Gesprek met Peter Paul de Vries, bestuursvoorzitter Value8
‘Ik heb een voorliefde voor de beurs'
Peter Paul de Vries in gesprek met Tineke Bahlmann
Ooit vroeg hij een commissaris om het woord ‘nee' uit te spreken, alleen om er zeker van te zijn dat de man hiertoe in staat was. Rabotopman Bert Heemskerk verzocht hij om de volgende zin af te maken: "Mijn grootste fout is...." Eind 2007 zegde Peter Paul de Vries, na achttien jaar, waarvan zeven als directeur, de VEB vaarwel. Helemaal los van zijn oude werk kwam hij niet, want tegenwoordig is hij voorzitter van Euroshareholders, het Europese broertje van de VEB. Zijn meeste tijd gaat echter op aan zijn beursgenoteerde investeringsfonds Value8, waarmee hij deelnemingen verwerft in kleinere- en middelgrote bedrijven.
Als kersverse bestuursvoorzitter zit de voormalig VEB directeur nu aan de andere kant van de tafel. De ironie daarvan ontgaat hem niet: "Op onze ledenvergaderingen komen hele kritische mensen, waarschijnlijk trek ik dat aan. Ik weet dat mijn handelen door mijn VEB-verleden onder een vergrootglas wordt gelegd. Mij is al verweten dat ik nu zelf dingen doe waar ik voorheen tegen ageerde. Een beetje zoals Wim Kok, die zich verzette tegen wat hij noemde ‘exhibitionistische zelfverrijking' en er vervolgens als commissaris zelf aan mee ging doen. Ik kan wel lachen om dat soort kritiek. De publicitaire aandacht die het oplevert is mooi meegenomen."
Waarom ben je zelf een investeringsmaatschappij gestart?
"Ik heb altijd geprobeerd om achter de schermen te kijken bij beursgenoteerde bedrijven. zo heb ik een sterke voorkeur ontwikkeld voor kleinere bedrijven. Grote concerns zijn moeilijk te doorgronden, je kunt niet precies zien wat ze verkopen, waar ze hun geld verdienen of waar de dynamiek van de organisatie zit. Kleinere bedrijven zijn doorzichtiger, ze hebben een paar producten of diensten die ze verkopen en een simpeler businessmodel. Het product slaat aan of het slaat niet aan; het is allemaal heel begrijpelijk. Toen ik nog in Nederland mocht beleggen - als VEB-directeur ben ik daar vanaf gestapt - koos ik altijd voor kleine, groeiende bedrijven. Uiteindelijk gaat het om de drive van de man aan de top. De aandeelhoudersvergadering is een goed instrument om die drive te peilen. Aandeelhoudersvergaderingen worden vaak gezien als saaie bijeenkomsten voor bejaarden. Het is inderdaad een bepaald circuit. Ik heb me na een dag op een aandeelhoudersvergadering ook wel eens af gevraagd wat ik nu in 's hemelsnaam gedaan had.
Toch blijf ik het belangrijk vinden om te zien hoe de topman zich presenteert. Ik houd van entrepreneurs, mensen die iets willen bouwen, die kennis van hun product en van de markt hebben en die proberen er iets van te maken. Dat ondernemerschap zie ik helaas zelden bij grote ondernemingen. Met Value8 wil ik echte ondernemers helpen met het opbouwen van hun organisatie of het naar de markt brengen van een product. Daar beleef ik lol aan. Traditionele participatiemaatschappijen stoppen geld in een bedrijf en wachten dan af wat er van komt. wij ondersteunen actief. In ons team zit onder andere een voormalige HR-manager en een specialist op het gebied van beursgangen."
Je had ook in de luwte kunnen beginnen, maar hebt ervoor gekozen om Value8 naar de beurs te brengen? Waarom?
"Allereerst omdat ik nu eenmaal een grote voorliefde heb voor beurzen. Ik beleg al vanaf mijn vijftiende. Op mijn zestiende bezocht ik voor het eerst een aandeelhoudersvergadering. Het zal de cijferfreak in mij zijn. Toen ik klein was concentreerde ik mij op de schaatsuitslagen, later werd dat de beurspagina. In het buitenland koop ik kranten in een taal die ik niet kan lezen, alleen vanwege de beurspagina. Vroeger was het nog erger. Toen stond ik om drie uur op om te kijken wat de koersen in Tokio deden. De liefde voor de beurs is nooit verdwenen.
