Scheepbouwer op overnamepad?

30-03-2007 | Interviewer: Philip Houben | Auteur: Miloe van Beek | Beeld: Lex Draijer

Scheepbouwer op overnamepad?
“Ik ben liever saai dan dat ik zaken binnen haal waarvan ik later niet kan verklaren waarom ik er zo veel voor heb betaald,” zo verklaart CEO Ad Scheepbouwer van KPN zijn conservatieve - of moderne? - groeistrategie.

Ad Scheepbouwer is net terug van een reis naar Amerika en nog wat vermoeid. Dat verandert al snel wanneer hij praat over de groeistrategieën van KPN, het bedrijf dat hij uit de rode cijfers haalde. Zes jaar staat hij aan het roer van het telecombedrijf dat ondanks een krimpende markt de ambitie heeft om te groeien. Als het aan Scheepbouwer ligt, bereikt KPN die groei niet door acquisities, maar via autonome groei. Het levert hem nog wel eens het verwijt saaiheid op. Het deert hem niet: “Ik ben liever saai dan dat ik zaken binnen haal waarvan ik drie jaar later niet kan verklaren waarom ik er zo’n hoog bedrag voor heb betaald.”

Toen hij in 2001 TNT inruilde voor KPN, kwam hij terecht in een bedrijf dat financieel aan de grond zat. De overname van E-Plus in Duitsland en de verwerving van UMTS-licenties hadden gezorgd voor een schuldenlast van 24 miljard euro. Scheepbouwer voerde een streng en sober regime in. Hij ontsloeg 2.800 mensen, liet de directie en het management salaris inleveren en gaf voor vijf miljard euro nieuwe aandelen uit. De schuldenlast is inmiddels gereduceerd tot een kleine acht miljard euro. Vorig jaar groeide de omzet voor het eerst weer een beetje en steeg de nettowinst naar ruim anderhalf miljard. Voor dit jaar is het vooruitzicht volgens Scheepbouwer “ongeveer flat.”

De 62-jarige topman heeft aangegeven nog tot 2009 te willen aanblijven. Afscheid nemen van KPN met een mooie klapper hoeft van hem niet: “Daarvoor heb ik genoeg in de krant gestaan. Maar mocht er toch een geweldige deal langskomen, dan zou dat natuurlijk wel heel leuk zijn.” Om dat waar te maken, is hij best bereid een paar jaar langer aan te blijven. “Het is belangrijk om de tent goed achter te laten. Als een jaar na je vertrek de kranten vol staan met problemen, miskopen en reorganisaties, straalt dat op jezelf af. De kans dat je daarmee op je bek gaat, is groot.”

Klinkt als wijsheid tot het laatste moment.

“Ik heb inmiddels 45 jaar werkervaring en probeer nog steeds van alles te leren wat ik om me heen zie. Als ik een jaar of drie weg ben en het concern draait nog aardig, dan heb ik het goed achtergelaten. Toen ik indertijd mijn vertrek bij TNT aankondigde, vond de raad van commissarissen dat niet leuk. Maar de drie divisies lagen er drie jaar later nog steeds goed bij. Ik ben dus op het juiste moment weggegaan. En mocht ik het niet meer helemaal helder zien, dan heb ik nog een raad van commissarissen. Een deel zat ook al hier toen KPN bijna failliet ging. Als zij zouden denken ‘die Scheepbouwer wil even de krant halen en als hij weg is, zitten wij met de rotzooi,’ dan gaat de deal sowieso niet door.”

Is de oorlogskas van KPN groot genoeg om een grote deal te sluiten?

“Wij hebben in ons financiële model een ruimte van ongeveer drie miljard euro. Dat klinkt als veel geld, maar je kunt er uiteindelijk niet zoveel mee. Als wij iets heel groots willen, zal het aparte financiering vergen.”

Wat met uw reputatie en achtergrond niet zo heel moeilijk zal zijn.

