Mr Fokker: Frans Swarttouw
Hij noemde zichzelf eens een ‘ordinaire containerboer'. Het is kort door de bocht, maar raakt wel de kern. Kanttekening daarbij is dat toen hij in 1958 president-directeur werd van stuwadoor Quick Dispatch de zeecontainer nog niet in Nederland was geïntroduceerd. Frans Swarttouw was een drijvende kracht achter de modernisering en uitbreiding van de Rotterdamse haven en mede dankzij hem kreeg het havengebied de prominente positie die het nu nog steeds heeft.
Quick Dispatch
Frans Swarttouw was vernoemd naar zijn grootvader, die in zijn tijd havenbaron was. Hij groeide op in Den Haag met twee broers en drie zussen. Zijn studie volgde hij in Rotterdam aan de Nederlandsche Economische Hogeschool. Hierna trad hij in 1956 in dienst van Quick Dispatch, waar hij van zijn vader twee jaar de tijd kreeg om verschillende kanten van het bedrijf te leren kennen en een bezoek te brengen aan de Verenigde Staten. In 1958 kwam hij in de directie, samen met zijn vader en oudere broer Henk. Nog datzelfde jaar werd hij president-directeur. Op dat moment was Swarttouw nog maar 26 jaar oud. Hij trouwde een jaar later met Emilie Frijling, met wie hij twee dochters kreeg.
Zeecontainer
De technologische vernieuwingen die hij in Amerika had gezien, met name de zeecontainer, lieten hem niet los. Hij voorzag grote voordelen bij overslag en zette in samenwerking met de Nederlandse Spoorwegen en aartsrivaal Thomsen havenbedrijf, in 1965 de eerste containerterminal in Rotterdam op. Een krap jaar later werd het de basis voor de Europe Container Terminus (ECT), een conglomeraat van verschillende overslagbedrijven in Rotterdam. Vanwege de schaalgrootte werd besloten om Koninklijke Rotterdamsche Lloyd een belang te geven, welke in 1969 de ECT in zijn geheel overnam. Swarttouw kwam in dienst van Lloyd en had alleen nog maar zijdelings, als commissaris te maken met ECT.
‘Zin in' Fokker
Vanwege zijn aanhoudende kritiek op de nieuwe directie werd uiteindelijk besloten om hem toch de leiding te geven. Als directeur van ECT consolideerde hij de positie van de zeehaven door verschillende belangrijke vervoerders naar Rotterdam te halen en het vast beleid te maken om de winsten te herinvesteren in het bedrijf. Na verloop van tijd begon hij zich echter te vervelen. ‘Die tent van mij bestuur ik met mijn achterpoot,' zo liet hij zich ontvallen. Toen de voormalig minister van Economische Zaken en voorzitter van de raad van commissarissen Harry Langman hem tijdens een etentje vroeg of hij ‘zin had' in Fokker, besloot hij de uitdaging aan te gaan.
Financiële afgrond
Fokker had in 1978 net een desastreuze fusie met VFW achter de rug. Er werd met de Duitse onderneming maar één vliegtuig ontwikkeld, dat nauwelijks werd verkocht. Fokker brak de fusie af, moest van zijn voormalige partner weer worden losgevlochten, opnieuw op de rails gezet om vervolgens een nieuwe partner te vinden. Dit zou een moeilijke opdracht zijn voor wie dan ook. De vliegtuigbouwer bevond zich al jaren op een financiële afgrond en was het intern een rommeltje.
Reputatie Swarttouw
Volgens vriend en vijand was Swarttouw de ideale bestuurder om de ingeslapen vliegtuigbouwer weer op het juiste spoor te brengen. Hij begon in 1978 weliswaar nog in het raad van bestuur, maar werd nog datzelfde jaar president-directeur. Zijn reputatie snelde hem vooruit. In de Rotterdamse haven was hij in de loop der jaren berucht geworden. Bestuurders van het oude stempel vonden hem te wild, een excentrieke en soms arrogant man. Hij was van het grote gebaar, iemand die niet met details lastig gevallen moest worden.
Exodus van leidinggevenden
De werknemers wisten meteen wat voor vlees ze in de kuip hadden toen hij bij zijn eerste rondleiding aan elke werknemer vroeg wat deze deed, om vervolgens ongeacht het antwoord te zeggen: ‘Dat moet voortaan anders.' Ook zijn gewoonte om aan de ‘blikfabriek' te refereren zorgde voor spanningen met het personeel. Na zijn aantreden was er een exodus van leidinggevenden bij de vliegtuigbouwer. Hij zat na verloop van tijd zelfs alleen in de raad van bestuur, tot hij gedwongen werd hier toch weer collega's in op te nemen.