Dat is natuurlijk niet de belangrijkste reden om met Value8 naar de beurs te gaan. Ik denk dat de beursnotering voor ons heel waardevol is. Het is een mogelijkheid om kapitaal aan te trekken en een permanent uithangbord van onze organisatie. Normaal gesproken zouden we nog even hebben gewacht met de beursgang, maar de kans deed zich voor. We konden voor weinig geld een ‘lege huls' overnemen. Dat aanbod was voor ons te aantrekkelijk om te laten lopen. Natuurlijk hadden we een betere timing kunnen wensen. We begonnen precies tussen de val van Lehman Brothers en het ineenstorten van Fortis.
Toch ben ik optimistisch. Ik denk dat we beleggers een interessante propositie bieden. De beurs wordt gedomineerd door grote concerns met gevarieerde activiteiten die vooral bezig zijn met consolideren. Je ziet er zelden enthousiaste jonge bedrijven met een enorm groeiperspectief, bedrijven die de komende vijf jaar hun omzet jaarlijks met tien procent kunnen laten groeien. Op de honderdvijftig beursfondsen zijn er hooguit tussen de vijf en tien die aan die omschrijving voldoen. Zelfs private equity-partijen investeren liever in grote, consoliderende bedrijven met een vaste kasstroom (waar ze dan een enorme hef op kunnen zetten) dan in kleine bedrijven met een groter risicoprofiel. Wij bieden de mogelijkheid om te beleggen in kleine, snel groeiende bedrijven."
Als voorzitter van Euroshareholders sta je ook nog op de barricade voor de kleine aandeelhouder. Kun je moeilijk afscheid nemen van je oude werk?
"Mijn werk voor Euroshareholders is een afkickprogramma. Ik blijf dat niet heel lang doen. Want inderdaad: ik merk wel dat ik op deze manier nog steeds bezig ben met mijn oude werk. Dat is eigenlijk niet de bedoeling."
Tijdens je laatste jaren bij de VEB speelde er een aantal geruchtmakende zaken. Heb je het nu rustiger?
"Het was een vreselijk drukke tijd. We hadden namens aandeelhouders processen aangespannen tegen grote concerns, waaronder Unilever, Shell, Ahold, en Dexia. Ik was verantwoordelijk voor de publicitaire kant van de zaak en voor de interne organisatie van de VEB - in totaal een man of dertig, waaronder veel jonge mensen. Die verantwoordelijkheden waren teveel voor één bord. Werkweken van zeventig uur waren niet voldoende.
Daarbij merkte ik dat ik mijzelf begon te herhalen. Steeds keerden dezelfde onderwerpen terug: beloningen, beschermingsconstructies, transparantie. Een aantal jaar koos ik steeds een nieuwe invalshoek om het voor mijzelf leuk te houden, maar het werd steeds lastiger om tijdens aandeelhoudersvergaderingen verbazing te veinzen. Het was tijd om iets anders te gaan doen. Een wisseling van de wacht was ook goed voor de VEB. Een nieuwe directeur met een andere stijl van leidinggeven kan verfrissend zijn. Toen ik stopte was bij mij de opluchting groot en de ontwenningsverschijnselen gering."
Was het frustrerend om steeds tegen dezelfde problemen op te lopen?
"Verbazing moest ik veinzen, boosheid nooit. ook na achttien jaar kon ik nog steeds oprecht boos worden over wanbeleid, dat hoefde ik niet te spelen. Ik wist dat ik een roepende in de woestijn was, het ontbrak aan draagvlak om fundamentele zaken te veranderen. Daarom probeerde ik zoveel mogelijk punten te scoren in de publiciteit. Ik vind wel dat we dankzij de commissie tabaksblat, waar ik zitting in had, op het gebied van aandeelhoudersrechten enorme progressie hebben geboekt. Helaas is er te weinig in de code opgenomen over excessieve beloningen, daarover ben ik teleurgesteld."
