Roland van der Hoek, CEO DPA Detachering: ‘Misschien ben ik wel een wereldverbeteraar’
Wat heeft u met kinderen?
‘Ik heb er zelf vier. In ons verblijf in Italië ben ik de grande papa. Maar in mijn goede doelen gaat het er meer om dat ik iets doe voor anderen die het minder goed hebben. vijftien jaar geleden nam Hans van Breukelen, oud doelman van Oranje, toen ambassadeur van SOS Kinderdorpen en een heel goede vriend, mij mee naar zo'n dorpje. Zoals die kinderen kijken. Niet naar je handen, of je cadeautjes bij je hebt. Maar wel met een vraag in hun ogen: kunt u mij misschien een kans geven?'
Zien ze Sinterklaas in u?
‘Dat wil ik niet zijn. Dat ben ik thuis al. Mijn kinderen groeien op in zeer grote welvaart. Voor mijn studerende zoon schaf ik nu een appartement in Groningen aan. Maar hij moet heel goed begrijpen dat de rest van de wereld er heel anders uitziet. Van mijn ouders kreeg ik die gedachte ook mee.'
Van der Hoek werd ooit opgeleid tot personeelsfunctionaris. Na veel omzwervingen is hij nu bestuursvoorzitter van detacheringsbedrijf DPA. Langer dan dat is hij bestuurslid van Kidsrights. Dat verlost kinderen uit fabrieksarbeid en geeft ze een nieuwe toekomst. Tevens was hij medeoprichter van The Cuddle Company, een knuffeldierenfabriek in Zuid-Afrika waar aidspatiënten werken.
Ziet u zichzelf als wereldverbeteraar?
‘Dat klinkt zo hoogdravend hè. Ik ben geïnteresseerd in mensen die het verschil kunnen maken. Ikzelf ben in de gelukkige omstandigheid dat te doen. Mijn beste eigenschappen zijn verbinden en bouwen. Dat is een rode draad in mijn biografie. Overigens: wat ik hier bij DPA doe is meer vérbouwen, ha ha. Mij wereldverbeteraar noemen is pretentieus, maar om het nou geheel te ontkennen, zou weer van valse bescheidenheid getuigen. Ik ben het gewoon.
Al die verwijten dat maatschappelijk verantwoord ondernemen vooral goed voor je imago is en dat je er vooral je innerlijke schuld mee aflost, maken me niks meer uit. Ik weet dat het bij mij van binnenuit komt. Als ik ergens in Afrika land, voelt dat als thuiskomen. Of ik nou een Ethiopiër, Marokkaan of Ghanees ontmoet, altijd voel ik zijn of haar trots. En warmte. Het materiële verschil tussen hem en mij kan niet groter zijn, maar dat doet hém niks. Hij betoont zich volstrekt gelijkwaardig aan mij. In tegenstelling tot bijvoorbeeld de Aziaat. Bij hem voel ik nog een beetje de verering van de koloniale boot die vierhonderd jaar geleden langs voer.'
Die voer ook langs Afrika. Daar hakken nu kindsoldaten elkaar in mootjes.
‘Ja. Maar volgens een studie van de Verenigde Naties zou alle honger voor 15 miljard euro uit Afrika zijn. Dat is evenveel als de subsidie die we nu geven aan Europese boeren. Ze zeggen: Afrika is straks een markt voor Europa. Nu is het al een beetje andersom. In Zuid-Afrika hebben we twee fabrieken. Bij Plakkies maken aidspatiënten slippers voor Nederland, bij The Cuddle Company knuffels. Eerst woonden ze in shags, nu in stenen huisjes. Zij zijn optimistisch, ik ook. Ik stort er geld in dat ik nooit meer terugzie en dat maakt helemaal niks uit. Toch zijn het self generating income projects. Na vijf jaar moet de lokale bevolking de broek zelf ophouden. Zover zijn ze nog niet, het vergt veel coaching. We runnen ze als normale bedrijven. Zo werken we namens Kidsrights ook in India: Hoeveel kinderen uit fabrieken was de doelstelling? Wat is gerealiseerd? Tegen welke kosten aan juristen en opvang?'
Dit is maatschappelijk verantwoord ondernemen. Maar doet u het ook voor ‘het kind in uzelf '? Ik word namelijk steeds de foto achter u ingezogen. Dat zal wel de kracht van de fotograaf zijn.
