René Hooft Graafland: 'Sturen op alleen cijfers vind ik lastig'

De attractie onderstreept dat Heineken veel meer is dan bier alleen. Op veilige, maar korte afstand van dat Amsterdamse massatoerisme staat het hoofdkantoor van Heineken International: een negentiende-eeuwse villa, die inmiddels is ingesloten door nieuwbouw van het hoofdkantoor. In de lobby kun je niet om het bekendste gezicht van het biermerk heen: Freddy Heineken, een van de grondleggers van de marketing van het biermerk. De brouwerij heeft na de Eerste Wereldoorlog ingezet op export en de afgelopen twintig jaar is een flinke reeks wereldwijde acquisities gedaan. Daardoor is Heineken nu een grote internationale onderneming met 165 brouwerijen, 85.000 medewerkers en meer dan 250 biermerken verdeeld over 178 landen. Het bedrijf realiseerde in 2012 een omzet van 18,4 miljard euro en een nettowinst van 2,9 miljard euro (hoger dan voorgaande jaren door een boekwinst op de acquisitie van de Aziatische brouwer APB).

Heineken is wat omzet betreft de op één na grootste brouwer ter wereld, maar ook nog steeds een oer-Hollands bedrijf. René Hooft Graafland past goed in het plaatje van bierbrouwers en tradities: hij is al zijn hele werkzame leven verbonden aan Heineken. Na een lange carrière is hij sinds 2002 lid van de raad van bestuur en sinds 2005 CFO. Begrijpelijk dat het interview begint bij de voor- en nadelen van die keuze. Hij heeft, op verschillende plekken in de wereld, vooral veel in marketing, export, finance en general management gewerkt.

U bent uw gehele werkzame leven al in dienst bij Heineken. Beschouwt u dat als een voordeel?
‘In tegenstelling tot andere bedrijven in fast moving consumer goods zijn bij Heineken de markten erg verschillend in merkaanbod en distributiesystemen. Het is een groot voordeel dat ik in meer dan dertig jaar al die markten en de mensen die er werken goed heb leren kennen. Nadeel is dat de Heineken-wereld mijn wereld is: om open te blijven staan moet je veel praten met mensen van andere bedrijven. Overall vind ik het een voordeel dat ik het bedrijf zo goed ken. Ik zou het lastig vinden om een bedrijf alleen cijfermatig te leiden, zonder kennis van de business.’

Hoe ontwikkelt de biermarkt zich?
‘Zoals in veel industrieën zijn er twee snelheden zichtbaar: de ontwikkelde markten zijn relatief stabiel, de groei komt vooral uit opkomende markten. Daar groeit de bevolking en is er een gunstige demografische ontwikkeling met veel jongvolwassenen. Daarnaast zien we er economische groei, toenemende politieke stabiliteit en urbanisatie. In regio’s zoals Afrika en Azië ontstaat er daardoor een middenklasse, waarvoor bier een belangrijk product is. We genereren nu twee derde van ons volume en de helft van onze winst in opkomende markten. Die groei financieren we voor een groot deel met de resultaten in de ontwikkelde markten. Daar drinken mensen minder maar beter – vooral premium bieren – en zetten we in op differentiatie met merken zoals Sol uit Mexico, Affligem uit België of Desperados, oorspronkelijk uit Frankrijk. Daarnaast innoveert de biermarkt, denk aan thuistapvaatjes of aan nieuwe smaken. Een recent succes is Radler, van oorsprong een product uit Oostenrijk waarbij de barman bier met citroensap mengt. Dit zijn we als eerste in fles gaan aanbieden in Oostenrijk en nu wordt Radler wereldwijd uitgerold. Het is voor het eerst dat een product als Radler onder onze grote nationale merken wordt gelanceerd: in Nederland is het Amstel Radler, in Engeland Foster’s Radler.’

Heineken is een sterk merk. Hoe verklaart u het wereldwijde succes?
‘Heineken is al in het begin van de vorige eeuw internationaal gegaan. Freddy Heineken zei altijd: Beer can travel. Met export hebben we lokale posities opgebouwd in Afrika, Azië en Amerika. Daarmee hebben we een enorme voorsprong gekregen op onze concurrenten. Wanneer je met je maten naar de kroeg gaat voor een voetbalwedstrijd, dan bestel je het lokale merk. Maar wanneer je met je nieuwe vriendin uitgaat op vrijdagavond, dan wil je laten zien dat je een man van de wereld bent en daar past een merk als Heineken bij. Heineken is bovendien internationaal overal een premium bier. Dat wordt ook ondersteund door een hogere prijs ten opzichte van lokale mainstream producten.’