“Met een goed verhaal kun je altijd geld krijgen. Daar zie ik niet tegenop. Het is moeilijker om je organisatie zover te krijgen om deze deals te laten lopen. Als wij 800 miljoen bieden en een ander 1,3 miljard, laat dan maar gaan. Dat is lastig voor enthousiaste, talentvolle mensen. ‘Mag hier dan niets,’ is al snel het verwijt. Maar ik denk dat je nee moet blijven zeggen tot er echt iets goeds langs komt. Ik heb ondertussen genoeg acquisities gedaan om te weten dat het niet altijd goed afloopt.”

KPN is zelf het perfecte voorbeeld, tien jaar geleden zijn die fouten al gemaakt.

“En het is verbazingwekkend hoe snel de wereld dat weer vergeet. In 1999 is er door de telecommunicatie industrie meer dan honderd miljard aan UMTS-licenties betaald. Dat is, zacht gezegd, geen doorslaand succes geworden. Laatst vroegen Amerikaanse beleggers me of zoiets weer kon gebeuren. Ik denk het wel, we moeten alleen een paar jaar wachten tot iedereen die daar destijds een belangrijke rol bij heeft gespeeld, weg is. Een volgende generatie zal hetzelfde doen, mensen blijven namelijk altijd in dezelfde valkuilen lopen. Op een gegeven moment ontstaat ergens euforie over en diegene die ervoor waarschuwt, wordt gezien als ouwe zeur.”

Ook heldendom beklijft niet zo goed in Nederland. In 2001 was u de held van aandeelhoudend Nederland, de man die KPN van de rand van de afgrond terug bracht in de vaart der volkeren. Maar nu willen de aandeelhouders weer groei zien. Is dat terecht?

“Bedrijven moeten altijd structureel proberen te groeien. Anders komt de focus te veel te liggen op de kosten. Als je geen winst maakt, ben je alleen bezig met wat eruit gaat en dat haalt de creativiteit uit het bedrijf en je medewerkers. Ik zet graag jonge mensen in hoge functies. Ze hebben lef, kunnen hard werken en zijn ondernemend. Maar hun talenten kunnen ze het beste ontwikkelen in een omgeving waar winstgevende groei een doel is. Omdat een deel van onze omzet in het vaste telefoonnet ligt, een stagnerende markt waar kabel- en internetbedrijven als Google en Skype van mee eten, is autonome groei inderdaad lastig voor KPN.”

Groei moet dus komen van acquisities. Dan loop je in de thuismarkt tegen mededingsproblemen aan.

“Klopt, in Nederland lopen we al gauw tegen grenzen aan. Hier is onze overname van Tiscali nog niet goedgekeurd door de NMA, in Amerika wachten we op toestemming voor de acquisitie van i-Basis. Maar de NMA is niet de enige die ons tegenhoudt om acquisities te doen, zelf vind ik het namelijk vaak teveel een vlucht naar voren. Het is leuk en spannend om te groeien door overnames, maar voor mij ligt de echte uitdaging in autonome groei, het vernieuwen van ons portfolio. Als we de dertig miljoen klanten van KPN in Nederland, België en Duitsland voor één euro per maand nieuwe diensten kunnen verkopen, denk aan internetinformatie, mobiel betalen of dating services, dan betekent dat dertig miljoen per maand extra omzet. Om die nieuwe diensten te kunnen leveren, gaan wij met kleine bedrijfjes partnerships aan. Zij hebben een dienst en een idee, wij hebben de klanten en de distributie. Zo maak je autonome groei spannend.”

U denkt dat er in Nederland nog groei zit in de diensten van KPN?

“Als we onze diensten niet uitbreiden, worden we weggevaagd. De toekomst is volgens mij een combinatie van internet, bellen en televisie. Daarom bieden wij twee televisiepakketten, het eenvoudige Digitenne en uitgebreide IP TV waarbij via internet veel televisie- en radiostations en films kunnen worden bekeken en opgevraagd. In de Verenigde Staten geeft men per maand gemiddeld negentig euro uit aan televisie en internet. Nederland is geen Amerika, maar er zit zeker groei in de uitgaven. Ook de mobiele telefoonmarkt voor allochtonen is voor ons groeiend. Sinds kort hebben we Ay Yildiz, een mobiel telefoonmerk in Nederland, België en Duitsland. De service van deze dienst is helemaal in het Turks, met goedkope tarieven van en naar Turkije. Die dienstverlening loopt goed en we willen kijken of we dat ook voor andere bevolkingsgroepen kunnen gaan doen.”

