Persgroep-ceo Christian van Thillo heeft niets met sociale media

Een overname van SBS ketste vorig jaar af. Christian van Thillo werd afgetroefd door John de Mol en Sanoma, die 1,2 miljard euro op tafel legden.
Christian van Thillo lacht om het idee dat hij en de zijnen de afgelopen jaren de ideale multimediale strategie zouden hebben gevonden. In plaats van een voorgekookte strategie draait het om het vinden van de juiste mensen, kansen grijpen en vooral heel veel níet doen. Hij relativeert graag, overdrijft zijn eigen rol in het succes van De Persgroep liever niet. Maar over één ding is hij wel heel stellig: het is tijd dat de overheid reageert op de razendsnelle veranderingen in de mediasector. De tijd van verlammende bewondering voor nieuwe technologiereuzen is voorbij, net als het idee dat ‘op internet alles gratis is’.

Het moet afgelopen zijn met het ‘pikken’ van content door mediabedrijven en het negeren van auteursrechten op internet. Als het Europa lukt om ‘een nieuwe orde te creëren’, dan moet de rest van de wereld reageren. ‘Als Europa morgen zegt: dit zijn bij ons de regels, dit is onze visie, dan zal dat snel globale gevolgen hebben.’

Allereerst: is De Persgroep een typisch familiebedrijf?
‘De Persgroep is een familiebedrijf, maar we hebben heel weinig dat daaraan doet denken. Toen ik begon, was het bedrijf voornamelijk een drukkerij. Het bedrijf heette ook niet De Persgroep, dat is allemaal later gekomen. Onze mensen weten wel dat het bedrijf in privéhanden is, maar ze zullen nooit zeggen dat ze bij een familiebedrijf werken. De Persgroep gedraagt zich als een beursgenoteerd bedrijf.’

Toch zie ik wel een verschil, als ik bijvoorbeeld denk aan de problemen bij PCM (de door De Persgroep in 2009 overgenomen uitgever van de Volkskrant, Trouw en NRC Handelsblad, red.) waar managers bonussen kregen die net zo hoog waren als de jaarwinst van NRC Handelsblad.
‘Wij hebben ook een aandelenoptieplan, maar in een familiebedrijf draait alles wat je doet om de lange termijn. Dat betekent niet dat je niet bent geïnteresseerd in de korte termijn, maar je kiest nooit voor een kortetermijnresultaat als je weet dat het niet goed is voor de lange termijn. Dat geeft rust. Toelaten dat het een jaar wat minder gaat als het crisis is. Dan is dat maar zo.’

Een Belgisch bedrijf dat Nederlandse kranten wil maken, dat lijkt mij niet makkelijk. Je moet toch iets van dat land snappen. Waar zit de gedrevenheid om dat toch te doen?
‘Ik hou van het uitgeven van kranten, zoals je van muziek kunt houden. Aanvoelen welke dingen wel werken en welke niet. Wat goede opmaak is, wat niet. Wat wel in de krant moet en wat niet. Hoe je  duurzaam succesvol kunt zijn bij je publiek. Dat heeft niets te maken met management, maar met een passie voor het vak, het ambacht.’

En radio en televisie dan, dat is toch weer heel iets anders?
‘Alle media hebben iets gemeenschappelijks: ze moeten gemaakt worden. Het conceptueel bedenken van een radiostation, een televisiezender, tijdschrift of een krant, heel dat creatieve proces heeft veel gemeenschappelijk. Dat is de kern, daar gaat het om. Constant bezig zijn met de vraag welk medium waarom werkt. Klopt dit nog wel? Is dit nog wel goed? Dit was twee jaar geleden goed, moeten we niet eens… Dát is wat dit bedrijf maakt, niet dat het een familiebedrijf is.’

Iets heel anders. Wat doet u met sociale media?
‘Niets. En wat mis ik nu? Pff, niks. Iemand voor wie ik grote bewondering had, Lord Rothermere, uitgever van de Daily Mail in Engeland, zei mij eens: ‘Remember one thing. Always be an outsider’. Ik was toen veel jonger dan vandaag, 28 ofzo. Ik heb geen politieke kleur, ik hoor niet bij bepaalde clubs en dus ook niet bij sociale media. Ik heb tegen mezelf gezegd: Ik ga heel goed bestuderen wat sociale media doen met mensen, maar daar blijf ik zelf buiten. Als je actief bent op sociale media, dan hoor je bij iets. Dat wil ik niet, ik voel me daar niet prettig bij.’