Hoe belangrijk zijn overnames in de biermarkt?
‘De top-vier spelers – Anheuser-Busch InBev, Heineken, SABMiller en Carlsberg – hebben samen meer dan vijftig procent van de wereldbiermarkt in handen. De enorme consolidatieslag is eigenlijk een beetje vreemd voor een sterk lokaal georiënteerde bedrijfstak. Die beweging is niet gedreven door productiesynergieën en evenmin door consolidatie in de gevoerde merken, al is de introductie van het Heineken-merk in de nieuwe markt natuurlijk wel een belangrijk voordeel voor ons. De consolidatie-golf is vooral veroorzaakt door het feit dat de grote spelers de lokale bedrijven beter kunnen managen en zo meer waarde creëren. Na een overname kun je natuurlijk wel wat synergie realiseren via inkoop, maar zodra wij een brouwerij overnemen, wordt zichtbaar dat wij het bedrijf beter managen dan de vorige eigenaar. Sinds de overname van de bieractiviteiten van het Mexicaanse Femsa is de winst daar enorm gegroeid.’

Wat bepaalt na een acquisitie het succes?
‘We doen het beter dan de vorige eigenaar omdat we op veel gebieden uitstekende best practices hebben, denk aan supply chain of de wijze waarop wij naar brand portfolio’s kijken. Daarnaast beschikken we over een pool van internationale managers die meer dan één land gezien hebben. De huidige baas in Mexico heeft voor ons in Burundi, Frankrijk en Egypte gewerkt. We hebben nu zoveel integraties gedaan, dat we een sterk gestructureerde aanpak kunnen hanteren, inclusief een aantal principes dat we steeds voor ogen houden. Dat begint bij het winnen van het hart en de geest van de overgenomen partij. Stel je voor dat je zelf wordt overgenomen, hoe voelt dat dan? Je moet veel communiceren en transparant zijn, ook wanneer je nog geen antwoorden op alle vragen hebt. Bij iedere integratie voeren we aan het begin een cultuuronderzoek uit, waarbij we de lokale cultuur van het land en de onderneming naast de onze plaatsen. We maken mensen bewust van wat de overeenkomsten en verschillen in gezichtspunten zijn. Daarnaast neem je een business natuurlijk over omdat je die goed vindt. Je moet de basis dus beschermen: het is niet goed als een complete organisatie zich bezig moet gaan houden met de integratie. We zetten meestal een klein clubje op, dat onder verantwoordelijkheid van de nieuwe general manager de integratie gaat doen. Daarna proberen we snel te integreren.’

Hoe verloopt dat, een ‘snelle’ integratie?
‘De technische integratie moet na een maand of zes klaar zijn; zaken als verbeterprogramma’s lopen veel langer door. Tijdens een conferentie over integraties en acquisities hoorde ik iemand van een ander bedrijf zeggen: ‘Het eerste dat we altijd doen is het vervangen van alle IT-systemen’. Dat is bij Heineken zo’n beetje het laatste wat er gebeurt. We knopen de systemen aan elkaar, maar je gaat een organisatie die net is overgenomen niet lastig vallen met een groot SAP-project. Wij laten de due diligence uitvoeren door mensen die daarna de business moeten gaan leiden, dus niet alleen door accountants en fiscalisten. We stellen dan een driejarig plan en een tienjarige visie op. Wanneer we de sleutel hebben, doet het integratieteam het werk van het due diligence team nog een keer over, maar dan in samenwerking met de mensen van het bedrijf zelf. Daarna moet iedereen zich zo snel mogelijk kunnen focussen.’

Hoe ziet u uw eigen rol in zo’n integratieproces?
‘Een van de dingen die snel moet gebeuren is het opzetten van de rapportage en consolidatie. Ons team sluit het bedrijf aan op de standard charts of accounts. Bij APB ging het bijvoorbeeld om veertien landen tegelijkertijd. Daarvoor hebben we een beroep gedaan op mensen uit de werkmaatschappijen om deel te nemen in teams per land. Voor heel veel mensen was het een ontzettend leuke ervaring om zes weken in Papoea-Nieuw-Guinea of Vietnam te zitten en de Heineken-systematiek in de financiële systemen aan te brengen. Daarnaast ligt het monitoren van de voortgang ten opzichte van het opgestelde businessplan op mijn bordje.’

