Ingrid Faber: directeur Faber Halbertsma
Het is een product dat iedereen kent: de houten pallets waar bedrijven hun voorraden aan goederen op vervoeren. Het is ook een product dat sinds haar ontstaan niet of nauwelijks is veranderd. De houten pallet van toen is nagenoeg identiek aan de houten pallet van nu. De innovatie zit hem volgens derde generatie en directeur Ingrid Faber dan ook vooral in de diensten er omheen. En niet zozeer in het product zelf.
Papieren pallet
‘Hoewel', zegt ze, terwijl ze haar camelkleurige kantoor in het statige voormalige notarispand in het Gelderse Eck en Wiel even verlaat en terugkomt met een nieuw soort pallet. ‘Kijk. Deze pallet hebben we samen met een externe uitvinder ontwikkeld. Volledig van papier, daardoor een stuk lichter dan de houten pallets, maar wél stevig. De ontwikkeling ervan heeft enkele jaren in beslag genomen. Maar dit is 'm dan. Los van het lagere gewicht is een voordeel dat bedrijven de pallet kunnen bedrukken met hun eigen logo of andere boodschappen. En dat was ook precies de vraag die we kregen van klanten.'
Afgezien hiervan heeft er op het gebied van pallets dus weinig innovatie plaatsgevonden.
‘Klopt. De innovatie zit hem vooral in allerlei vormen van hergebruik. Zo zijn we in 1997 begonnen met het verhuren van pallets. Palletpooling, zo heet deze dienst. En met succes. Op dit moment zijn we de op één na grootste speler op het gebied van palletverhuur in Europa. We hebben een uitgekiend netwerk van depots en callcenters. De pallets moeten immers worden afgeleverd en op tijd weer worden opgehaald, schoongemaakt, gerepareerd en weer weggebracht. We noemen onszelf ook niet voor niets leveranciers van logistieke dragers op maat. Onze business lijkt misschien simpel, maar de diensten die we bieden maken het toch behoorlijk complex. We verhuren bijvoorbeeld bijna driekwart miljoen pallets per week. Er zijn bovendien negen typen pallets. Dat is zacht gezegd een logistieke uitdaging.'
Het verhaal van de Faber Halbertsma Groep begint in de jaren dertig van de vorige eeuw. In dat jaar start Frederik Faber in Assen een kuiperij en legt zich toe op de productie van botervaatjes. Zijn klanten zijn de tientallen zuivelfabriekjes in de omgeving. Na een grote brand in 1969 richt dit bedrijf zich volledig op de productie van houten pallets en dat is ook de corebusiness van het hedendaagse bedrijf. In 1976 neemt Kees Faber het bedrijf van zijn vader over. Daarna volgen diverse overnames, te beginnen met Gendt Pallets B.V. in 1982, maar al snel volgen er meer in Nederland, België en Duitsland. In 1990 wordt een hoogtepunt bereikt met de overname van Halbertsma Holding. In 2006 treedt Kees Faber af en wordt het bedrijf overgedragen aan zijn dochter, Ingrid Faber.
Inmiddels bestaat het bedrijf uit acht productiemaatschappijen die jaarlijks 18 miljoen houten pallets produceren, drie verhuurbedrijven en twee servicebedrijven in Nederland, België, Duitsland, Frankrijk en het Verenigd Koninkrijk. Bij de groep werken meer dan zevenhonderd mensen en het bedrijf is goed voor een jaaromzet van 250 miljoen euro.
Waarom zijn de pallets nog steeds van hout? Is dat in een tijd waarin duurzaamheid belangrijk is nog wel verantwoord?
‘Hout is goedkoop - veel goedkoper dan plastic - ruimschoots voorhanden én uiterst duurzaam. Veel duurzamer dan kunststof. Gekapte bomen kunnen immers weer opnieuw geplant worden, terwijl plastic pallets gemaakt worden van een fossiele grondstof. We hechten veel waarde aan het milieu en gebruiken geen tropisch hardhout. Dat is voor pallets ook niet nodig. We gebruiken uitsluitend niet-geprepareerd vuren-, grenen- en loofhout uit productiebossen in Scandinavië, Rusland, Wit-Rusland, Duitsland en Frankrijk. Ook hebben we een PEFC-certificering. Dat is een van de twee bekende keurmerken die garant staan voor duurzaam verkregen hout.'
Zijn er veel concurrenten in deze markt?
‘Ja, er zijn veel bedrijven die doen wat wij doen. En het zijn bijna allemaal familiebedrijven die ooit zijn gestart met de productie van kuipen, kisten of kratten. Het zijn ook vaak bedrijven waarvan de eigenaar alles zelf doet en alles in de gaten heeft. Kortom, lastige concurrenten. Maar wij zijn een van de grootste. Ons marktaandeel in Nederland is 40 procent.'