U ziet Twitter of Facebook niet als bedreiging voor uw kranten?
‘Sociale media zijn geen media. Tot op zekere hoogte zijn sociale media een substituut voor de krant, zoals radionieuws dat vroeger was en later de televisie. Men zei steeds weer: ‘Dit is het einde van de krant.’ Waarom? Omdat men de functie van de krant definieerde als heel basic: de lezer informeren. Klopt dat uitgangspunt wel? Lees je een krant om te weten wat er gisteren is gebeurd? Ga naar nu.nl en je weet het ook wel. Wat een krant doet, is veel meer dan dat. De krant moet je raken, daar (wijzend op de borst) en soms daar (wijzend op het hoofd). Dat is wat een krant doet. Dat doet internet niet. Ik denk maar aan een ding: user experience. Wat is de beste leeservaring? Papier. Kranten hebben nog altijd een unieke functie. Dat de groei eruit is? De groei is ook uit de bankwereld. Is dat erg? Dat is niet erg.’

De mediasector is intussen radicaal veranderd. Niemand weet precies waarmee het geld moet worden verdiend.
‘Dat is ook heel complex. ook voor de wetgever. Internet heeft heel veel nieuwe bedrijven voortgebracht die door iedereen bewonderd werden om hun innoverende kracht en technologisch vernuft. Alles wat die bedrijven deden werd bejubeld, ook toen ze andermans content begonnen te jatten en de gedachte lanceerden dat in de digitale wereld alles gratis zou moeten zijn voor iedereen. Wij mediabedrijven hebben daaraan meegedaan, in onze zoektocht naar een businessmodel hebben wij toegelaten dat derden aan de haal gingen met onze content. Bertelsmann, een van de grootste in de muzieksector, is eigenaar geweest van Napster, de grootste illegale downloadsite die toen bestond. What were they smoking? Tv-programma’s op YouTube zetten is gewoon onwettelijk. Hoe ga je dat als overheid reguleren? Hoe gaan we zeggen: hier stopt het, dit behoort toe aan een mediabedrijf?’

Kunt u een voorbeeld geven?
‘Hier in België, in het meest bekabelde land ter wereld, is Telenet monopolist op de kabel, zij distribueren onze televisiezender VTM, maar steken tussen ons en de kijker een personal videorecorder waarmee mensen advertenties kunnen skippen. Dat is een probleem. Een televisiezender is het geheel van een programmaschema, de programma’s en het logo. Dat is een merk en dat behoort ons toe. De distributeur mag dat distribueren zoals wij het aanleveren. Telenet zegt: nee, zo werkt het niet. Mensen willen kijken wat ze willen wanneer ze dat willen. We geraken daar niet uit, de overheid zal daar tussen moeten komen. Ik kan de overheid wel begrijpen, het is ook zo razendsnel gegaan. Het is nu wel tijd voor actie.’

Wat moet er dan gebeuren?
‘Eurocommissaris Neelie Kroes heeft me een tijd geleden gevraagd of ik voorzitter wilde worden van het EU Media Futures Forum, een groep mensen uit de media, de journalistiek, de advertentiewereld en van Google, Facebook en BT. Dat heb ik gedaan. Een van onze conclusies is dat het juridisch kader niet meer klopt, het is niet aangepast aan de digitale realiteit. Als mensen die iets creëren daarvoor niet billijk worden vergoed, dan zullen mediabedrijven verdwijnen. Dit heeft niets te maken met subsidies. De overheid zal moeten zeggen wat fair is, en wat niet. en dit kan niet op nationaal niveau worden opgelost, de nieuwe spelers zijn wereldspelers. Daarom is een Europese dynamiek nodig. Het moet nu gaan gebeuren, anders denk ik dat het er niet goed uitziet.’

Maar dit is een mondiaal probleem, is er dan geen mondiale aanpak nodig?
‘Ja, en dat wordt het ook. Engeland is voor Google met voorsprong hun grootste tweede markt, in omzet is Google het grootste mediagerelateerde bedrijf in Nederland. Als Europa morgen zegt: Dit zijn bij ons de regels, dit is onze visie, dan zal dat snel globale gevolgen hebben. Ik denk dat Europa belangrijk genoeg is.’

