Topvrouwendiner 2022: 'Gebruik je momentum om je diversiteitsstempel te drukken'

Het momentum gebruiken
Als iedereen heeft plaatsgenomen aan tafel en de eerste gang van het diner is geserveerd, wil Van der Velden als eerste weten wat het thema diversiteit en inclusie voor de gespreksdeelnemers betekent. Persoonlijke passie speelt bij allemaal een rol. ‘Ik geloof in het actief begeleiden van vrouwen naar een volgende baan en heb in het verleden zelfs wel eens plaatsgemaakt zodat de vrouw onder mij mijn baan kon krijgen’, verwoordt een bestuurder haar drijfveer. Bovendien, zo benadrukt het gezelschap, is het simpelweg je verantwoordelijkheid als commissaris of bestuurder om te zorgen voor meer diversiteit en inclusie. Een multicommissaris: ‘Je hebt vier of soms acht jaar de tijd om je stempel te drukken. Gebruik dat momentum. Hoe vaak komen bestuurders of toezichthouders in hun exitgesprek niet met wat ze allemaal nog meer hadden willen veranderen. Je moet het doen als je er zit. Ik vind dat ik achteraf kan worden aangesproken over wat ik gedaan heb tijdens mijn mandaat.’ Alleen op diversiteit selecteren is echter onvoldoende. Een andere toezichthouder: ‘Voor mij is het een voorwaarde inhoudelijk, met kennis, ervaring en vaardigheden te kunnen bijdragen aan een organisatie. Alleen voor de show een vrouw vragen gaat niet werken. Niet voor de organisatie, maar ook niet voor de vrouw zelf.’

Is er wel vooruitgang?
Over het belang van diversiteit zijn de deelnemers het eens. Uit allerlei onderzoek blijkt dat diverse teams – in kleur, geslacht, cultuur, nationaliteit, meningen, invalshoeken – beter functioneren, meer aandacht hebben voor de verschillende stakeholders en herkenbaarder zijn voor werknemers en klanten. Dat wordt alleen maar relevanter, stellen ze. De grote en complexe maatschappelijke problemen van dit moment kunnen alleen worden opgelost als iedereen mee wil doen. Vertrouwen wekken en verbinding zoeken zijn dus belangrijker dan ooit. ‘En dat bereik je niet als drie witte mannen aan de top de besluiten nemen.’
De keuze voor brede diversiteit is dus heel rationeel, constateert Van der Velden. Toch gaat het gesprek aan tafel in eerste instantie vooral over gender. Hoewel uit de Female Board Index 2022 blijkt dat voor het eerst meer vrouwen dan mannen zijn benoemd tot commissaris bij beursgenoteerde bedrijven, overheerst toch het gevoel dat het niet opschiet en er soms zelfs eerder sprake lijkt van terug- dan vooruitgang. ‘Het is echt een uitdaging om de jongere generatie vrouwen carrière te laten maken’, aldus een senior consultant. ‘De druk vanuit de “moedermaffia” is groot, de druk om carrière te maken ook. Je ziet vrouwen worstelen en moet continu in gesprek om dat te benoemen én te bespreken hoe je kunt helpen. Heel frustrerend.’

Eén = geen!
Van der Velden stuurt de discussie een andere kant op en vraagt wat er nodig is om juist die brede diversiteit hoger op de agenda te krijgen. ‘Ik denk toch dat het begint met gender’, repliceert een toezichthouder/ondernemer. ‘We zijn al 40 jaar bezig en het lukt het nog steeds niet een 50-50 procent man-vrouwverhouding voor elkaar te krijgen. Daarom was het quotum ook onvermijdelijk, ondanks dat het een paardenmiddel is. Als de verhouding man/vrouw eenmaal op orde is, verwacht ik dat de rest vanzelf volgt in de slipstream. Vrouwen hebben gemiddeld meer feminiene kwaliteiten, zoals verbinding zoeken en het openstaan voor andere perspectieven. Met meer vrouwen aan de top zal de algehele diversiteit dus toenemen.’
Het is een prikkelende stelling, die meteen de nodige discussie oplevert. Sowieso, daar is iedereen het over eens, garandeert één vrouw in de rvc of rvb niet dat die feminiene kwaliteiten naar voren komen. Het risico bestaat zelfs dat die vrouw masculiene eigenschappen gaat vertonen omdat die nu eenmaal bij de spelregels van dat team horen. Dus: één = geen! En om verder te nuanceren: ook mannen kunnen feminiene kwaliteiten hebben. De vraag is of het überhaupt wenselijk is om bewust te streven naar een balans tussen masculiene en feminiene eigenschappen. Een multicommissaris vindt het in elk geval geen relevant criterium. ‘Bij het samenstellen van een team kijk ik naar deskundigheid. Wat heb ik nodig en wat mis ik, bijvoorbeeld ICT-kennis of financieel inzicht. Uitgangspunt is dus een bepaalde inhoud en kwaliteit. Daar zoek ik vervolgens wel iemand bij die divers en anders is.’

