Noodlijdend Fugro wordt wereldmarktleider

Tegenover interviewer Cees Janssen zit een vitale zestiger die zich niet snel tot emotionele uitspraken laat verleiden. Janssen geeft niet op. Kramer is bezig met zijn laatste weken als topman van Fugro en met hem aan het roer veranderde een noodlijdend lokaal ingenieursbureau immers in een beursgenoteerde multinational met achtduizend medewerkers en een jaaromzet van één miljard euro.

Is dat niet zijn verdienste geweest? Kramer: “In elk geval wel het ontstaan van één gemeenschappelijke cultuur, ondanks het feit dat we in zestig landen zijn gevestigd. Dat heb ik voor elkaar gekregen door uit te dragen dat er meer wegen naar Rome leiden. Leg mensen je wil niet op, maar laat ze zelf uitvinden welke aanpak in hun eigen land het beste werkt.”

Hoe voelt het om zo’n functie te moeten loslaten?

“Wisselend, maar ik ben blij dat ik bepaalde dingen niet meer hoef te doen. Ik werk nog een paar dingen af, zoals het derdekwartaalverslag. Daarnaast ben ik bezig met een afscheidsrondje waarvoor ik zo’n beetje de hele wereld afreis. De budgettering voor volgend jaar laat ik graag over aan mijn interne opvolger Klaas Wester. Hij zit al negen jaar in de directie, wat de overdracht er gemakkelijker op maakt. De directie bestaat uit acht man. Gaat er één weg, dan blijven er nog zeven over met voldoende kennis en ervaring.”

Zelf had u geen enkele ervaring in deze branche.

“Klopt. Ik ben afkomstig uit de haven- en baggerwereld waarvoor ik twaalf jaar in het buitenland had gezeten. Ik wist dus niet goed wat me hier te wachten stond.”

Wat trof u aan bij uw komst begin 1983?

“Een typisch Nederlands bedrijf met een omzet van negentig miljoen gulden, dat bovendien zwaar te lijden had onder gedateerde management-overlegsystemen uit de jaren zeventig. En bovendien kleingeestig, met een grote angst om grote investeringen te doen. Omdat het bedrijf in ‘81 en ’82 zware verliezen had geleden - één van de twee aandeelhouders ging failliet - hing er een sterk negatieve sfeer. De eerste twee jaar heb ik de boel flink moeten reorganiseren. Met de technische know how en de producten zat het overigens wel goed. Daarmee hadden we voldoende basis om door te gaan.”

Toch zijn jullie in 1986 bijna failliet gegaan. Hoe kwam dat?

“Tijdens de oliecrisis in 1986 - tien dollar per barrel - hebben we verschrikkelijk veel geld verloren. Oliemaatschappijen hielden op met investeren waardoor de bodem uit de markt viel. Toen hebben we onze Amerikaanse concurrent McClelland overgenomen, net als wij specialist in offshore-geotechniek. Het bedrijf zat nog dichter tegen een faillissement aan dan wij. Met de fusie zijn we van vijfhonderd naar negenhonderd mensen gegaan. We hebben het overleefd dankzij een paar redelijke jaren. In 1987 draaiden we een omzet van ruim 65 miljoen euro, bijna het dubbele van het jaar daarvoor.”

Was dat bijna-faillissement ook een leerzame ervaring voor u?

“Dat kun je wel zeggen. We zaten bij de bijzondere kredietcommissie van de ABN en de Amro Bank. Twee keurige, net afgestudeerde Leidse juristen - bepaald niet mijn types - oordeelden over ons lot. Dat is een ervaring die je je ergste vijand niet toewenst. We zijn nu wereldmarktleider in de meest uiteenlopende vormen van offshore-technieken en bodemonderzoek, maar tijdens die crisis adviseerden we alleen nog maar over de aanleg van nieuwe olieplatforms. We hebben ons probleem aan onze opdrachtgevers voorgelegd: we hebben de afgelopen jaren zoveel voor jullie gedaan, en nu gaat bijna alles mis omdat jullie niet willen investeren. Het antwoord - bedankt, maar jullie krijgen geen werk van ons - was duidelijk genoeg om een nieuwe koers te gaan volgen om ook in slechte tijden te kunnen overleven. In die zin ben ik nog steeds dankbaar voor die crisis.”

Hoe zag die nieuwe strategie er uit?