Beruchte interviews
Bij het grote publiek was dit allemaal niet bekend, en Swarttouw werd al snel ‘Mr. Fokker'. Zijn donkere kant kwam pas aan het licht door een berucht interview met Bibep dat in 1981 in Vrij Nederland werd gepubliceerd. Daarin zei hij: ‘Liever vliegtuigen dan damesondergoed. Dat laatste wil ik wel uittrekken, niet maken,' en gaf hij het volgende commentaar op slecht presterende managers: ‘Zo iemand moet je verwijderen, als het stof dat je van je kleren afslaat.' Dit zou echter nog niets zijn vergeleken met het stof dat het radio-interview met Wim Kayzer deed opwaaien in 1983. Een aangeschoten Swarttouw beledigde daarin de interviewer, die het interview afbrak en de topman de deur wees, waarna hij het interview later toch zou uitzenden. Een quote: ‘Ik heb me de laatste tijd de klote gewerkt. Ik voel me als een maandverband in een kut vol bloed.' Het interview leidde zelfs tot Kamervragen.
Moordend werktempo
Hoewel er op zijn woordkeuze veel is aan te merken, was deze laatste uitspraak geen leugen. Zijn werktempo en inzet waren enorm. Eerst verkende hij een fusie met Boeing, die afketste, waarna hij begon te flirten met McDonnell Douglas. Toen dat ook de mist inging, besloot de RvB om zelfstandig door te gaan en daarbij niet één, maar zelfs twee vliegtuigen te ontwikkelen. Het was met tegenzin en Swarttouw vond het de moeilijkste beslissing uit zijn leven. ‘Het kan niet, maar we doen het toch', was zijn toelichting in een persconferentie. Het was het begin van een hectische periode, de zwanenzang van Fokker.
Toch nog succes
Tegen alle verwachting in werd nog één keer een succesvol en rendabel verkeersvliegtuig ontwikkeld, ondanks geldtekorten en een gebrekkige organisatie binnen het bedrijf. Dit werd openlijk zichtbaar toen Swarttouw door ruzie vanaf 1987 als enige in het raad van bestuur zat. Bovendien werd zijn gezondheid slechter; hij had te kampen met een lekkende hartklep, waardoor hij voor langere periodes uitgeschakeld was en er dus geen leiding werd gegeven. Maar hij boekte wel nog enkele opvallend grote successen, met als kroonstuk de enorme order voor 75 vliegtuigen van American Airlines.
Failliet
Ondanks de successen was Swarttouws positie bij Fokker onhoudbaar. De ‘details' waar Swarttouw zich minder mee bezighield bleken soms desastreuze gevolgen te hebben. Ingenieurs ontwikkelden teveel versies van één soort model, zodat de productie moeilijk kon worden vereenvoudigd en duur bleef. In 1989 trad hij af als bestuurder en werd commissaris. Vanwege zijn constante kritiek op de nieuwe bestuurders, waar de media altijd van op de hoogte was, moest hij in 1992 helemaal afscheid nemen van ‘zijn' bedrijf. In datzelfde jaar werd Fokker verkocht aan Daimler-Benz, om enkele jaren later alsnog failliet te gaan.
Euthanasie
Intussen speelde zijn gezondheid Swarttouw parten. De zevendaagse werkweek was hem zijn gezondheid gaan kosten. Toen er in 1995 keelkanker bij hem werd geconstateerd, besloot hij niet te kiezen voor een ingrijpende operatie, een andere levensstijl en een chemokuur. In plaats daarvan zou het een zachte dood worden. Wel nodigde hij Paul Witteman (destijds van Nova) uit om een interview af te nemen. Daarin lichtte hij onder meer zijn keuze toe om niet meer geopereerd te worden: ‘Als je zo ziek bent, dan denk je: wat koop ik er nu eigenlijk voor? Want als ik er niet een behoorlijk leven mee koop, dan denk ik dat je je ergens aan vastklampt. Je mag iedereen knollen voor citroenen verkopen, maar jezelf niet.' In een necrologie werd treffend geschreven dat Swarttouw zelfs over de dood redeneerde als een ondernemer.