‘O, ik zie hem bijna nooit, altijd zit ik met mijn rug ernaar toe. Ik heb hem zelf gemaakt, in een crèche voor weeskinderen in Johannesburg. Ik weet nog dat ik er stond, op 22 januari 2008. Ik kreeg een telefoontje van mijn beleggingsadviseur uit Amerika. Hij zegt: "Roland, it's gone." wat bedoel je? "The money." Door de fraude bij Société Générale was een forse investering van mij en wat business partners weg. Ik moest mezelf herpakken. Het was serieus geld. Toen keek ik weer naar die kinderen. ‘s Middags sprak ik met wat jonge vrouwen - Nederlandse fysiotherapeuten die zwaar gehandicapte Afrikaanse kinderen helpen. Wat loop ik toch te klungelen, dacht ik weer. Ik belde mijn vrouw. "We hebben problemen," zei ik. "Kunnen we hier blijven wonen?" vroeg ze. "Dat is het punt niet," zei ik. "Dan is er toch niets aan de hand?" Ik legde neer. Ik voelde jaloezie tegen die meiden. Zij waren sterker. Meer gepassioneerd dan ik.'
Een jaar later bevond Van der Hoek zich in een andere jungle. Zijn voorganger bij het beursgenoteerde DPA, oprichter Peter Smit, liet hem een bedrijf na dat bij de buitenwereld te boek stond als uiterst ondoorzichtig. Dat zou het volgens diverse berichten in de media ook van binnen zijn. In de dagen dat Van der Hoek met zichzelf worstelde in Zuid-Afrika, verrijkte volgens zakenblad FEM/De Week Smit zich persoonlijk met miljoenen euro's door de schimmige doorverkoop van het nieuwe kantoor van DPA in Amsterdam-West. Later werden ook onregelmatigheden geconstateerd met betrekking tot privé-uitgaven door Smit met zakelijke creditcards, verstrengeling van belangen, en het financieel bevoordelen van gelieerde partijen.
Waar begon u aan?
‘Toen ik eind 2008 werd gevraagd voor DPA, las ik op Google over Smit. Nee, dat leek me nou niks. Maar toen sprak ik met de interimman, onze president-commissaris Michel van Hemele. Na 28 minuten dacht ik: dit is toch wel erg leuk. Hij gaf meteen toe dat het hier vreselijk slecht is gemanaged. Dat wist ik al. Maar tijdens dat gesprek besefte ik plots dat je als bestuurder van een beursgenoteerd bedrijf een enorme vrijheidsgraad hebt. Eerder in mijn leven had ik te maken met private investeerder Greenfields. Dat was andere koek, daar keken de commissarissen bij alles over mijn schouder mee. Kwam bij dat ik bij Randstad, een andere voormalig werkgever van me, al had geproefd aan het detacheringsvak. Al met al deed het me er makkelijk inglijden.'
Maar de smeulende puinhoop was er ook. Hoe beperkte u die imagoschade?
‘Toen ik het dossier Smit voor het eerst inkeek, dacht ik: dat is nog niet klaar. Mijn voorganger Van Hemele was er teveel bij betrokken geweest, hij kwam niet over Smit heen. Ik pakte de telefoon en belde meneer Smit. Ik zei: "ik wil weten wie dit bedrijf groot gemaakt heeft." Eerst maar eens een pluim uitdelen, dacht ik, dan zien we wel weer. Volgden vier, vijf sessies in de bar van het Hilton. Er zat iemand tegenover mij van een geheel andere werkelijkheid. Iemand die zichzelf ook nog eens heel erg goed vindt.'
Wat haalde dat in u boven?
‘Rustig. Ik werd heel rustig. Wat had ik te verliezen? Ik zeg: "Peter, ik ben een eenvoudig bestuurder. Volgend jaar zie je wat ik verdien, dat staat namelijk in het jaarverslag. Ik wil DPA weer opbouwen. Jij en ik moeten zorgen dat we tot een afspraak komen." Nou, dat werd wel heftig. Gaandeweg bleek dat er een nog veel grotere zaak speelde. Smit had miljoenen verdiend aan een snelle doorverkoop van het pand waarin we ons nu bevinden. Beide zaken zijn opgelost.'
Hoe managede u dat richting de media?
‘Die schreven door, tot aan het putje. Een meneer van FEM/De week belde, type ideale schoonzoon. Die zei letterlijk: maakt mij niet uit wat jij zegt, ik schrijf het hele verhaal toch op. Hij vond dat alles wat achter de gordijnen gebeurt, opgetekend moet worden. Heeft ie op zich gelijk in. Ik zocht de afleiding, met een verhaal over onze nieuwe strategie. Over klantwaarde en klantperceptie en wat wij doen om hoger in de markt te komen. Ze bleven vragen naar Smit, maar uiteindelijk heb ik die dossiers gekild.'