Is die toegenomen macht van de aandeelhouders wel zo positief? Denk aan de machtsstrijd bij ASMI en ABN Amro, en het beladen van bedrijven met schulden.
"Ik vind het niet terecht om de verantwoordelijkheid voor het ‘overleveragen' van organisaties op het bord van de aandeelhouders neer te leggen. Ik ben en was tegen overleveragen. Het zijn steeds weer de bedrijven die niet stevig op hun benen staan die kwetsbaar zijn voor private equity. Kijk maar naar ABN Amro. Gelukkig heeft heel Nederland De Prooi gelezen. Bij ABN waren ze al jaren de weg kwijt. Een gezonde, goed geleide onderneming schrikt niet als hij een briefje ontvangt van een aandeelhouder met een belang van één procent. Het echte probleem was dat Rijkman Groenink nergens vrienden had en nergens steun kreeg. Hij kon zich niet verdedigen. Bij ASMI werden eenvoudigweg economisch onverstandige keuzes gemaakt.
De macht van aandeelhouders wordt overdreven. In een beursgenoteerde vennootschap heeft een aandeelhouder ongelooflijk weinig te zeggen. Er is een aantal rechten die je kunt gebruiken, en je kunt met een hoop geweld proberen om andere aandeelhouders mee te krijgen en zo dingen op de agenda te krijgen, maar uiteindelijk is de macht van de aandeelhouder beperkt. Er wordt wel gezegd dat bestuurders door de buitenwereld worden gedwongen om te focussen op het aandeelhoudersbelang, maar formeel hebben ze alle sleutels in handen. Bij ING is bijvoorbeeld nog nooit een voorstel afgestemd. Nee, vertel mij niet dat de aandeelhouders de boventoon voerden."
Aandeelhouders lijken erg gevoelig voor hypes. Het ene jaar is het modewoord segmenteren, het jaar daarop gaat het alleen nog maar over integriteitscodes of procurement. Vaak kun je vooraf voorspellen welke thema's aan de orde komen op de aandeelhoudersvergadering. Extra vervelend zijn snelle jongens die namens een private equity-club stemmen en die de opdracht hebben gekregen om tegen te stemmen. Iedere poging tot discussie is zinloos.
"Geweldig! Ik vind het helemaal niet erg als mensen ongemotiveerd tegenstemmen. Ik heb vaak gehoord dat er kritiek was op dit soort gevolmachtigden, maar ik zie het probleem niet. Ik heb veel meer moeite met de ongemotiveerde voorstem dan met de ongemotiveerde tegenstem. Als er belangrijke beslissingen moeten worden genomen over beloningen of megalomane overnames, wordt door bestuurders vaak van alles gedaan om de aandeelhouders te rekruteren voor het kamp van de voorstemmers. Ze gebruiken de middelen van de onderneming om de stemmers te beïnvloeden. In een democratie zou dat onacceptabel zijn. Stel je voor dat Balkenende in verkiezingstijd met belastinggeld CDA-flyers laat verspreiden."
Kunnen aandeelhouders de consequenties van voorstellen wel goed doorzien?
"Dat is de logica van een dictator. Die zegt: ‘ik moet beslissen of we de oliemaatschappij nationaliseren. De mensen op straat hebben daar geen verstand van.' Een professionele belegger zou in staat moeten zijn om zelf een goede afweging te maken. Ik ben er niet van overtuigd dat het niveau van de commissaris boven dat van de gemiddelde belegger ligt. In de beursgenoteerde wereld wordt te weinig ‘nee' gezegd. Van de acht commissarissen lezen er twee nooit de stukken, heeft er één geen verstand van zaken, en hebben twee nog nooit hun mond opengetrokken. Ik heb wel eens een commissaris naar voren geroepen in een aandeelhoudersvergadering en gevraagd of hij het woord ‘nee' kon uitspreken. Ik wilde zeker weten of hij dat wel kon.
Ondanks de code-Tabaksblat zijn er nog steeds veel commissarissen die het heel moeilijk vinden om kritisch te zijn, of die nauwelijks vergaderen zonder het bestuur erbij. Met de code-Tabaksblat is geprobeerd om dit soort vrij basale en prehistorische gebruiken te bevechten, maar het gedrag van commissarissen is hardnekkig."