Vertrek voorkomen
De echte uitdaging zit volgens de aanwezige topvrouwen misschien wel minder in het aannamebeleid dan in het vasthouden van divers talent. Een ondernemer: ‘Hoe vaak zie je niet dat vrouwen of mannen met een andere culturele achtergrond worden binnengehaald omdat het goed is voor de diversiteit, maar ze binnen een of twee jaar weer zijn vertrokken omdat het toch tegenvalt. Binnenkomen op goede posities lukt dus nog wel, maar daarmee verandert een cultuur niet automatisch.’
Dat brengt het gesprek als vanzelf op inclusie. Diversiteit kan alleen slagen als de ‘buitenstaander’ daadwerkelijk de ruimte krijgt om inhoudelijk bij te dragen en bij afwijkende standpunten of invalshoeken niet wordt weggezet als iemand die ‘het nog niet snapt’ of ‘onze cultuur niet begrijpt’. Andersom is de drang erbij te horen menselijk, dus als een bedrijfscultuur al te zeer buiten de comfort zone van de ‘buitenstaander’ ligt, zal die zich niet gauw thuis voelen. Ook dan is het afbreukrisico groot. Jammer, want zo mist het bedrijf ook een commerciële kans, benadrukt de eerder geciteerde multicommissaris. ‘Vaak begint zo iemand dan maar voor zichzelf en bouwt een eigen klantenkring op. Dat leidt tot een soort gesegregeerde samenleving die ik niet wenselijk vind. Als iemand daarentegen wel goed in je organisatie landt, kun je via mond tot mond-reclame ook ander divers talent binnenhalen en je producten en diensten bij nieuwe doelgroepen afzetten.’

Vertragen om te versnellen
Hoe doorbreek je het patroon dat divers talent voortijdig uitstroomt omdat het niet gedragen wordt, wil Van der Velden weten. Goede onboarding speelt volgens de topvrouwen een sleutelrol. Een selectieproces is meestal heel uitgebreid en zorgvuldig, maar vaak ontbreekt het vervolgens aan een gedegen inwerkprogramma dat erop gericht is het nieuwe teamlid echt een plek te geven. Sponsoring kan daarbij een rol spelen, maar er moet vooral veel meer aandacht worden besteed aan inclusie binnen teams. ‘Als je diverse teams wilt bouwen’, aldus een bestuurder, ‘zul je moeten vertragen om te versnellen. Toen ik nog hockey speelde, trainden we na de zomer wekenlang om weer een eenheid te worden. In het bedrijfsleven doen we dat niet. Ik heb te vaak meegemaakt dat iemand die onvoorbereid in een team wordt gedropt er als een splinter weer wordt uitgedrukt. Organisaties worden niet vanzelf inclusief. Het vereist ongelooflijk veel communicatie.’ Nieuwkomers moeten de ruimte krijgen om hun talent te laten zien en teams moeten de tijd krijgen om te ontdekken welke waarde iemand toevoegt en hoe je als team de vruchten kunt plukken van diversiteit. ‘Het is ook belangrijk om de angst van de meerderheid actief te adresseren. Ben ik als witte man nog relevant? Kan ik nog promotie maken? Als je dat niet doet, ervaren mensen de “ander” als bedreigend, in plaats van aanvullend.’
Een ondernemer met medewerkers van tientallen nationaliteiten weet uit eigen ervaring dat discussies door taal- en cultuurverschillen soms eindeloos lang kunnen duren. ‘Dat zie ik niet als tijdverspilling en gedoe, maar als pluspunt. Uiteindelijk kom je tot betere, meer originele oplossingen. Met een divers team denk je altijd out of the box… daar hoef je dus geen aparte sessies meer aan te besteden. Daar zouden we mensen meer van moeten doordringen.’
Ook voor teams aan de top geldt: ‘Mensen moeten je willen ontvangen en naar je willen luisteren’, aldus een commissaris bij een grote verzekeraar. Daarom is het zaak dat vrouwen – of mensen met een andere achtergrond – zelf due diligence doen als ze voor een commissariaat of bestuursfunctie worden gevraagd. Staat iedereen achter je benoeming? Word je gevraagd voor het plaatje of omdat je een eigen, aanvullende inbreng hebt? Wat wordt er van je verwacht? Eenmaal aangenomen moet je de discussie durven aan te gaan als je mening niet wordt gehoord of gerespecteerd: “Jullie hebben me aangenomen omdat je wilt veranderen, maar nu ik er zit, wil je dat niet.” Dat vereist lef.’

