kliksysteem ontwikkeld voor fittingen, die bijvoorbeeld gebruikt worden bij waterleidingen en verwarmingsinstallaties. Vroeger werden daar koperen buizen voor gebruikt die gelast moeten worden, maar die buizen worden steeds meer vervangen door kunststof. Door ons kliksysteem kost het een loodgieter nog maar twee dagen om een heel huis te installeren, vroeger vijf. Op gebied van duurzaamheid hebben we een systeem ontwikkeld voor het scheiden van vuil water en regenwater. Bestaande rioleringen kunnen de regenval niet meer aan. Via speciaal ontwikkelde ondergrondse opslagkratten kan water worden opgevangen en hergebruikt. Het klinkt misschien niet sexy, maar voor Wavin zijn dit soort innovaties heel belangrijk.”
Toen je begon bij Wavin was de provincie Overijssel nog voor 50 procent aandeelhouder, daarna was het bedrijf in handen van private equity, en sinds 2006 is Wavin beursgenoteerd. Wat was de leukste periode?
“In al die jaren is mijn functie dezelfde gebleven, maar wel steeds spannender en leuker geworden. Besturen is partijen met elkaar verbinden en achter een gezamenlijke doelstelling brengen. Door de beursgang zijn er veel meer aandeelhouders bijgekomen, waaronder enkele grote institutionele beleggers. Door road shows, de AFM, compliance, IFRS en dat soort zaken is mijn leven veel hectischer geworden, maar ook interessanter. De beursnotering heeft voordelen voor de naamsbekendheid, voor het rekruteren van goede mensen en voor het doen van acquisities, omdat je met aandelenswaps kunt werken. De uiteindelijke test, en daarom ben je uiteindelijk op de beurs, is dat je makkelijker geld kunt ophalen voor acquisities of kapitaalsuitbreiding. Dat is nog niet nodig geweest, dus die test moet nog komen.”
“ Vijftig procent van mijn tijd besteed ik aan het beursgenoteerd zijn”
Wat zijn de nadelen van de beursnotering?
“In het verleden handelde ik de aandeelhouders in één dag per maand af. Nu besteed ik vijftig procent van mijn tijd aan zaken die voortkomen uit het beursgenoteerd zijn. Een beursnotering betekent - terecht - volledige transparantie en gelijktijdigheid van informatie en dat betekent dat je voortdurend in discussie bent met allerlei stakeholders. Ons jaarverslag is nu 200 pagina’s, vroeger maar 75. Een ander verschil is dat ik bij interviews zoals nu veel meer op mijn hoede moet zijn met wat ik zeg. Ik heb eens een interview gegeven waarin ik puur macro-economisch zei: ‘Men moet er niet vanuit gaan dat de kredietcrisis voorbij zal gaan aan Oost-Europa’. Een volstrekt onschuldige opmerking, die door de verslaggever van Bloomberg prompt als kop boven het stuk werd gezet en werd neergezet alsof het specifiek over onze activiteiten in Oost-Europa ging. De dag erna zakte ons aandeel met acht procent. Een ander nadeel, en dat vindt met name mijn vrouw vreselijk, is dat iedereen je salaris, je bonus en je pensioenregeling weet en daar over mag meepraten. Als private onderneming gaat het niemand wat aan, maar nu mag iedereen er een mening over hebben.”
Je bent 58. Ga je door tot je pensioen bij Wavin?
“Ik ga iedere dag fluitend naar m’n werk, ook in deze tijden. De regel bij ons is dat de leden van de raad van bestuur op hun 62ste stoppen. Zolang ik toegevoegde waarde bied, blijf ik beschikbaar, maar daar ga ik niet alleen over. Het bedrijf bestaat 54 jaar en heeft in al die jaren maar vier bestuursvoorzitters gehad. Dat vind ik mooi en het past ook bij de cultuur van Wavin: degelijkheid, stabiliteit, voorspelbaarheid, geen rare sprongen.”
Tot slot, wat zijn je ambities bij Wavin?
“Het bedrijf een beetje groter, beter en sterker maken. We zijn allebei van ouderwets katholieke huize en opgevoed met het rentmeesterschapprincipe. Je laat de tent beter achter dan je ’m gekregen hebt en met zo weinig mogelijk voetsporen.”
Lees ook:
> Biografie Francine Houben
> Wavin: sombere verwachtingen door kredietcrisis
> Wavin: uitgehold door het snelle geld
> Interview Philip Houben, topman van Wavin - Tussen grootkapitaal en dorpspomp