Hoe zou je dat willen verbeteren?
"Door hardere verkiezingen voor het commissariaat. Het is nu ongelooflijk moeilijk om een commissaris weg te stemmen. Dat moet eenvoudiger worden. Wanneer je als commissaris het risico loopt om te worden weggestemd, ga je beter je best doen."
Als VEB-bestuurder was je erg kritisch over bedrijven, maar over onderwerpen als diversiteit en maatschappelijk verantwoord ondernemen hebben we je nooit gehoord. Waarom niet?
"Ik heb altijd achter het idee van duurzaam ondernemen gestaan. Je zult mij niet horen zeggen dat aandeelhouderswaarde ten koste van alles gaat, of dat je de tube helemaal moet leegknijpen. Ik heb juist altijd gepleit voor waardecreatie op de lange termijn. Duurzame energie vind ik bijvoorbeeld een geweldige ontwikkeling. Eerst waren bedrijven die zich daarmee bezig hielden een soort hobbyprojecten, toen werden het subsidiejunkies en nu wordt het langzaam serieus. Met Value8 hebben we een belang van 28 procent genomen in het Spaanse Ecostream, dat zich toelegt op zonne-energie.
Wat betreft diversiteit: ik denk dat je samen iets moet creëren in een bedrijf. Mannen hebben daar wel eens moeite mee. Die hebben de neiging om elkaar te beconcurreren, waardoor teveel energie in de verkeerde dingen gaat zitten. Meer vrouwen dus, graag. Het veelgehoorde argument voor het tekort aan topvrouwen - ‘er zijn er zo weinig' - vind ik niet steekhoudend. Het old boys-netwerk probeert zichzelf als systeem in stand te houden. De samenleving zou daar meer aandacht aan moeten besteden. In de publieke opinie ben je op dit moment geen slecht bedrijf als je alleen maar mannen in het bestuur hebt. Zelf maak ik me overigens ook schuldig aan haantjesgedrag. Ik ben kritischer op een slecht functionerende vrouwelijke commissaris dan op een even waardeloze man. Tegen dat soort ingebouwde vooroordelen moet je vechten."
Ben je door huidige ervaring als bestuursvoorzitter anders gaan kijken naar bestuursgenoteerde ondernemingen?
"Nee, ik heb de relativiteit van de dingen altijd ingezien. De buitengewoon royale beloning van Jan Bennink van Numico vond ik bijvoorbeeld belachelijk, maar ik had ook begrip voor het dilemma waar de commissarissen mee worstelden. Wat doe je als je vreest dat je bedrijf op omvallen staat en er dient zich een redder aan? Een deel van mijn stevige uitlatingen als VEB-directeur waren gericht aan de bühne. Je moet een duidelijk signaal afgeven, anders word je niet gehoord."
Hoe bevalt je nieuwe leven als ondernemer?
"Het is geweldig. vooral de enorme dynamiek spreekt me aan. op zaterdag krijg ik een investeringsvoorstel, maandag hak ik de knoop door. Grote organisaties kunnen nooit zo snel beslissen. Als datzelfde voorstel bij een groot bedrijf binnenkomt, is de verantwoordelijke manager op cursus. Na terugkomst moet hij eerst overleg voeren met zijn collega's. Aan het einde van de maand kan het voorstel dan worden behandeld in het investeringscomité. Met een marktwaarde van tien miljoen zijn we een splintertje in de wereld van de investeringsfondsen, maar in een tijd waarin aanpassingssnelheid steeds meer een doorslaggevende factor is, kunnen wij door onze snelheid toch concurreren. Wij zijn beter toegerust op het hedendaagse ondernemen. Een bedrijf bestaat niet meer uit een fabriekshal waar iets gemaakt wordt en een hoofdkantoor waar dingen worden besloten. Het kan allemaal veel kleinschaliger, bijvoorbeeld door in netwerken te organiseren. Dat biedt kansen voor kleinere spelers."
Jouw sympathie ligt nog steeds bij de underdog?
"Dat klopt. Het David en Goliath-idee zit bij mij vrij diep."