Van de laatste vijf jaar is drie jaar verlies geleden voor een totaal van 28 miljoen. De winst was vijf. Waar begon u aan?
‘Van die 28 was 14 incidenteel. Die moest ik voor het afgelopen jaar schrijven. Blijft over veertien tegen vijf. Bij mijn binnenkomst maakte ik een rondje langs grote aandeelhouders. Allemaal deelnemers van zes procent of meer. Met Smit waren ze helemaal klaar, maar dankzij Van Hemele, professor in Leuven, staan ze keihard achter dit bedrijf. Verlies schrijven mag, zeiden ze, als DPA straks maar klaar is voor een grote sprong.'
Van der Hoek staat op, loopt naar zijn bureau. Hij pakt twee schrijfblokken van DPA en neemt ze mee terug naar de vergadertafel. Op de kaft staat een slogan: Ieder bedrijf heeft een ruggengraat. Wie kan dat versterken? Hij vertelt over een reclameman, een ‘waanzinnige creatief' die hem hielp zijn nieuwe strategie terug te brengen tot de kern. ‘"Dus jullie zijn bezig met de ruggengraat van ondernemingen?" vroeg hij na wat sessies hier in de boardroom. Ik zei: "Jan dank je wel. Dat is dan klaar, de factuur gaan we nú betalen. Want dit is hem." Wij leveren mensen die het primaire proces van organisaties ondersteunen: inkoop, logistiek, productie, verkoop, finance. De ruggengraat dus. Als je het woord al zegt, voel je bij jezelf ook ruggengraat.' Terwijl hij dat zegt, gaat Van der Hoek rechtop zitten.
Dat klinkt alsof DPA stopt met detacheren en projecten gaat aannemen. Is zo'n grote sprong niet erg gewaagd?
‘We blijven detacheren. Op het gebied van IT , finance en supply chain. We zijn geen Boer & Croon, zullen dat ook nooit worden. Negentig procent van onze omzet zit nu in uitzendwerk. Hoe komen we in hogere waardeketens terecht, hoe genereren we een andere klantwaarde? Door niet alleen mensen weg te zetten, maar voor een deel ook opdrachten aan te nemen. Er komt een stuk consultancy bij, projectmanagement, proces business redesign, werving & selectie. Gewaagd? Zie het in perspectief. De business controllers en auditors uit onze werkmaatschappij DPA finance verdienen een uurtarief van 125 euro. Dat komt niet de buurt van jullie junior consultants. Overigens zijn bij finance onder mijn voorganger veel mbo'ers gedetacheerd. Nu zit er een solide manager, eentje van Yacht.'
Randstad probeert ook al zo lang weg te komen uit de ‘low end' van het uitzendwerk, maar het lukt ze niet. Waarom u wel? ‘Randstad zendt uit, wij detacheren hooggekwalificeerde personen die bij ons in loondienst zijn. Met alle respect voor Randstad, maar hun business is bulk - en ze zijn er waanzinnig goed in. Laatst belde ik met de baas van Tempoteam (onderdeel van Randstad) omdat we voor het einde van het jaar 500 man nodig hadden voor een groot project bij VROM. Binnen drie dagen had hij het geregeld. Dat kunnen wij niet en dat willen we ook niet.'
Komt u bij klanten ook nog wel eens bij HR terecht, uw oude vak?
‘Daar ga ik altijd aan voorbij. HR vind ik lastig. Die discipline eigent zich een macht toe die door de business zelden wordt gezien. Een lijnmanager van KPN moet vijfhonderd man aan het werk zien te houden en krijgt rechtstreekse mailtjes over costcutting. Hij staat met zijn poten in de klei. HR nooit. Ja, bij reorganisaties moeten er mensen uit. Maar vanuit een relatief veilige omgeving praat de HR-persoon mee over cultuurverandering en dergelijke, denkende dat hij ook werkelijk invloed heeft op bedrijfsprocessen. Nou, ik was zelf ooit HR-baas van een computerbedrijf. Jongen, ik was zo idealistisch. Ik dacht: ik regel het allemaal met die kerels. Ik was 28. Een half jaar hield ik het vol, toen liep ik met mijn kop tegen de muur. Toch heeft HR naar buiten toe altijd een heel bepalende insteek. Het is het voorportaal voor uitzendwerk. Wij hebben ook een aantal te detacheren HR-managers, dat is geen makkelijke business. Ik heb te lang zelf HR gedaan om er nog in te geloven.'