Is het ook niet logisch dat de regulering achterloopt op veranderingen in de wereld?
‘Ja, de wereld evolueert zo snel dat de regulering per definitie achterloopt. Dat kan gewoon niet anders. Ik denk dat wetgeving nooit anders is ontstaan, je kunt niet altijd beter voorkomen dan genezen. De nieuwe wereld is zich wel aan het zetten. Je kan vandaag al iets makkelijker voorspellen hoe de wereld de komende drie jaar zal evolueren. Drie, zes of negen jaar geleden was dat veel moeilijker. Ik voel dat het stof wat gaat liggen, het is tijd om naar links en rechts te kijken en ons af te vragen waar we orde moeten aanbrengen. In die zin is het goed dat het een aantal jaar duurt voordat er regulering komt, je ziet pas na verloop van tijd dat iets niet klopt.’

Met De Persgroep gaat het intussen helemaal niet slecht. Hoe verklaart u uw succes?
‘Ik hoor vaak: de Belgen hebben het toch maar mooi voor elkaar gekregen. Maar het enige waar wij sterk in zijn, is onze mensen goed omkaderen. Aan het hoofd van al die mediamerken – of het nu tv-zenders, radiostations, tijdschrift en of kranten zijn – moet creatief toptalent zitten. Ik maak die kranten niet. Maar eens in de vijftien jaar wordt iemand geboren die de ideale hoofdredacteur is voor de Volkskrant of Trouw. En als wij die niet hebben, dan kunnen we de beste managers ter wereld hebben, it’s not going to work.’

Hebben al die managementtheorieën en al die managementboeken niet wat relativering nodig?
‘Ja. Ik vind het altijd mooi om managers achteraf te horen vertellen hoe ze hun strategie hebben uitgewerkt. Wat een visie, zeggen we dan. De werkelijkheid is meestal anders. Je onderneemt en je bent bezig met je bedrijf en dan plots is er een kans. Wij zaten met negen uitgevers in een commerciële televisiezender. Plots waren er die hun aandelen wilden verkopen. We hadden een tijdschrift en gingen ook radio doen. Voordat we het wisten waren we een multimediaal bedrijf. En dan zegt iedereen: Oh, De Persgroep, wat een goede multimediale visie. We hádden helemaal geen multimediale visie. Dat is gewoon gekomen zoals het is gekomen. We merken wel dat we ons prettig voelen bij en radio en televisie, tijdschrift en en kranten. En dat we dat blijkbaar niet zo slecht doen. We willen een multimediaal bedrijf zijn in twee landen, voor ons is dat het beste. We gaan niet naar Duitsland of Frankrijk. Taal is belangrijk. Het helpt wel hoor, als je in je moedertaal met een hoofdredacteur of programmamaker kunt praten. Toch bizar dat een Engelsman bij Wegener zegt: Let’s talk about the regional newspapers.’

U focust op de juiste mensen, op twee landen. Dat is toch visie of strategie te noemen?
‘Ja. Maar dat zijn dingen die eigen zijn aan ons vak. Ik ben in Amerika aan Duke University gaan studeren om mijn MBA te halen. Ik heb drie dingen altijd onthouden. Voor mij zijn de competetive strategies van Michael Porter nog altijd een referentiepunt. Zijn de intrededrempels van een sector hoog? Heb je serieuze macht ten opzichte van leveranciers en ten opzichte van je klanten, is er een substituut voor je product en is de concurrentie in de sector hoog? Porter heeft altijd centraal gestaan in ons strategisch denken, als je dat strategie mag noemen.
Twee: geen succes zonder mensen. Wij communiceren veel met onze mensen, wij investeren veel in opleidingen en hebben superleuke feesten. Hoe je met je organisatie bezig bent, is ongelooflijk belangrijk. Ook het advies van John Brooks Fuqua, een succesvolle ondernemer die toen op de universiteit kwam spreken, heb ik altijd onthouden. Die zei gewoon: ‘Ik heb veel jongens ontmoet met fantastische diploma’s, maar you have to get things done.’ Er zijn heel veel mensen die zich doodlullen en niets doen. Creativiteit en discipline moeten samengaan. Het is het een én het ander. Dat is het enige waarvan ik zeg, daar zijn we echt goed in. Als we afspreken dat we iets gaan doen, dan gebeurt dat ook. Zonder creativiteit heb je niks, maar daaronder moet veel discipline zitten. Dat zit in de genen van ons bedrijf.’

Tineke Bahlmann is commissaris-bestuurder en hoogleraar bedrijfseconomie.