“Vanaf 1986 hebben we ons sterk gericht op groei door overnames binnen onze eigen nichemarkt met het doel zo groot mogelijk te worden. Er zijn nog wat niches bij gekomen zoals onderzoek op water en land. Dat is een andere tak van sport, maar wel met dezelfde soort klanten. In 2000 kwam daar nog een onderzoekspoot voor oliereservoirs bij. In dezelfde periode hebben we ook ons eerste onderzoeksvliegtuig gekocht en maar liefst zestien acquisities gedaan in deze Airborne Survey groep. Die zestien bedrijven hebben we samengevoegd tot één organisatie met kantoren op vier plaatsen in de wereld. Marktleider zijn, heeft het voordeel dat je het prijspeil in de hand kunt houden. Om research en development te kunnen bekostigen, heb je een goede marge nodig en die kunnen we nu vragen. Sindsdien hebben we praktisch geen slechte jaren meer gehad. Af en toe een dipje, maar nooit grote verliezen.”

Jullie zijn wereldmarktleider. Hoe groot is jullie aandeel?

“Ons aandeel varieert tussen de vijftig en negentig procent, afhankelijk van het aandachtsgebied. Alle grote spelers in de offshore zijn klant bij ons. Als technici echt geïnteresseerd zijn in dit soort wetenschappen komen ze al gauw bij ons terecht. Wij zijn namelijk groot genoeg om veel te investeren in research en development.”

Loop je als ingenieursbureau niet het gevaar dat de techneuten de overhand krijgen en steeds mooiere dingen gaan bedenken die geen geld opleveren? Bij veel ingenieursbureaus zie je na verloop van tijd het verschijnsel dat de marge naar beneden zakt, maar dat is u nooit overkomen. Hoe bent u zo scherp gebleven?

“Het risico zit vooral in ingenieurs die het te goed willen doen, zonder de daarbij behorende rekening te presenteren aan klanten. Daar moet je voortdurend scherp op zijn. Ik riep 23 jaar geleden al dat we extra werk moeten doorberekenen aan de klant. Als je even niet oplet, keert het probleem gewoon weer terug. Soms kunnen bepaalde afdelingen niet meer samen door één deur. Dat is killing: omdat we niet overal hetzelfde soort schip hebben liggen, moeten we wel goed kunnen samenwerken. Dochterfirma’s binnen Fugro mogen elkaar daarom geen rekeningen sturen die kleiner zijn dan 250 euro, een bedrag dat je sowieso kwijt bent aan internationale administratieve kosten. Daarmee beperk je ook conflicten over interne rekeningen. Daarnaast is Fugro een sterk gedelegeerd bedrijf; een manager in Hong Kong is verantwoordelijk voor zijn hele organisatie. Als hij te veel vakidioot wordt, komt hij zichzelf tegen in de resultaten.”

Dit is een van de weinige grote beursgenoteerde ondernemingen waar nauwelijks verloop is in de raad van bestuur. Hoe verklaart u dat?

“Dat komt doordat we een sterk gedecentraliseerde organisatie hebben. Als je mensen veel vrijheid en verantwoordelijkheden geeft, worden jobs vanzelf interessanter. Vanuit de holding worden onze achtduizend medewerkers aangestuurd door een ploegje van hooguit 25 man. De laatsten hebben dus geen tijd om zich met zinloze details bezig te houden. Zo houd je het leuk en heb je weinig verloop.”

U heeft zelf al 23 jaar deze functie. Ontstaat er na zo’n lange periode geen metaalmoeheid?

“Als het bedrijf niet zo enorm was gegroeid, was ik hier natuurlijk niet zo lang gebleven. Mijn rol is in de loop der jaren verschoven van intern naar extern. Ik praat nu bijvoorbeeld veel meer met banken en beleggers dan tien jaar geleden.”

Even terug naar het bodemonderzoek: hoe ziet dat plaatje er over vijftig jaar uit? Hebben we dan nog wel olie en gas?

“Over vijftig jaar zeker. Er zit nog genoeg olie en gas in de grond. Het rapport van de Club van Rome heeft als voordeel dat we milieubewuster zijn geworden, maar verder is het het meest onzinnige verslag dat ik ooit heb gelezen. Als je kijkt naar de investeringsvoorstellen van oliemaatschappijen, dan ziet het er de komende jaren veelbelovend uit.”

Naar olie en gas moet wel steeds dieper in onherbergzame gebieden worden gezocht. Dus dat gaat Fugro geld opleveren.

