Claudia Zuiderwijk, Peter Wierenga en Jan de Heij over vernieuwing binnen hun organisatie
Samenwerking is een woord dat regelmatig valt tijdens het gesprek over vernieuwing. Voor Claudia Zuiderwijk, voorzitter van de raad van bestuur van de Tergooiziekenhuizen, komt vrijwel alle vernieuwing uit deze koker. “Wij hebben geen apart r&d-team en halen het meeste profijt uit samenwerkingsverbanden. Zo zijn we met een zorgverzekeraar bezig een zorghotel op te zetten. En met drie andere ziekenhuizen zijn we momenteel in een proces om de laboratoria samen te voegen.”
Peter Wierenga, CEO van Philips Research, zegt dat het voor Philips steeds belangrijker wordt om samen te werken. “Nog niet zo lang geleden kwamen goede ideeën wel eens in de kelder terecht, omdat de Philips-business waarvoor een innovatie was bedacht er niets mee wilde. Vervolgens kwam de concurrent er een paar jaar later mee en hadden wij het nakijken. nu proberen we andere wegen te vinden, met kleinschalige start-ups en ventures en verrassende samenwerkingsverbanden.”
Jan de Heij, binnen Ahold Europa verantwoordelijk voor architectuur en innovatie, ziet samenwerking vooral als een kunst om goede combinaties te maken, van medewerkers en externe partijen. "Vaak gaat het erom welk talent je kunt toevoegen aan een team dat ergens mee bezig is. Dat kan ook heel goed door met verschillende bedrijven te werken. Zo hebben we onlangs een proef gedaan met de Rabobank waarbij klanten met hun mobiel konden scannen en betalen."
Leidt de huidige economische situatie ertoe dat de rol van externen en het gezamenlijk vernieuwen of innoveren belangrijker wordt?
Peter Wierenga (PW): “Wij zoeken samenwerkingsverbanden omdat je samen vaak beter en sneller oplossingen kunt vinden. Recent hebben we met KPN, Achmea en Menzis geëxperimenteerd met home healthcare voor hartpatiënten. Daarbij wordt een patiënt op afstand begeleid, zodat hij minder vaak naar het ziekenhuis hoeft. En we zijn nu bijvoorbeeld in gesprek met Bas van de Goor, ex-topvolleyballer en diabetespatiënt, om te kijken of we iets kunnen bedenken voor diabetespatiënten qua voeding en beweging. Deze tijd dwingt wel meer om andere wegen te vinden.”
Claudia Zuiderwijk (CZ): “Je zegt ‘deze tijd’. Waarom is dat dan meer dan vroeger? Is dat vanwege de crisis, omdat de omzet van Philips zonder vernieuwing helemaal inzakt?”
PW: “Bij Philips is de omzet zeker teruggelopen. Wij voelen bij research erg de noodzaak om ons bedrijf en onszelf te helpen door die nieuwe wegen in productinnovaties te vinden.”
CZ: “Wat ons als ziekenhuis wel eens weerhoudt qua samenwerking is de complexiteit van de regelgeving en de financiering. Wij kunnen niet lichtvoetig zeggen: we willen mensen langer thuis houden en daar dan huisartsen, thuiszorg, woningbouw, een technologiefirma als Philips en een retailer als Albert Heijn bij betrekken. Zo’n vernieuwend idee is prachtig, want met al die organisaties kun je de thuisomgeving zo vormgeven dat er veel minder handjes nodig zijn. Je kijkt op afstand hoe het gaat en servicet dat, variërend van medische zorg tot levensmiddelen. Maar dit soort initiatieven vallen qua regelgeving overal tussenin en dat maakt het heel ingewikkeld om geïmplementeerd te krijgen.”
PW: “Plus dat je de handicap hebt van de logheid van grote bedrijven. Innovatie in een grote organisatie is veel moeilijker dan in een kleine. Zoiets zou je dan dus kleinschalig moeten organiseren, zoals we bij Philips nu vaak doen.”
Jan de Heij (JdH): “Wendbaarheid is de uitdaging voor grote ondernemingen. Wij hebben bij Albert Heijn veel knappe koppen binnen de organisatie en binnen elke afdeling werden er in het verleden wel innovaties ontwikkeld. Maar het wordt steeds belangrijker om de handen ineen te slaan en ideeën om te zetten in succes.”
Hoe voorkom je dat een vernieuwing blijft steken in regeltjes?