Jullie hebben net een kleine emissie gedaan. Wat moet DPA eigenlijk op beurs?
‘Dertig tot veertig procent van mijn tijd besteed ik aan het feit dat wij beursgenoteerd zijn. Analisten, persberichten, commissarissen. De out of pocket-kosten van een beursnotering zijn ook nog eens jaarlijks drie ton. Maar daar staat tegenover, om te beginnen, dat DPA vorig jaar op de beurs 2,2 miljoen euro ophaalde in een emissie. Dat staat nu netjes op de bank. Het is te weinig om grote klappen te maken. We zoeken daarom kleine dingen die waarde toevoegen aan onze nieuwe strategie. Het is niet mijn ambitie om langzaam, autonoom te groeien. Dat is niet mijn intellectuele uitdaging. Komt nog bij dat ik in de pitch bij grote opdrachtgevers steeds weer het voordeel van de twijfel krijg: okay, dus u bent een serieuze onderneming!'
Ze lachen u niet uit.
‘Weet je, ik dacht dat DPA steeds werd uitgelachen. Maar klanten reageren juist zeer positief op ons. Laatst kwam ik de CEO van een grote uitzender tegen op een receptie. Hij zegt: "je bent nu zes maanden ver? Het gaat je lukken, het gaat je gewoon lukken. Bij mij was het ook vreselijk," zei hij, "en moet je kijken waar we nu staan! Doorgaan Roland, doorbijten." Zeg het nu ook tegen mijn mensen. Houd van mensen die ondernemen, die risico willen lopen. Gisteren zaten we met de hele board in Parnassia, op het strand bij Bloemendaal. De ene directeur zei: "Mijn gevoel is..." Kijk, dan word ik al lastig. Gevoel? Welke grote klanten ga jij je op richten? Wat is je margeontwikkeling daarin? En met welke propositie? Zijn verhaal was mij vaag. Maar de ander zei: "Ik denk, nee, ik wéét zeker dat ik uitstroom heb bij deze klant, maar die pak ik zus en zo op en dat gaat er zo uitzien." Vervolgens noemde hij een veel lagere forecast dan de eerste. Zo werkt de een op gevoel, de ander onderbouwd. Maar wat ze gemeen hebben is dat ze beide ondernemen. En bovendien: domweg niet opgeven.'
‘Van die 28 was 14 incidenteel. Die moest ik voor het afgelopen jaar schrijven. Blijft over veertien tegen vijf. Bij mijn binnenkomst maakte ik een rondje langs grote aandeelhouders. Allemaal deelnemers van zes procent of meer. Met Smit waren ze helemaal klaar, maar dankzij Van Hemele, professor in Leuven, staan ze keihard achter dit bedrijf. Verlies schrijven mag, zeiden ze, als DPA straks maar klaar is voor een grote sprong.'
Van der Hoek staat op, loopt naar zijn bureau. Hij pakt twee schrijfblokken van DPA en neemt ze mee terug naar de vergadertafel. Op de kaft staat een slogan: Ieder bedrijf heeft een ruggengraat. Wie kan dat versterken? Hij vertelt over een reclameman, een ‘waanzinnige creatief' die hem hielp zijn nieuwe strategie terug te brengen tot de kern. ‘"Dus jullie zijn bezig met de ruggengraat van ondernemingen?" vroeg hij na wat sessies hier in de boardroom. Ik zei: "Jan dank je wel. Dat is dan klaar, de factuur gaan we nú betalen. Want dit is hem." Wij leveren mensen die het primaire proces van organisaties ondersteunen: inkoop, logistiek, productie, verkoop, finance. De ruggengraat dus. Als je het woord al zegt, voel je bij jezelf ook ruggengraat.' Terwijl hij dat zegt, gaat Van der Hoek rechtop zitten.
Dat klinkt alsof DPA stopt met detacheren en projecten gaat aannemen. Is zo'n grote sprong niet erg gewaagd?
‘We blijven detacheren. Op het gebied van IT , finance en supply chain. We zijn geen Boer & Croon, zullen dat ook nooit worden. Negentig procent van onze omzet zit nu in uitzendwerk. Hoe komen we in hogere waardeketens terecht, hoe genereren we een andere klantwaarde? Door niet alleen mensen weg te zetten, maar voor een deel ook opdrachten aan te nemen. Er komt een stuk consultancy bij, projectmanagement, proces business redesign, werving & selectie. Gewaagd? Zie het in perspectief. De business controllers en auditors uit onze werkmaatschappij DPA finance verdienen een uurtarief van 125 euro. Dat komt niet de buurt van jullie junior consultants. Overigens zijn bij finance onder mijn voorganger veel mbo'ers gedetacheerd. Nu zit er een solide manager, eentje van Yacht.'