Wat doet Faber Halbertsma beter dan haar concurrenten?
‘Ik denk dat wij vooral voordeel hebben van onze schaal. Er zijn niet veel bedrijven die grote klanten meer dan een miljoen pallets per jaar kunnen leveren, en ook nog eens continuïteit van levering kunnen bieden in het geval van een calamiteit. Wij kunnen dat wel, en mocht zich een calamiteit voordoen, kan een dochterbedrijf de leveringsverplichting overnemen. Wij kunnen het volumespel goed spelen.'
Heeft uw bedrijf veel last van de crisis?
‘We hebben er wel degelijk last van, hoewel we in het verleden wel meer crises hebben overleefd. Het bedrijf heeft immers de Tweede Wereldoorlog doorstaan en een grote brand overleefd. Een crisis als deze is heftig, maar deze zullen we ook wel overleven. In mei 2008 merkten we al een terugval in de omzet. Dat was een moment dat de crisis net Amerika had bereikt, maar Nederland zou pas een half jaar later volgen. We dachten dat de bui wel zou overwaaien. Maar dat gebeurde niet. Met name bedrijven in de chemie, elektronica en auto-industrie hadden last van de crisis, waardoor er vanuit deze hoek minder vraag was naar pallets. Vreemd genoeg zijn onze leveringen aan de voedingsindustrie min of meer gelijk gebleven. Dure merken verkochten slechter, goedkope merken gingen het beter doen. Maar ook goedkope merken hebben pallets nodig.'
Heeft u als gevolg van de crisis maatregelen moeten treffen?
‘Ja, we hebben één vestiging moeten sluiten. Maar op dit moment merken we dat de markt weer aantrekt. Vooral de vraag van chemiebedrijven neemt weer toe. Maar ook omstandigheden die geheel losstaan van de crisis beïnvloeden onze omzet. Tijdens een warme zomer is er bijvoorbeeld meer vraag naar flesjes water, en tijdens een koude winter neemt de vraag naar soep toe. En dus ook naar extra pallets. Ook dit soort zaken bepaalt of het goed of slecht gaat met ons bedrijf.'
Was het van meet af aan duidelijk dat u degene was die de zaak van uw vader zou overnemen?
‘Ja, dat was vrij snel duidelijk. Mijn broer werkt ook in het bedrijf, als commerciële man bij één van de vestigingen, maar ik was degene die uiteindelijk de ambitie had om de algemene leiding van het bedrijf over te nemen. Dat duurde overigens wel even, want aanvankelijk wilde ik helemaal niet bij de zaak gaan werken. Ik wilde ten koste van alles voorkomen dat mensen dachten dat ik was voorgetrokken.
Maar ik kende het bedrijf en de markt nu eenmaal erg goed. Als kind al werkte ik namelijk mee in het bedrijf. Tijdens de zomervakanties had ik bijvoorbeeld een baantje in de kantine en maakte ik de sociale ruimtes schoon. Later werkte ik ook mee aan de productie van de pallets. Ik hanteerde de luchthamer, zat op de heftruck en stond mijn mannetje. Het voordeel daarvan is dat ik het bedrijf van A tot Z heb leren kennen. In 1992, ik was toen 23, ben ik officieel aan het werk gegaan in het bedrijf. Eerst als werkvoorbereider en kort daarna als ploegbaas. Er was namelijk sprake van een vertrouwensprobleem binnen een van de vestigingen en mijn vader wist dat hij iemand van eigen vlees en bloed kon vertrouwen. In 1997 werd ik directeur bij een van onze andere vestigingen en in 2006 - mijn vader werkte toen vijftig jaar in het bedrijf en was net 65 geworden - heb ik het bedrijf van hem overgenomen.'
Hoe verliep die overdracht?
‘Dat was een moeilijke periode voor mijn vader. Hij heeft het bedrijf groot gemaakt en moest het nu ineens overlaten aan zijn dochter. En hoewel hij wel degelijk vertrouwen heeft in mijn kwaliteiten, blijf ik toch altijd dat kleine meisje dat op haar twaalfde meehielp met het schoonmaken en koffiezetten in het bedrijf. Ineens zou datzelfde meisje directeur worden. Ik kan me als moeder van vier kinderen heel goed voorstellen dat het moeilijk is om je kind ineens in zo'n leidende en onafhankelijke rol te zien. Tot die tijd kon hij voor z'n gevoel bovendien niet eens drie weken met vakantie, laat staan dat hij het bedrijf langer dan dat verliet.'