Quota en headhunters
Buiten begint het te schemeren en het dessert is opgediend. Tijd om een aantal maatregelen en barrières te benoemen die diversiteit kunnen bevorderen of juist afremmen. ‘Zijn we voor quota?’, gooit Van der Velden in de groep. De meeste deelnemers vinden het een ‘vreselijk middel’ dat ze liever niet zouden inzetten, maar zien tegelijk dat het goed kan werken om een verankerde cultuur te doorbreken. Een enkeling is zelfs volmondig voor. ‘Toen ik in 1994 mijn werkzame leven begon bij een consultancy, waren er al bijna evenveel mannen als vrouwen aangenomen. Maar de vrouwen stroomden sneller uit. Later lobbyde Lilianne Ploumen al voor quota met het motto: “Waar geen wil is, is een wet.” Wat mij betreft wachten we al lang genoeg. Ik vind het merkwaardig dat quota nog steeds worden gepercipieerd als risico, terwijl het niet hebben van diversiteit bij bestuur en toezichthouders een veel groter risico is. Het maakt je per definitie minder toekomstbestendig.’
Verschillen de vrouwen over quota nog van mening, als het gaat om ervaringen met searchbureaus zijn ze tamelijk eensgezind. Veel headhunters zoeken te smal en te eenzijdig in hun eigen bubbel van hoogopgeleide witte mannen en presenteren soms zelfs met lijsten zónder vrouwelijke kandidaten, terwijl daar wel nadrukkelijk om is gevraagd. Een ander probleem: searchbureaus worden vaak ingeschakeld voor zowel assessment van het team, het vaststellen van wat er ontbreekt, het opstellen van het profiel én het zoeken van de kandidaat die daarbij past. Dat verhoogt het risico op tunnelvisie, zeker als die headhunter een ouderwets beeld heeft van wie hij op een bepaalde positie ziet – zoals een man met ruime bestuurservaring.

Verplicht bijspijkeren
Tijdens de afsluitende koffie bespreken de commissarissen in het gezelschap ook hun eigen rol kritisch. ‘Ongewenst gedrag van searchbureaus moet je niet accepteren, maar misschien besteden we de selectie wel te gemakkelijk uit en kijken we te vluchtig naar de profielen waarmee ze komen’, aldus een governance-adviseur en voorzitter van een remuneratiecommissie. ‘We moeten zelf, al dan niet onder begeleiding, meer tijd steken in assessment van het team en de individuen in het team, om van daaruit zelf het functieprofiel op te stellen waarmee die headhunter aan de slag gaat. Daarbij kijk je naar wie op de inhoud en in persoonlijkheid aanvullend is, maar zeker ook wie de chemie binnen het team versterkt. Bij teams waar het goed gaat, zit vaak een goede chemie.’
Om het systeem te veranderen, zouden commissarissen, zeker leden van nominatie- of remuneratiecommissies, bovendien eens in de zoveel tijd verplicht een bijspijkercursus op het gebied van diversiteit en inclusie moeten volgen, poneert een medecommissaris als afsluitende stelling. ‘Jarenlange ervaring als bestuurder impliceert immers niet automatisch dat je weet hoe je een benoemingsproces extra objectiviteit en scherpte kan geven.’

Dit artikel is gepubliceerd in Management Scope 08 2022.