Is het moeilijk om een organisatie te besturen die zowel actief is in een krimpende markt met traditionele diensten als in de fast moving world van internet?

“Moeilijk, maar niet onmogelijk. Een deel van KPN heeft te maken met serieuze krimp, op die afdeling is ieder dubbeltje dat wordt uitgegeven teveel. In het deel waar winstgevende groei een doelstelling is, wordt juist veel geld gespendeerd. Dat betekent dat je dit bedrijf moet besturen met een soort januskop.”

Hoe zit het met de groei van KPN in het buitenland?

“Met België en Duitsland heeft KPN een markt van zo’n 110 miljoen mensen. In Duitsland hebben we de nummer drie mobiele operator overgenomen en qua omzet en winst succesvol uitgebouwd. Dat doen we door een specifiek aanbod, heel goedkoop bellen zonder telefoons weg te geven. De Duitsers vallen daar massaal voor. Dat trucje kunnen we, als we zouden willen, ook in aangrenzende landen als Zwitserland en Oostenrijk herhalen. We zitten sterk in België en kijken ook naar de mogelijkheden in Frankrijk.”

Is KPN te koop?

“Natuurlijk. Wij zijn beursgenoteerd, de aandelen zijn honderd procent in handen van de vrije markt. Wie ons wil kopen, moet gewoon bieden. We zijn dan overigens niet gevoelig voor de beurskoers en een beetje extra, maar mocht iemand een waarde kunnen neertellen gebaseerd op een synergie die hij kan bereiken en wij niet, dan is het wat mij betreft een keuze van de aandeelhouders.”

De aandeelhouder is de baas?

“Vind ik wel. Het personeel is belangrijk bij KPN, maar ik ben niet van het stakeholdersmodel: met z’n allen om de tafel zitten om het er eens over te hebben. Als een duidelijke meerderheid van de aandeelhouders ergens voor is, tsja de tent is van hen.”

Wat gebeurt er als een belangrijke aandeelhouder aangeeft het niet eens te zijn met uw groeistrategie? Niks overnames, niks voorwaartse groei, er moet meer worden uitgekeerd.

“Dan kan hij dat op de agenda van de volgende aandeelhoudersvergadering laten zetten. Als een overweldigende meerderheid dezelfde mening blijkt te hebben, dan lijkt het me beter als ze voor mij een ander zoeken. Ik heb geen zin daar een langdurig gevecht over aan te gaan. De aandeelhouder heeft wat mij betreft het laatste woord. Maar als zoiets gebeurt, spelen er vaak meerdere issues die zich over jaren hebben opgebouwd. Want aandeelhouder stemmen geen bestuursvoorzitter weg die een overtuigend verhaal vertelt over de groeistrategie en overnames doet waarvan de koers stijgt. Je positie is een stuk zwakker wanneer de beurskoers na een aankoop met twintig procent daalt. Dan vindt de markt een voorstel kennelijk waardeloos. Ieder plan behelst risico’s, maar als de financiële wereld er niet in gelooft, moet je je afvragen waar je aan begint. Ieder kwartaal opnieuw uitleggen hoe het gaat, vereist veel moed.”

Een CEO moet toch ook een beetje moedig zijn?

“Er is wel een verschil tussen een beetje moed en in een donker gat tuimelen. Ik heb na een jaar of zes best wat credibility opgebouwd, maar als ik met nieuwe, miljarden kostende voorstellen kom die de aandeelhouders niet begrijpen, dan kunnen ze me best laten vallen.”

Kan KPN die jonge, ondernemende mensen aantrekken die voor groei moeten zorgen?

