Pierre Vinken: neurochirurg met een hobby

21-10-2009 | Auteur: Frederick van Melle

Pierre Vinken: neurochirurg met een hobby

Ze waren de smaakmakers van het Nederlandse bedrijfsleven. Dit keer Pierre Vinken, de neurochirurg die Elsevier tot een wereldbedrijf maakte.

Je hebt Nederlandse bestuurders en je hebt Pierre Vinken: de CEO van Elsevier van 1979 tot 1995 die deze uitgeverij ombouwde tot een informatie- imperium en de oorspronkelijke waarde van 335 miljoen verdrieëndertigvoudigde tot 11 miljard. Een ongelooflijke prestatie waar de meeste bestuurders zelfs niet van durven te dromen. Des te opmerkelijker dat Vinken een zij-instromer is in het bedrijfsleven. Tot zijn 45ste was hij namelijk praktiserend neurochirurg.

Medicijnen en literatuur

Op 25 november 1927 werd Vinken geboren in Heerlen als oudste zoon van een mijnbeambte. Zijn jeugd bracht hij door in het Limburg van de jaren dertig, een samenleving waar de katholieke kerk een belangrijke positie heeft en het openbare leven dicteert. Vinken zei hier zelf over: ‘Op mijn school heerste in de jaren dertig een fundamentalistisch regiem, het leven in de Limburgse dorpen leek meer op dat van de middeleeuwen dan van nu.' In 1947 kon hij ontsnappen omdat hij in Utrecht medicijnen ging studeren.

Zijn interesses lagen op een ander gebied, zo was hij een verwoed lezer van Voltaire, Plato en Nietzsche, maar hij wilde niet uitgezonden worden naar Indonesië en de opleiding tot arts stelde hem daarvan vrij. Terwijl hij in Limburg nog tweemaal was blijven zitten op de middelbare school, zou de geneeskundestudie hem weinig problemen opleveren. Vinken had zelfs tijd over en werd redacteur bij meerdere tijdschriften, waaronder Propria Cures. Ook was hij medeoprichter van het literaire tijdschrift Tirade. Hij schreef enkele kunsthistorische artikelen van een uitzonderlijk hoog niveau. Het was ook in Utrecht dat P.J.J.G. Vinken zijn derde en vierde initiaal verloor, samen met zijn Limburgse accent.

Excerpta Medica
Om wat geld bij te verdienen, nam Vinken in 1957 een bijbaantje bij de stichting Excerpta Medica, waar hij medische artikelen redigeerde. Dit baantje had meer raakpunten met zijn studie geneeskunde, die Vinken nooit verwaarloosde. Hij richtte zich eerst op psychiatrie, maar vond dit niet wetenschappelijk genoeg en schakelde daarom over op neurologie, om te eindigen met neurochirurgie. Het werd beoefend door een handjevol artsen en was grotendeels onbekend terrein. In 1965 opende Vinken een succesvolle eigen praktijk in Amsterdam. Het werk als arts verveelde hem echter al snel en in 1966 werd hij mededirecteur van Excerpta Medica, de stichting waar hij altijd aan verbonden was gebleven.

Hij kon deze twee taken combineren door een strakke agenda te hanteren. In de ochtend opereerde hij in zijn praktijk en in de middag hield hij zich bezig met zijn ‘houtje-touwtjeorganisatie'. Onder zijn leiding werd de stichting omgebouwd tot een geavanceerd bedrijf met 350 medewerkers dat zich richtte op de opslag van elektronische data. Hij pionierde met een elektronische database, waarvoor hij een computer aanschafte die meerdere kamers in beslag nam. Vinken had hoge verwachtingen van elektronische databases en deed in 1970 de voorspelling: ‘Informatie wordt de grootste tak van industrie.' Zijn Excerpta Medica wekte de interesse van Elsevier en in 1972 werd het bedrijf overgenomen. Vinken kwam met Excerpta mee naar Elsevier en trad toe tot de raad van bestuur. Hij stopte als neurochirurg, al zou hij zich nog altijd bezighouden met zijn vak aangezien hij de hoofdredacteur bleef van het Handbook of Clinical Neurology. Dit standaardwerk van de neurochirurgie was hij in zijn vrije tijd in de voorgaande jaren gaan uitgeven.

Grote marges
Bij Elsevier bleef Vinken zich bezighouden met de database. Op de manier van werken in het bedrijf had hij veel kritiek; hij laakte de starre organisatiestructuur en had geen goed woord over de weinig daadkrachtige toekomstvisie. In 1979 werd hij gekozen tot bestuursvoorzitter en vanaf dat moment stuurde hij het bedrijf in een nieuwe richting. Elsevier was hoofdzakelijk een uitgever van boeken en kranten maar moest zich richten op activiteiten met een veel hogere marge. Hij lette daarbij niet meer op de omzet maar op de verdiensten van de activiteit. Winst maken was niet voldoende, er moest zoveel mogelijk winst worden gemaakt.

Medische tijdschriften hadden marges die met vijftien tot twintig procent vier keer zo hoog lagen dan die van boeken en kranten. In de loop van de jaren werden veel van de vroegere kernactiviteiten afgestoten, zoals het uitgeven van kranten, boeken en de Winkler Prins. De opbrengsten werden gebruikt voor de aankoop van andere bedrijven en in zijn overnamebeleid werden alleen bedrijven opgekocht met een hoge marge. De onderdelen die hij niet verkocht werden ook niet met rust gelaten. Vinken was ervan overtuigd dat er altijd wel iets viel te besparen en hij stond dan ook al snel bekend als een hard saneerder. Het maakte hem niet geliefd, zeker niet bij de bedrijfsonderdelen waar eerst flink werd bezuinigd om daarna alsnog te worden verkocht. Dat een krant als het NRC hier ook onderdeel van uitmaakte zou hem later nog opbreken.