CZ: “Wat ik als bestuurder zelf kan doen is hindernissen opsporen en wegnemen waar ik dat kan. Ik ben heel alert op de barrières die ik opwerp in mijn organisatie, want dat ik doe ik natuurlijk zelf ook. Vaak heeft zo’n hindernis te maken met bureaucratie, de hiërarchische lagen en de controledrift, die overigens ook nodig zijn voor de bedrijfsvoering. Maar net als bij Philips haal ik een idee soms uit de organisatie en geef het kleinschalig vorm. En mensen krijgen speelruimte om ermee aan de slag te gaan.”
PW: “Ik voel mij gesterkt door de raad van bestuur in het idee dat je innovatie soms even kleinschalig moet doen. En open innovatie is iets wat ze ook gigantisch ondersteunen bij ons. Ze staan helemaal achter het vormen van partnerships met anderen en het maken van onverwachte combinaties over de grenzen heen. We hebben de afgelopen jaren een aantal ideeën en opties uit research ondergebracht in ventures. Zo’n venture kan binnen Philips, in wat wij een incubatororganisatie noemen, terecht komen. Dat is gebeurd met de activiteitsmonitor DirectLife, die je helpt om voldoende te bewegen. Als Philips niet geïnteresseerd is, ontwikkelen sommige ventures zich verder buiten het bedrijf. Een voorbeeld daarvan is Liquavista, dat elektronische displays maakt. Als je op een lcdscherm kijkt in zonlicht, zie je niks. Als je het bekijkt via de technologie van Liquavista, kun je het wel goed zien.”
JdH: “Innovatie moet voor mij in balans zijn met de totale ambitie van de onderneming. Innovatie is een instrument om aan te haken bij nieuwe ontwikkelingen en om nieuwe mogelijkheden in je bedrijfsvoering te creëren. Onze directie ziet zeker het belang van nieuwe ontwikkelingen en innovaties. In die zin ben ik tevreden over wat we tot stand weten te brengen. Bij ons werkt het in ieder geval zo, dat als jij met een goed idee komt, het geld er ook is. Als ik iets te wensen zou hebben, dan zou dat nog meer talent zijn. Talent met geweldige ideeën.”
Waar zoek je talent om die geweldige ideeën te ontwikkelen?
JdH: “Ik kan niet zeggen waar je dat zou moeten vinden en hoe je dat moet definiëren. Niet op een inhoudelijk vlak in ieder geval. Wel denk ik dat wij in onze organisatie met 70.000 medewerkers veel meer talent hebben dan ik weet. Waar zitten die talenten in de organisatie en hoe ga je ze eruit halen? Ik denk dat ik er nog onvoldoende in slaag om de juiste mensen bij elkaar te brengen. Dat is de kunst.”
PW: “Als jij te weinig talent hebt, Jan, maak gebruik van ons talent. Als we daar een manier voor vinden, dan krijg je waarschijnlijk ideeën die voor jou en ons interessant zijn.”
JdH: “Dat zou een goede optie kunnen zijn, omdat mensen bij jullie anders denken. Wat je zoekt is inspiratie en nieuwe inspiratie haal je vaak niet binnen je eigen organisatie. Daarom geloof ik ook heel erg in samenwerking met anderen. Wat ik wel belangrijk vind, is dat je ongeveer op dezelfde manier innoveert. Het vraagt vaak tijd om zo’n samenwerking vorm te geven.”
Het thema van deze discussie is vernieuwing, maar jullie gebruiken veel meer de term innovatie. Is er een verschil?
JdH: “Het is wel aardig dat je dit noemt, want wij hebben ongeveer drie jaar geleden binnen Ahold diezelfde vraag gesteld. Voor Ahold heeft vernieuwing vooral te maken met zaken die dicht bij de mensen liggen. Innovatie is veel meer een fundamentele stap in de toekomst, een fundamentele verandering. Bij ons gaat innovatie over of wij nieuwe ontwikkelingen die misschien al bedacht zijn toegankelijk maken voor de Nederlandse consument. Wij bedenken niet per se veel dingen zelf, maar brengen bestaande oplossingen als eerste naar de markt.”
PW: “Innovatie gaat voor mij over activiteiten die erop gericht zijn om marktsucces te bewerkstellingen. Bijvoorbeeld wat Philips en Douwe Egberts gedaan hebben met de Senseo, het slim combineren van twee concepten. Als ik aan vernieuwing denk, en aan een organisatie die zich vernieuwt, dan hoeft dat niet noodzakelijk marktgericht te zijn.”
