Ghislaine Duymelings: 'Dit is meer dan een gewone transitie'

27-01-2014 | Interviewer: Roger Muys | Auteur: Erik Bouwer | Beeld: Anouck Wolf

Ghislaine Duymelings: 'Dit is meer dan een gewone transitie'

Iedereen kent de naam Overtoom, maar toch neemt het bedrijf er afscheid van. En dat is nog maar het begin van een radicale rebranding. Ghislaine Duymelings, directeur Overtoom Benelux, over ‘ondernemen voor een betere wereld’.

Het gaat goed met het Franse Manutan, sinds 1995 het moederbedrijf van Overtoom. De leverancier van magazijn- en kantoorbenodigdheden is met een omzet van 571 miljoen euro en 1.800 werknemers Europees marktleider. Het bedrijf boekt uitstekende resultaten en in de afgelopen jaren werden verschillende overnames gedaan, gefinancierd met eigen vermogen.

Toch heeft Manutan twee jaar geleden besloten te beginnen aan een serieus transformatieprogramma. De geplande naamswijziging roept de nodige vragen op, maar de plannen van Manutan gaan nog veel verder.


Dat vraagt om een uitleg van Ghislaine Duymelings, sinds twee jaar directeur van Overtoom Benelux. Duymelings is verantwoordelijk voor Overtoom Nederland: met 250 medewerkers een omzet van honderd miljoen euro na Frankrijk de tweede markt voor de Manutan-groep.


‘Manutan is voor vijfentwintig procent beursgenoteerd, de rest is familiebedrijf. Twee jaar geleden hebben de zonen van de oprichter het bedrijf overgenomen. Zij zijn gaan nadenken over wat ze met het bedrijf wilden doen. Wat is de rol van de onderneming ten opzichte van de samenleving? In dialoog met verschillende directieleden is er een nieuwe visie geformuleerd: ondernemen voor een betere wereld. Maar we gaan niet de helft van de winst aan een goed doel geven, dat is niet de achterliggende gedachte.’


De nieuwe visie is niet bedacht in het Franse hoofdkantoor net boven Parijs en evenmin ontsproten aan het creatieve brein van een marketingbureau, maar geleidelijk tot stand gekomen. ‘Het begon met vragen over op welke manier we zaken willen doen en welke rol we willen spelen richting onze stakeholders: samenleving, klanten, medewerkers, aandeelhouders. We zijn een week naar La Réunion geweest, waar veel gelopen en geklommen is en waar deze vragen dagelijks aan de orde kwamen. Er is natuurlijk aandacht besteed aan de voorbereiding, maar er was veel ruimte voor input.’


DE KERK
Volgens de huidige eigenaren van Manutan is de tijd aangebroken dat grote bedrijven hun invloed aanwenden om de samenleving verder te helpen. ‘Vroeger speelde de kerk of een dorpsgemeenschap een belangrijke sociale rol, wij denken dat het bedrijfsleven daar nu wat aan toe kan voegen. Daarbij staat het nemen van verantwoordelijkheid centraal: niet alleen voor de onderneming, maar ook voor de individuele medewerkers’, stelt Duymelings.


Deze nieuwe visie, die nu een jaar geleden is gecommuniceerd naar de medewerkers, heeft verschillende gevolgen voor zowel de business als de cultuur. De meest tastbare verandering is het verdwijnen van het merk Overtoom, dat sinds deze maand Manutan heet. Ook het assortiment wordt aanzienlijk vergroot en de logistieke processen worden aangepast. Het bedrijf wil daarnaast op een andere manier met klanten omgaan: ‘We gaan investeren in een hechte langetermijnrelatie met onze klanten. We willen niet alleen producten leveren, maar ook aanvullende diensten. Online en sociale media zijn sterk in opkomst – de helft van onze business komt via internet tot stand – maar in hoeverre ken je de persoon met wie je zakendoet?’


AUTONOMIE
Minder tastbaar, maar wel met grote gevolgen, zijn de veranderingen waar de medewerkers van Overtoom de afgelopen maanden doorheen zijn gegaan. De nieuwe visie is dan ook niet gedropt als een nieuw marketingplan, maar zorgvuldig uitgerold. ‘Bij het idee van ‘ondernemen voor een betere wereld’ willen we klein beginnen: bij onze klanten en onze medewerkers. Je kunt je goed voelen bij een visie, maar de concrete invulling daarvan is een weg die je moet afleggen. We staan nu aan het begin daarvan. De klanten gaan de transformatie – inclusief de nieuwe belofte all you need, with love – pas merken als de medewerkers dit kun­nen uitdragen en erin ontwikkeld zijn.’


Het lijkt een weloverwogen operatie: verander eerst de binnenkant en daarna pas de buitenkant. Om de nieuwe visie te kunnen uitdragen, is er veel veranderd aan de organisatie. Uitgangspunten zijn daarbij het vergroten van het zelfbewustzijn, het zelf dragen van verantwoordelijkheid en het (helpen) ontwikkelen van medewerkers.


‘Mensen staan weinig stil bij hun rol en verantwoordelijkheid wanneer dingen niet gaan zoals ze zouden moeten gaan. Het nemen van verantwoordelijkheid – zowel in werk als in het privéleven, want die twee zijn niet meer gescheiden – is een essentiële factor. Bij Manutan zijn we wars van een excuuscultuur. Centraal staat dat we de autonomie van medewerkers sterk willen ontwikkelen. Daarbij willen we een sterke sociale omgeving bieden.’