“Voor een deel. Wij hebben op onze multimedia afdeling best talentvolle mensen in huis. Alleen zit de internetwereld voor een groot deel in Amerika. Als je alle grote vernieuwingen van de laatste tijd analyseert, dan moet je constateren dat alle mooie nieuwe ondernemingen en grote ontwikkelingen daar ontstaan. De maatschappelijke waardering voor ondernemingslust is sterker aanwezig en de omgeving en het klimaat zijn erop ingericht.”

U gelooft niet dat we in Europa een cultuuromslag gaan maken en net zo ondernemend kunnen worden?

“Volstrekt niet. De Lissabon agenda wordt getekend en daarna gebeurt er niets meer mee. De voorwaarden voor ondernemingslust en creativiteit zijn in Europa niet aanwezig. Succes moet iets zijn wat iedereen fijn vindt, waarvoor applaus is. In Amerika maakt men lijstjes van mensen die het meest verdienen, als je bovenaan staat, komt de hele buurt langs om je te feliciteren. Hier word je in de verdachtenhoek gezet. De maatstaf voor succes is in Nederland ‘doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg.’ Ik vind dat de grootste dooddoener van de eeuw, je kweekt er allemaal grijze muizen mee. Doe maar zo gek mogelijk dan doe je nog gewoon genoeg, vind ik een stuk beter. De goodwill die mensen aanmoedigt om dingen te bereiken is in landen als Nederland, België, Duitsland, Frankrijk onvoldoende aanwezig.”

De vernieuwing moet dus uit Amerika komen?

“En Azië. Ik begrijp het politieke en economische model van China niet helemaal, maar er heerst wel een winnaarsmentaliteit. Wij werken sinds kort met Chinezen samen omdat ze een deel van het nieuwe mobiele netwerk van KPN aanleggen. Zij werken zeven dagen per week en slapen vaak ook nog op kantoor. Elk jaar studeren er in China 600 duizend ingenieurs af die voor de helft van het geld dat wij verdienen, twee keer zo hard willen werken. Onze gebaande paden en infrastructuren zorgen ervoor dat we de wedstrijd nog even winnen. In Nederland zijn we vooral bezig met de vraag hoe we alles beter kunnen verdelen, terwijl we zouden moeten nadenken over hoe we beter kunnen concurreren. Ik zou liever meer discussies willen voeren over hoe we als Nederland of Europa de concurrentie met landen als China aangaan in plaats van de discussie over de kloof tussen arm en rijk die in Nederland veel wordt gevoerd. Amerika gaat voor een deel ook kapot aan de gevolgen van globalisering, maar reageert veel flexibeler. Zij sluiten de tent eerder en gaan in China zitten.”

Vormt China een bedreiging voor KPN?

”Net zoveel als voor ieder ander Nederlands bedrijf. Wij moeten er vooral veel zaken mee doen en er van leren. Keurige bedrijven als Ericsson, Nokia en Alcatel maken al lang netwerken. Maar sinds wij met de Chinezen samenwerken, hebben deze bedrijven hun prijzen moeten halveren en zijn ze overgestapt op een ander businessmodel. Anders kunnen ze niet concurreren. De druk van de nieuwe wereld is enorm.”

En de consument is er beter mee af?

“Uiteindelijk wel. Als je het als organisatie allemaal ook een beetje leuk vindt, kun je er plezier aan beleven. Een deel van het personeel is wel bang, zij denken dat hun bestaan op het spel staat. Dat is de verkeerde houding. KPN had in 1998 vaste telefonie, faxen en data communicatie als hoofdactiviteit. In 2008 is dat mobiele telefonie, mobiel internetten, all IP en mobiele tv. De wereld transformeert, werknemers moeten over andere competenties beschikken en vooral verandering leuk vinden.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 1 Waardering

Philip Houben

Functies Philip Houben


- Voorzitter
- Commissaris (voorzitter) HVC NV
- Commissaris TKH Group
- Commissaris Stork Technical Services

Meer interviews