Randstad probeert ook al zo lang weg te komen uit de ‘low end' van het uitzendwerk, maar het lukt ze niet. Waarom u wel? ‘Randstad zendt uit, wij detacheren hooggekwalificeerde personen die bij ons in loondienst zijn. Met alle respect voor Randstad, maar hun business is bulk - en ze zijn er waanzinnig goed in. Laatst belde ik met de baas van Tempoteam (onderdeel van Randstad) omdat we voor het einde van het jaar 500 man nodig hadden voor een groot project bij VROM. Binnen drie dagen had hij het geregeld. Dat kunnen wij niet en dat willen we ook niet.'
Komt u bij klanten ook nog wel eens bij HR terecht, uw oude vak?
‘Daar ga ik altijd aan voorbij. HR vind ik lastig. Die discipline eigent zich een macht toe die door de business zelden wordt gezien. Een lijnmanager van KPN moet vijfhonderd man aan het werk zien te houden en krijgt rechtstreekse mailtjes over costcutting. Hij staat met zijn poten in de klei. HR nooit. Ja, bij reorganisaties moeten er mensen uit. Maar vanuit een relatief veilige omgeving praat de HR-persoon mee over cultuurverandering en dergelijke, denkende dat hij ook werkelijk invloed heeft op bedrijfsprocessen. Nou, ik was zelf ooit HR-baas van een computerbedrijf. Jongen, ik was zo idealistisch. Ik dacht: ik regel het allemaal met die kerels. Ik was 28. Een half jaar hield ik het vol, toen liep ik met mijn kop tegen de muur. Toch heeft HR naar buiten toe altijd een heel bepalende insteek. Het is het voorportaal voor uitzendwerk. Wij hebben ook een aantal te detacheren HR-managers, dat is geen makkelijke business. Ik heb te lang zelf HR gedaan om er nog in te geloven.'
Jullie hebben net een kleine emissie gedaan. Wat moet DPA eigenlijk op beurs?
‘Dertig tot veertig procent van mijn tijd besteed ik aan het feit dat wij beursgenoteerd zijn. Analisten, persberichten, commissarissen. De out of pocket-kosten van een beursnotering zijn ook nog eens jaarlijks drie ton. Maar daar staat tegenover, om te beginnen, dat DPA vorig jaar op de beurs 2,2 miljoen euro ophaalde in een emissie. Dat staat nu netjes op de bank. Het is te weinig om grote klappen te maken. We zoeken daarom kleine dingen die waarde toevoegen aan onze nieuwe strategie. Het is niet mijn ambitie om langzaam, autonoom te groeien. Dat is niet mijn intellectuele uitdaging. Komt nog bij dat ik in de pitch bij grote opdrachtgevers steeds weer het voordeel van de twijfel krijg: okay, dus u bent een serieuze onderneming!'
Ze lachen u niet uit.
‘Weet je, ik dacht dat DPA steeds werd uitgelachen. Maar klanten reageren juist zeer positief op ons. Laatst kwam ik de CEO van een grote uitzender tegen op een receptie. Hij zegt: "je bent nu zes maanden ver? Het gaat je lukken, het gaat je gewoon lukken. Bij mij was het ook vreselijk," zei hij, "en moet je kijken waar we nu staan! Doorgaan Roland, doorbijten." Zeg het nu ook tegen mijn mensen. Houd van mensen die ondernemen, die risico willen lopen. Gisteren zaten we met de hele board in Parnassia, op het strand bij Bloemendaal. De ene directeur zei: "Mijn gevoel is..." Kijk, dan word ik al lastig. Gevoel? Welke grote klanten ga jij je op richten? Wat is je margeontwikkeling daarin? En met welke propositie? Zijn verhaal was mij vaag. Maar de ander zei: "Ik denk, nee, ik wéét zeker dat ik uitstroom heb bij deze klant, maar die pak ik zus en zo op en dat gaat er zo uitzien." Vervolgens noemde hij een veel lagere forecast dan de eerste. Zo werkt de een op gevoel, de ander onderbouwd. Maar wat ze gemeen hebben is dat ze beide ondernemen. En bovendien: domweg niet opgeven.'
Lees ook:
> Biografie Roland van der Hoek
> Dossier HRM
> Veel managers missen inzicht in winstgevendheid producten en klanten
> Vliegende wissels goed voor topteams
> De weg naar duurzaam commercieel succes
> Duur of duurzaam?