Iedereen één baas
Als bestuurder bleek Vinken ook een ongewone aanpak te hebben. Hij was wars van uiterlijk vertoon en hield zaken graag zo kort en zakelijk mogelijk. Zijn interne vergaderingen kenmerkten zich door de korte duur en de sneltreinvaart waarmee de onderwerpen behandeld werden. Zijn secretaresse vertelde dat er bij interne vergaderingen geen koffie werd geschonken: ‘Dat was volgens hem maar tijd verknoeien. Koffie konden ze de hele dag door drinken, dus dat hoefde niet bij hem.' Vinken koos er ook bewust voor om veel zaken niet te doen. Wat hij kon delegeren, dat delegeerde hij. En dit deed hij altijd aan één iemand en niet aan een commissie, want hij wilde niet dat meerdere mensen een verantwoordelijkheid droegen.

Na zijn aanstelling zouden er al snel diverse managementlagen sneuvelen en wat overbleef was een duidelijke hiërarchie waarbij iedereen maar één baas had. Mensen op locatie kregen verder maximale vrijheid om beslissingen te maken, omdat zij die beslissingen het beste konden nemen. ‘De staf mag alles, behalve bevelen geven,' zo zei hij. Daar stond tegenover dat het hoofdkantoor alles moest weten en dat interne accountants toegang kregen tot alle informatie. Als een lokale directeur weigerde om gevoelige informatie vrij te geven, dan sprak Vinken hem desnoods zelf daarop aan. Hij creëerde hierdoor een organisatie waarin iedereen wist waar hij of zij aan toe was en waarin veel vrijheid was om het werk te doen, al moesten zij genomen beslissingen wel kunnen verantwoorden. Vanwege dit bestuursapparaat vond hij zijn aanwezigheid ook niet altijd nodig en hanteerde hij een vierdaagse werkweek. Dit onder het mom: ‘Ik kan best een dagje vrij nemen. Ik hoef er niet altijd bij te zijn.'

Kluwer

Vinken bleef lange tijd onbekend bij het grote publiek. Hij speelde zichzelf niet in de kijker en gaf geen interviews. Dit veranderde plotsklaps in 1987 als Elsevier een vijandelijk bod uitbrengt op Kluwer. Dit was een kleinere uitgever en de directies hadden al eerder gesproken over een overname, maar die gesprekken liepen op niets uit. Een vijandelijke overname was op dat moment nog een unicum in Nederland en het zorgde voor een enorme ophef die veel media-aandacht zou krijgen. Kluwer werd in de pers als een soort David neergezet, die het moest opnemen tegen de goliath Elsevier. Als CEO moest Vinken het in de media ontgelden - sommige journalisten hadden zijn beleid aan den lijve ondervonden - en hij werd consequent neergezet als een kil en klinisch saneerder, waarbij ook constant werd gewezen op zijn verleden als chirurg. De overname zou, mede door de negatieve media-aandacht, mislukken.

Kluwer fuseerde uiteindelijk met Wolters-Samson. In 1991 nam Elsevier Pergamon Press over en in 1992 werd er gefuseerd met het Britse Reed. Na de fusie wilde Vinken doorgaan met zijn gebruikelijke strategie van snijden en kosten besparen, maar dit bleek bij de Britten minder goed te vallen. In 1995 stapte hij over naar de raad van commissarissen, maar daar bleven de conflicten met de onwillige Britse bestuurders hem parten spelen. Het zou het hele bedrijf verlammen en toen de zoektocht naar een nieuwe CEO ook nog eens gefnuikt werd, was dit voor Vinken een reden om op te stappen, vlak voor zijn aangekondigde vertrek. naar eigen zeggen liet hij Elsevier over ‘aan de barbaren'.

Een geniale generalist
Eenmaal afgetreden richtte Vinken zich weer op zijn oude hobby's en nog in 1995 bracht hij ‘The shape of the heart' uit, waarin hij verklaart waarom men nog steeds het Valentijnshart gebruikt, terwijl wetenschappers al eeuwen weten dat het hart er anders uitziet. Hij kwam weer in het nieuws als medeoprichter van het Republikeins Genootschap, dat tegen het koningshuis is en voornamelijk actie voerde door gezamenlijk te dineren. Hij begaf zich weer meer in het gezelschap van intellectuelen. Het voor- en nawoord van zijn biografie zouden geschreven worden door Martin van Amerongen en Theo van Gogh. Tegen het idealisme werd in 2007 uitgebracht en zou voor veel mensen duidelijk maken hoe gevarieerd de prestaties van Vinken zijn. In een interview met Max Pam werd hem eens gevraagd wat iemand een goede directeur maakt. Vinken beantwoordde dat deze geen geniale specialist moest zijn, maar een degelijke generalist. Hijzelf is echter beter te omschrijven als een geniale generalist.

Pierre Vinken is vrijdag 4 november 2011 op 83-jarige leeftijd overleden.

Lees ook:
> Mr Fokker
> De vijf succesgeheimen van Koninklijke Ten Cate
> Dienend leiderschap noodzakelijk om te overleven

> Bestuur Reed Elsevier

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 5 Waarderingen

Meer achtergrond artikelen