Interview Job Dura, lid raad van bestuur Dura Vermeer Groep

Als je bedenkt dat Dura Vermeer in Zoetermeer een van 's lands grootste bouwers is, dan is het huidige hoofdkantoor in Zoetermeer - verscholen tussen winkels en woonhuizen - op z'n minst bescheiden te noemen. ‘Maar een nieuw hoofdkantoor is in de maak', zo benadrukt Job Dura. ‘We zijn kort geleden van start gegaan met de bouw op Rotterdam Airport Business Park. Medio 2012 wordt het hoofdkantoor opgeleverd.'

Timmerwinkel
Job Dura behoort alweer tot de vijfde generatie. Het was in 1855 dat zijn betovergrootvader Job Dura in het dorp Katendrecht begon met een timmerwinkel. Zijn zonen ontwikkelden het bedrijf in de eerste decennia van de twintigste eeuw tot een bekende woning- en utiliteitsbouwer in Rotterdam en omgeving.

Onder leiding van de derde generatie werd het bedrijf na de Tweede Wereldoorlog, mede dankzij de wederopbouwperiode, groter en groter en werden nieuwe activiteiten in het buitenland ontplooid. Dura: ‘Mijn grootvader was ondernemer en avonturier en besloot na de oorlog naar Zuid-Afrika te vertrekken, en zijn onderneming daar uit te breiden. Dat is hem ook gelukt.' Na de oorlog pakte hij ook de business in Nederland weer op. Dura: ‘Het bedrijf breidde zich uit met vestigingen in Nederland en het buitenland.'

Sterke financiële balans
In de jaren zestig nam de vader van Job Dura het roer over. ‘Hij had altijd als gouden regel dat wanneer je je betalingstermijnen met opdrachtgevers, onderaannemers en leveranciers goed organiseerde, je weinig financiering nodig had. Dit zorgde voor een sterke financiële balans. Die degelijkheid tekende mijn vader.'

Job Dura kwam zelf zo'n twintig jaar geleden bij het bedrijf werken. ‘Ik was financieel bedrijfseconoom en had ruim twee jaar bij de toenmalige Amro Bank gewerkt. Ik wilde graag naar een wat kleinschaligere familieonderneming en het bedrijf van mijn vader had een financiële man nodig. Ik besloot op
die uitdaging in te gaan. Na op diverse afdelingen gewerkt te hebben en een carrière als directielid van een werkmaatschappij, ben ik in 2004 in de raad van bestuur gekomen.'

In 1998 vond de fusie met Vermeer plaats. Een fusie volgens het boekje, zo beschreef NRC Handelsblad het samengaan van beide ondernemingen. Dura: ‘We hadden vrijwel gelijke omzet- en winstcijfers, waren allebei familiebedrijven en werkzaam in dezelfde sector maar in verschillende segmenten. Dura bouwde woningen en kantoren, Vermeer legde wegen, tunnels en pijpleidingen aan. Ook geografisch gezien vulden we elkaar goed aan. De fusie is dan ook erg succesvol gebleken.'

De bouwwereld maakt zware tijden door. Wat betekent dat voor uw bedrijf?
‘Vooralsnog komen we de crisis goed door. En dat heeft alles te maken met onze gezonde financiële positie. We maken nauwelijks gebruik van vreemd vermogen, kennen geen geactiveerde goodwill en we zijn in 2008 al begonnen met kritisch kijken naar onze kosten en onze organisatie. Bovendien hebben we flink gebufferd in tijden dat andere bedrijven geld uitgaven. We hebben tijdens de hoogtijdagen van 2003 tot 2008 bijvoorbeeld een zeer terughoudend dividendbeleid gevoerd. Ook hebben we nooit grote grondposities genomen, die we nu zouden hebben moeten afwaarderen.'

Achteraf blijkt deze conservatieve benadering een goede te zijn geweest, maar als de crisis niet was gekomen had Dura Vermeer met deze zelfde strategie minder geld kunnen verdienen dan haar concurrenten.
‘Mee eens. Dan zouden we minder winst hebben gemaakt. Maar we hebben enkele jaren geleden bewust een keuze gemaakt. We willen ons uitsluitend focussen op Nederland en we willen ons focussen op bouwen. We zijn een bouwbedrijf en geen ontwikkelaar. Die strategische beslissing heeft ervoor gezorgd dat we onze grondposities bij voorkeur inruilen voor bouwproducties. En die strategische keuze is in een tijd als deze nog eens extra goed gebleken. Daarnaast willen we producten en concepten ontwikkelen voor de markt. Want ook innovatie is noodzakelijk. We moeten met de klanten om tafel zien te komen en dat lukt alleen als we innovatieve producten en oplossingen kunnen bieden. Bijvoorbeeld ten behoeve van duurzaam bouwen.'