“Klopt. Het zal moeilijker worden, ook in politiek opzicht. Bodemonderzoek zal in de toekomst ook meer gaan kosten dan nu. De huidige olieschaarste is niet ontstaan doordat er op dit moment te weinig olie in de grond zit. Er zijn gewoon te weinig raffinaderijen die zware olie kunnen verwerken, waardoor er schaarste ontstaat van het eindproduct. Ik geloof wel dat we meer windenergie krijgen, maar al zet je hele wereld vol windmolens, dan ben je er nog niet. We blijven nog heel lang afhankelijk van olie, gas en kolen. Voorlopig hebben we in elk geval geen overschot zoals we dat in de jaren tachtig hebben gezien. Zolang dat niet het geval is, wordt er zwaar geïnvesteerd door oliemaatschappijen.”

Ik kan me goed voorstellen dat een bedrijf als Fugro heeft zien aankomen dat met name Shell een andere weergave heeft gegeven van haar oliereserves.

“Dat kan niet omdat we geen overzicht van de gehele reservepositie hebben. Als je in Amerika aan de beursregels bent verbonden - wat wij gelukkig niet zijn - ben je aan de meest stupide regels gebonden. Shells olievelden stonden geregistreerd in het vakje ‘aangetoonde, maar niet officiële reserve’. Dat Shell uit die zogenaamd afgeschreven reserves vele tonnen olie gaat winnen, is voor mij een waarheid als een koe. Ik heb toen zelf aandelen bijgekocht.”

Als ik u zo zie, kunt u nog wel tien jaar mee.

“Dat zegt iedereen. En gelukkig maar.”

Terwijl u veel reist en wel tien nevenfuncties heeft. Hoe doet u dat?

“Door heel efficiënt met mijn tijd om te gaan. Je moet geen nevenfuncties doen waar je geen tijd voor hebt. Dat is puur en alleen het najagen van namen. Ik erger me aan mensen die in het bestuur van een stichting zitten en maar een keer per jaar komen opdraven. Dan moet je eerlijk zeggen dat je geen tijd hebt. Verder sport ik minstens drie keer per week. Je moet fit zijn, anders lukt het niet met al dat reizen erbij. En misschien heb ik nog wat extra energie meegekregen bij mijn geboorte.”

Wat gaat u straks doen?

“Veel lezen en wandelen en leuke dingen doen met mijn vrouw en kleinkinderen, en ik neem er nog een paar commissariaten erbij. Mijn vrouw klaagt dat ik haar als chauffeur gebruik omdat ik onderweg naar vrienden vaak dikke rapporten zit te lezen. Dat hoeft straks gelukkig niet meer.”

Waar heeft u achteraf het meeste spijt van?

“Ik heb nergens echt spijt van. Ik ben zelfs dankbaar voor de crisis van 1986. Zonder oliecrisis waren we nooit wereldmarktleider geworden. We hebben geen dramatische acquisities gedaan. Bij conflicten zal ik mensen ongetwijfeld wel eens op een onaangename manier hebben bejegend, maar daar was altijd wel reden toe. Ik zou het nu op precies dezelfde manier doen.”

Jullie wilden laatst het Noorse Exploration Resources ASA overnemen. Hebt u er spijt van dat dat niet is gelukt?

“Totaal niet. Ze vroegen gewoon te veel. Daarom gaan we het seismisch bedrijf nu zelf uitbreiden. Dat kost wat meer tijd en moeite, maar uiteindelijk is het goedkoper.”

Wat wilt u ondernemend Nederland meegeven?

“Niks eigenlijk. Ik vind dat ondernemend Nederland gemiddeld voortreffelijk in elkaar steekt. We hebben veel gezonde bedrijven die op een paar drama’s na goed worden geleid. Om nog maar te zwijgen over volstrekt onbekende familiebedrijven; daar zitten miljardenondernemingen tussen waar je vreemd genoeg nooit iets over hoort of leest. Als ik ondernemers een advies mag geven: laat je alsjeblieft niet gek maken door managementhypes. Vandaag moet het linksom, morgen rechtsom. Eén keer in mijn leven ben ik naar zo’n lezing geweest. Dat vond ik zo vreselijk dat het ook meteen de laatste keer was. Collega-ondernemers weten tenminste waarover je praat. Voor vragen kunnen mensen ook altijd bij mij terecht. Wie weet word ik straks wel adviseur. Maar dan moet ik me eerst maar eens verdiepen in de dagtarieven.”