CZ: “Ik herken de discussie, die wordt op verschillende plekken gevoerd. Wat me daarbij steeds weer opvalt is alsof er een soort hiërarchie aangebracht zou moeten worden. Wanneer is iets vernieuwing en wanneer innovatie? Mensen zijn soms teleurgesteld als je iets innovatie noemt, wat ze in hun definitie te klein vinden. Ik zou willen proberen het niet zo in jargon te laten en de termen vernieuwing en innovatie willen omzetten in: is het een waarde van de organisatie om constant in beweging te blijven en om adaptief te blijven in een veranderende omgeving en klanten?”
Is het altijd nodig om te vernieuwen? Kun je niet gewoon blijven doorgaan met wat je hebt?
CZ: “Als de wereld om je heen volstrekt niet zou veranderen, hoef je niet te vernieuwen. Maar dat is natuurlijk niet aan de orde. Wel vind ik dat er in bedrijfsomgevingen meer een prikkel is om die waarde van vernieuwen in te bakken dan in de publieke omgeving. Toen ik in de directie van PinkRoccade zat, voelde ik de noodzaak van veranderen en innoveren om te kunnen overleven. In het publieke domein vind ik het complexer, omdat je daar minder snel direct door de klant wordt afgestraft. Als je niet presteert, ga je niet direct failliet. Sterker nog, op dit moment worden ziekenhuizen die eigenlijk wél failliet zijn, gered. Dat heeft als gevaar in zich dat die vernieuwingsdrang niet als urgent gezien wordt.”
PW: “Ik vind dat Claudia wel een goed onderscheid maakt. Het maakt uit of je een instelling bent of een bedrijf. Als wij niet geïnnoveerd hadden, waren we denk ik allang failliet geweest. De afgelopen jaren heeft de raad van bestuur met succes veel energie gestoken in het veranderen van de richting van Philips van technologie naar ‘health and wellbeing’, waarbij de mens in al zijn facetten centraal staat. Dat is geen gemakkelijke opgave geweest, maar was echt noodzakelijk.”
JdH: “Drie jaar geleden hebben wij innovatie heel nadrukkelijk op de agenda gezet. De aanleiding daarvoor was dat we sterk gericht waren op het operationele proces en dat we op de lange termijn de strijd gingen verliezen als we ons niet sterk zouden herpositioneren. Het is noodzakelijk om fundamenteel je oorsprong en nieuwe waarde in de markt te blijven creëren. Ook in het huidige slechte economische tij benadrukken we dat telkens weer. Consumenten veranderen, behoeftes veranderen en als jij daar niet op inspeelt, doet je concurrent het wel.”
Hoe ga je om met weerstand in de organisatie? Ik neem tenminste aan dat vernieuwen niet vanzelf gaat.
PW: “Voor innovatie hadden we bij Philips altijd wel draagvlak, tot voor kort vooral op r&d-gebied en minder op businessgebied. Wat je ervoor nodig hebt, is een cultuur van lef hebben en niet te veel controleren. voor ons is het triviaal, maar toch gaat bij ons ook niet alles vanzelf. Heel lang kwamen de ideeën en voorstellen alleen maar vanuit de technologie. Toen zijn we dat gaan combineren met marketing en zijn we ook gaan kijken vanuit de markt: wat heeft de consument nodig en kunnen we daar iets voor uitvinden? Nu hebben we technologie en marketing redelijk gecombineerd. Maar het kost moeite om researchers naar andere dingen te leren kijken dan alleen naar technologie.”
JdH: “Wij hebben drie jaar geleden een soort Pietje Bellcultuur teruggebracht in de organisatie. We zijn mensen gaan spotten die aan dat profiel voldeden en gaven ze de kans om nieuwe en soms ook gekke dingen te doen. Het hoefde niet per se succesvol te zijn, het mocht ook fout gaan. En we hebben vooral een proces voor onszelf bedacht – om niet in de valkuil te lopen die een grote onderneming heeft – met kleinschalige experimenten. We starten geen projecten, maken geen business cases vooraf en we doen wel eens dingen die mislukken. Onze werkwijze leidt af en toe tot een conflict met de bestaande organisatie. Wat helpt om over te brengen wat we aan het doen zijn, is het innovatiecafé dat we in het hoofdkantoor hebben opgezet. Hier laten we de ontwikkelingen zien die op het gebied van retail en Albert Heijn relevant zijn. Het werkt, want nu komen er regelmatig mensen uit de organisatie naar ons toe die zeggen: wij kunnen iets niet tot stand brengen, willen jullie het doen? Dan pakken wij het op.”
CZ: “Maar is dat niet lastig? Als mensen dus niet door het lijnmanagement heen komen, zeggen ze: we gaan wel naar het innovatiecafé. en dan moet jij voor ze regelen wat zij niet voor elkaar krijgen.”