Hoe erg is deze crisis?
‘Vergeleken met de woningbouwcrisis van 1980 valt de crisis vooralsnog mee voor ons bedrijf. Begin jaren '80 ging het bijna mis met de onderneming. We hadden maar liefst 250 onverkochte woningen in onze portefeuille. Even ter vergelijking: momenteel zijn dat er ongeveer dertien. Maar dat is nú. In tegenstelling tot de infrastructuur moet de crisis in de woning- en utiliteitsbouw voor onze sector nog beginnen. Er worden niet of nauwelijks projecten gepland en op dit moment begint de bouw grotendeels stil te liggen. Kijk alleen al naar het afnemen van het aantal klusbusjes op de wegen en in de files. Eerst waren het de Poolse bouwvakkers die hun werk kwijtraakten, toen de ZZP'ers in de bouw en nu zijn de onderaannemers aan de beurt.'

Wat kan de overheid doen om de gevolgen van de crisis te beperken?
‘Om te beginnen moeten partijen stoppen met de discussie over de aftrek van de hypotheekrente. In een wankele tijd als deze helpt zo'n discussie niet. Potentiele huizenkopers worden daar alleen maar zenuwachtig van. Daarnaast zou de overheid de woningbouwcorporaties beter kunnen steunen met het stimuleren van bouwproductie. Het verduurzamen van bestaand woning- en kantorenbezit biedt een enorme kans.'

Hoe zou u de cultuur van Dura Vermeer omschrijven?
‘We hebben een directe en informele cultuur. Dat is des bouwers denk ik. Alles gebeurt hier op basis van inhoud, feitenkennis, prestaties, continuïteit en kwaliteit. Bij voorkeur zonder de inzet van dure adviseurs, maar wel in goed overleg. We kennen een decentrale organisatie en laten het werk over aan medewerkers die er het meest verstand van hebben.'

Is er nog steeds sprake van een familiegevoel?
‘Absoluut. Dat onderscheidt ons ook van onze concurrenten. We hebben inmiddels weliswaar 3200 medewerkers, maar zijn nog steeds een familiebedrijf. En zoals het een goed familiebedrijf betaamt, zijn we gericht op de lange termijn. We onderhouden duurzame relaties met onze opdrachtgevers, opdrachtnemers, hebben een sterke financiële positie en gaan langdurige dienstverbanden aan met medewerkers. Er zijn hier mensen die nog met mijn vader hebben gewerkt. Hetzelfde geldt voor de kant van Vermeer, waar mensen nog met Piet Vermeer hebben samengewerkt. We vinden het belangrijk dat er rust is in de organisatie. Zeker in tijden van crisis. Dat betekent dat we hooguit kleine aanpassingen doen, maar zeker niet voortdurend reorganiseren. We willen dat onze medewerkers bezig zijn met klanten en projecten en niet met het reilen en zeilen in en rond de organisatie.'

Hoe lukt het u om die familiecultuur te behouden?
‘Laat ik voorop stellen dat niet de cultuur maar het bedrijf leidend is. We doen in eerste instantie wat goed is voor het bedrijf. Cultuur is daar een onderdeel van en die wordt vooral gevormd door cultuurdragers - van hoog tot laag in de organisatie. Het feit dat er een lid van de familie Dura en twee leden van de familie Vermeer actief zijn in de onderneming, draagt bij aan de familiecultuur. Tegelijkertijd is het belangrijk om goede mensen van buiten te halen. Dat houdt een onderneming fris en alert. De kunst is om daar een balans tussen te vinden.'

Komen jullie als familie nog bijeen om het bedrijf te bespreken?
‘Ja, maar niet als het gaat om de dagelijkse gang van zaken bij Dura Vermeer. Mijn bazen zijn de commissarissen en niet de familie. We zijn namelijk een structuurvennootschap. Daarnaast hebben we als familie een Stichting Administratiekantoor waar adviseurs en andere partijen zitting in hebben. Zij coachen mij en vormen voor mij een belangrijk klankbord. Het is dus niet zo dat de familie beslissingen neemt aan de keukentafel. Ik heb een goede relatie met mijn vader en de rest van de familie, bespreek ook veel zaken met hen, maar besluiten vinden altijd plaats via commissarissen, collega-bestuurders en collega's.'