Heeft u hulp gehad bij het proces van overdracht?
‘Jazeker. We hebben veel steun gehad van onze commissarissen. Het mooie was dat mijn vader veel respect had en heeft voor deze mensen, waardoor hij hun adviezen ook daadwerkelijk serieus nam. En als ik het even moeilijk had en mijn emoties niet de baas kon, vond ik bij hen eveneens een gewillig oor. Zo'n derde, onbevooroordeelde partij was kortom erg plezierig.'
Wat is de huidige rol van uw vader?
‘Hij is aandeelhouder en commissaris van het bedrijf. Hij is nog steeds erg goed op de hoogte van wat er speelt in en rond het bedrijf. Eens in de drie weken hebben we een lunchafspraak en dan praat ik hem bij. Maar hij is heel duidelijk commissaris, en geen verkapte directeur. Toen hij kort na de overdracht tegen mij zei: "Ik maak even een rondje langs alle bedrijven", zei ik: "prima, maar dan wel als commissaris en niet als voormalig directeur." Nadat de rollen zijn veranderd, is het belangrijk dat je die wijziging ook meteen in de praktijk brengt. We hebben er om die reden ook bewust voor gekozen dat mijn vader geen president-commissaris werd.'
Waarin verschilt u van uw vader?
‘Ik ben veel meer dan mijn vader uit op consensus. Ik sta meer tussen de collega's dan erboven. Als er besluiten moeten worden genomen doe ik dat wel degelijk, maar ik zal niet snel de gedachten en ideeën van anderen in de wind slaan. Ik denk dat mijn vader wat dat betreft een iets autoritairder leider was dan ik.'
U bent een vrouw in een mannenwereld. Heeft u daar last van?
‘Nee, daar heb ik eerlijk gezegd nog nooit last van gehad. Wel is het af en toe schipperen met de tijd. En zolang het Nederlandse schoolsysteem niet is aangepast op werkende ouders, blijft dat moeilijk. Gelukkig kan ik grotendeels zelf mijn agenda bepalen. Dat maakt dat het nog enigszins te doen is.'
Uw broer, uw vader en uzelf vormen nu de belangrijkste aandeelhouders van het bedrijf. Vindt de aandeelhoudersvergadering thuis aan de keukentafel plaats?
‘Nee, zeker niet. Het zijn bepaald geen keukentafelgesprekken die wij met elkaar voeren. We hebben daarvoor onze vaste afgebakende momenten in de vorm van een vergadering met twee niet-familieleden. Dat had ik - met name kort na de overdracht - ook nodig om ervoor te zorgen dat emotionele processen de opvolging niet zouden frustreren. Ik vind het belangrijk om zaken en privé duidelijk van elkaar te scheiden. Ook tijdens het kerstdiner heb ik geen zin om over hout en pallets te praten. Dat doen we dan ook niet.'
Hoe zou u de bedrijfscultuur van Faber Halbertsma omschrijven?
‘We werken hard, zijn nuchter, houden niet van poespas, zijn een platte organisatie, en we zorgen goed voor onze medewerkers. Daarnaast hechten we veel waarde aan loyaliteit. Wij zijn trouw aan onze medewerkers, en we verwachten omgekeerd dat de medewerkers loyaal zijn aan ons.'
Dat vertrouwen wordt nooit beschaamd?
‘Jawel. Er gaat wel eens iets mis. Wij geven onze medewerkers veel vertrouwen en een flinke dosis verantwoordelijkheid. Dat gaat bijna altijd goed, maar eens in de zoveel tijd is er een medewerker die daar niet mee om kan gaan.'
Wat gaat er dan fout?
‘Daar wil ik niet te veel over zeggen, behalve dat ons vertrouwen in het verleden is beschaamd door een enkeling. Kijk, het mooie van een bedrijf als dit is dat we korte lijnen hebben en mensen de ruimte kunnen geven. Dit soort voorwaarden stimuleert medewerkers om proactief en oplossingsgericht te werken. Veel werkprocessen hebben we om die reden ook niet geformaliseerd. Maar als het misgaat, zoals onlangs het geval was, moeten we toch maatregelen treffen. Ik denk er nu over om bijvoorbeeld onze normen en waarden in de vorm van gedragscodes wel degelijk op te schrijven. "Dit gedrag vinden we wél goed, en dit gedrag niet." Daar is denk ik niets mis mee en dat kan alleen maar helderheid scheppen.
Lees ook:
> Biografie Ingrid Faber
> Familiebedrijf Van Wijhe Verf
> Hoe duurzaam bent u echt?
> Familiebedrijf Sligro: beste van twee werelden
> Lex van Hessen, Darmenkoning van familiebedrijf Van Hessen