Heineken heeft een zeer solide financiële huishouding. Hoe zorgt u ervoor dat dat zo blijft?
‘We nemen risico’s als het gaat om ondernemen. In de wijze waarop we de financiële huishouding en de financiering georganiseerd hebben, zijn we echter redelijk conservatief. Tax en treasury zijn sterk gecentraliseerd en bijna alle landen maken onderdeel uit van een cash pool. Sinds enige tijd kennen de werkmaatschappijen een zogenaamde model finance organisatie. Voor transactional finance zijn we binnen Europa overgegaan op een shared service center. Daarbij hebben we meteen de standaard voor de gehele finance-functie gedefinieerd. De werkmaatschappijen hebben we twee jaar de tijd gegeven om daar in te groeien. De financiële functie kan alleen waarde genereren voor de business als het huis op orde is; efficiency is belangrijk. Het verschil maak je echter met mensen, dus kennis van de business is van cruciaal belang. De financiële mensen moeten niet alleen bezig zijn met terugkijken en rapporteren, maar die waardevolle informatie ook voor de toekomst van de business inzetten. We vragen de business ook om de finance-mensen daarop te beoordelen. Finance moet helpen om dingen simpel te houden. Snelheid in een bedrijf heeft veel te maken met simplificeren. Daar moeten we nog wel wat slagen maken. Heineken heeft een footprint die gelijk is aan die van Unilever en Nestlé, maar met een veel kleinere schaal en met een groot aantal relatief kleinere markten, verspreid over vijf continenten. Hoe blijf je dan in control? We hebben flinke vorderingen gemaakt met het op een hoger plan krijgen van risk management. De business voert jaarlijkse self-assessments uit, die geanalyseerd worden door het hoofdkantoor. Samen wordt vervolgens gewerkt aan het verkleinen van de gaps. Ook worden binnen alle werkmaatschappijen interne audits uitgevoerd. De afgelopen twee jaar is er op ook dit vlak veel bereikt.’

Wat is het geheim achter het succes van de Heineken supply chain?
‘De helft van onze kosten houdt verband met de supply chain. In dat opzicht zijn we zware industrie. Bier heeft een relatief lage waarde en relatief hoge transportkosten. Daardoor kunnen we niet volstaan met bijvoorbeeld drie grote brouwerijen die heel Europa bedienen, dan zou de winst in de economy of scale weer in hogere transportkosten verdwijnen. Het gevolg is dat de meeste brouwerijen voor het land produceren waar ze staan. Hoewel landen verantwoordelijk zijn voor hun eigen productiekosten, wordt de supply chain over de landen heen gemanaged, ook in Europa. Alle sourcing-beslissingen worden centraal genomen. Het optimaliseren gebeurt in de landen zelf aan de hand van benchmarks, ons brewery comparison system. We weten van alle 165 brouwerijen hoe productiviteit en kosten zich tot elkaar verhouden. Op basis van nieuwe best practices schuift de benchmark elk jaar op. Je kunt enorm verbeteren door mensen zelf verantwoordelijk te maken voor de performance. Zo managen we de productiviteit omhoog en de kosten in de supply chain omlaag.’

Wat is het belang van innovatie voor Heineken?
‘Innovatie is natuurlijk een ruim begrip en een toverwoord. Het blijft belangrijk om altijd op zoek te blijven naar vernieuwingen, verbeteringen, manieren om dingen anders te doen, jezelf uitdagen. We zijn absoluut voorloper in het gebruik van alle mogelijkheden van nieuwe media en aan alles wat we doen, koppelen we interactieve componenten. Heineken wil onderdeel van de conversatie zijn en dat gesprek met onze consumenten gebeurt meer en meer via sociale media.’

Hoe gaat u als CFO om met het spanningsveld tussen innovatiebudget en output?
‘Ons innovatieproces is strak gefaseerd. in het begin van het proces zijn we veel gemakkelijker – we stoppen er wat geld in en kijken wat er gebeurt. Verderop werken we met stage gates, anders blijf je te lang doorgaan met dingen die geen kans van slagen hebben. We hebben een innovation steering committee, dat alle innovaties volgt. Pas wanneer iets doorgaat naar een volgende fase komen nieuwe fondsen beschikbaar. Dat maakt het beter behapbaar. Er moet ook een businesscase ontstaan met het commitment van de werkmaatschappijen, waaruit blijkt dat ze er in geloven en ervoor gaan. Als je wilt, kun je innovatie zo doodslaan. Alleen de ‘zwarte Ford’ maken is dan het allerbeste. Aan de andere kant moet innovatie geen vrijbrief worden om maar leuke dingen te doen: het moet wel leiden tot profit.’

Ton Hegeman is directielid bij zakelijk dienstverlener Eiffel.

Het interview met René Hooft Graafland, CFO bij Heineken is gepubliceerd in Management Scope 08 2013.