JdH: “Wij bepalen zelf wat wij innovatie vinden en proberen daarin ook heel kritisch te zijn. Aan de ene kant zien we wel het belang dat er aansluiting is met de organisatie, want daar werken we mee. Aan de andere kant kiezen we voor onafhankelijkheid, waardoor we er niet helemaal bij horen.”
CZ: “Ik word een beetje geholpen door de marktwerking. Die helpt om de organisatie sensitiever te maken voor de omgeving. Bij artsen zit er vaak wel een intrinsieke motivatie, gedreven door bijvoorbeeld een technologieverandering, waardoor iets beter kan. Wat lastiger is het als het gaat om een grotere, organisatorische innovatie, bijvoorbeeld een andere werkwijze of logistiek. Dat is lastig, omdat we te maken hebben met een ingewikkelde corporate governance-structuur met autonome professionals, met een hoop weerstand. Er is niet automatisch één common sense, zoals in een bedrijf. We voeren dit proces veel meer langs de noodzaak: stel dat wij niet veranderen en vernieuwen, wat betekent dat dan voor jou als professional en voor de uitoefening van jouw vak? We hebben er in ieder geval meer tijd voor nodig dan in een bedrijf.”
PW: “Helpt het dat jullie concurrenten krijgen in de vorm van privéklinieken?”
CZ: “Ja, het helpt wel een beetje. Zo’n privéinitiatief heeft vaak één specialisme, bijvoorbeeld staaroperaties. Wat ik dus heb gezegd tegen mijn oogartsen is: ze zijn nu nog klein, maar als jullie je wachtlijsten zo lang laten, maken jullie ze vanzelf groot. Op het moment dat artsen de pijn gaan voelen en ze hun inkomen zien slinken, helpt het wel.”
Als je kijkt naar de toekomst en je eigen organisatie, waar ligt dan qua vernieuwing de focus voor de komende jaren?
CZ: “Wij zitten nog in de herschikking van ziekenhuisfuncties. In Blaricum komt de acute en intensieve zorg en in Hilversum de dagbehandeling. Daarnaast creëren we nieuwe functies in het zorghotel en komt er een bestralingsfunctie in samenwerking met het Antoni van Leeuwenhoekziekenhuis. En we zijn nog volop bezig met het samenvoegen van de ziekenhuislaboratoria in de regio. Dat is een proces van enkele jaren.”
PW: “Onze focus ligt op het bedrijf succesvol laten worden op het gebied van ‘health and wellbeing’. Dat betekent gezonde mensen gezond laten blijven en zich lekker laten voelen, zowel geestelijk als lichamelijk, en zieke mensen beter laten worden.”
JdH: “Health & wellbeing is ook een thema voor Albert Heijn. We willen niet alleen alle producten aanbieden die in de markt beschikbaar zijn, maar klanten ook bewuster maken van wat voeding met je doet. Daarnaast willen we het leven voor onze klanten gemakkelijker maken, dus er steeds meer zijn op de momenten dat ze dat vragen en ze bieden wat ze vragen.”
Wat is nou een innovatie of vernieuwing binnen je organisatie waar je erg trots op bent?
JdH: “Uniek in Nederland vind ik toch de introductie van de barcode. Het is typisch een innovatie die je alleen maar tot stand kunt brengen als iedereen meedoet. Albert Heijn is daarmee begonnen en na een aantal jaren zijn partijen gaan aanhaken.”
CZ: “Een mooi initiatief vind ik het eerstelijns diagnostisch centrum dat we hebben opgezet met huisartsen. En ik was ontroerd toen wij voor het eerst minimaal invasief – dus niet meer een buik open snijden, maar via twee gaatjes en met apparaatjes via een beeldscherm – niertumoren gingen opereren en ik de eerste brief van een 75-jarige ontving die het ongelofelijk vond dat hij binnen drie dagen hersteld weer thuis was.”
PW: “Ik ben toch het meest trots op de compact disc die in 1982 geïntroduceerd werd. Het mooie vind ik dat we er nu nog steeds profijt van hebben. De optische miniaturisatie hebben we sterk verbeterd en passen we toe in medische producten als katheters en naalden. Ik vind het heel mooi dat we die technologie nu toepassen om de wereld nog een keer te verbeteren, maar dan op een andere manier.”
Lees ook:
> Dossier innovatie
> Dossier Ahold
> Biografie Claudia Zuiderwijk-Jacobs
> Biografie Peter Wierenga
> Innovatie is een flop
> De weg naar duurzaam commercieel succes