KICKBOKSEN
Duymelings geeft een concreet voorbeeld: ‘Als mensen competenties willen ontwikkelen, dan bekijken we welke sport daar het beste bij past. Daarvoor hebben we een sportcentrum geopend. Niet om medewerkers alleen maar te laten sporten na hun werk. Wil iemand leren om sneller te beslissen? Denk aan squash. Of aan boogschieten, om doelgerichter te worden. We hebben een sporthandboek dat medewerkers helpt bij het formuleren van hun doel en hun strategie. In sport komt de eigen verantwoordelijkheid en de noodzaak van discipline naar voren: dingen gaan niet vanzelf. Sport zorgt er ook voor dat mensen op een andere manier met elkaar gaan communiceren en samenwerken. Als ik bij het kickboksen gecoacht wordt door iemand die in het distributiecentrum werkt, dan ontstaan er mooie dingen. Er zijn altijd mensen die zeggen ‘Ik doe niet mee’. Als je het in kleine groepjes doet of per afdeling, werkt het beter.’


Naast sport (een manier om uitdagingen aan te gaan en onszelf te leren kennen: kortom een fantastisch middel voor inzicht en zelfkennis, aldus het online Manutan-manifest) zijn er veel andere activiteiten opgezet. Duymelings: ‘We verbouwen onze eigen groente en fruit. Ook hier wordt weer duidelijk: iets gaat niet vanzelf. Welke verantwoordelijkheid draag ik? We hebben ook een eigen mediatheek waar mensen films en boeken kunnen meenemen. Medewerkers organiseren filmavonden, bijvoorbeeld over het thema eigen verantwoordelijkheid en discussiëren daarover.’


AFSCHEID
De transformatie van Overtoom gaat veel dieper dan alleen de groentetuin en de sportlessen. Het centraal stellen van de eigen verantwoordelijkheid grijpt in tot de kern van de organisatie. ‘Winst is voor Manutan geen doel maar een resultaat. Tot voor kort kregen mensen een salarisverhoging op basis van een beoordeling Vanaf volgend jaar zijn de bonussen niet langer gekoppeld aan individuele prestaties, maar aan de bedrijfsomzet en -winst. Ze gelden voor iedereen. Mensen gaan wel meer verdienen als gevolg van een interne verschuiving of van ontwikkeling.’


Duymelings houdt er rekening mee dat niet iedereen zich aangetrokken voelt tot de nieuwe koers. ‘Als mensen niet op de juiste plek zitten, is doorvragen op het waarom essentieel. De medewerker moet ook zelf nadenken over de dieperliggende reden: waarom doe ik bepaalde dingen wel of juist niet? In de ideale wereld zouden deze mensen zelf op zoek gaan naar een andere baan, maar we weten ook in deze financieel-economische periode dat de banen niet voor het oprapen liggen. Soms zullen we afscheid nemen van mensen, maar dat is wel de laatste optie.’


HR-ROL VOOR MANAGER
Je zou verwachten dat HR een dominante rol speelt in dit transformatieproces. Duymelings legt uit dat de rol van HR juist sterk is beperkt. ‘HR bestaat bij het nieuwe Manutan uit één persoon. De taak is voornamelijk het challengen van managers: denk aan een tweede selectieronde waar HR bij zit, of het kritisch bekijken van een afdelingsplan. De HR-rol is voor een groot deel bij de manager gelegd. Vroeger zou een HR-functionaris aanwezig zijn bij een sollicitatiegesprek, nu zit er iemand bij van een andere afdeling. De manager heeft geleerd te interviewen, maar we vinden het belangrijk dat mensen zo min mogelijk een rol spelen en authentiek blijven. Iedereen zal zo’n interview dus op een andere manier doen. Medewerkers verwachten feedback meestal van hun manager, wij willen graag zien dat de medewerkers die het interview afnemen elkaar feedback geven. Het aantal managers is overigens ook teruggebracht: hoe meer vrijheid, hoe autonomer mensen kunnen werken, ook in hun ontwikkeling.’


INTERACTIE
Medewerkers krijgen dus een veel grotere eigen verantwoordelijkheid. Met welk besturingsmechanisme voorkom je anarchie en chaos? ‘Niet alles gaat perfect, maar we zijn wel op de goede weg. De manager heeft de verantwoordelijkheid om goede kaders te scheppen, te faciliteren en te coachen. De invulling gebeurt door de medewerker. Binnen ons callcenter willen we bijvoorbeeld een langetermijnrelatie met de klant opbouwen. De medewerkers die aan de telefoon zitten, zijn de specialisten. Ze gaven aan dat ze vroeger ook wel eens input gaven, maar dat er dan weinig mee gebeurde. Nu zien ze wat hun verantwoordelijkheid is, als het gaat om de resultaten van dit bedrijf. We hebben sterk geïnvesteerd in een nieuw team van vijfentwintig mensen dat outbound belt naar onze klanten, voor opvolging, persoonlijk advies, het opbouwen van een persoonlijke relatie. We gaan onze klanten met behulp van een tool helpen bij de optimalisatie van hun inkoopproces. Bij een bestelling zal de vraag dan ook zijn: ‘Waar heeft u het product voor nodig, misschien kunt u met een goedkoper product ook goed uit de voeten’. We sturen dus niet op sales met de hoogste marge. Wij geloven erin dat dit bijdraagt aan de bewuste keuze van de klant om zaken met ons te doen. Verder komen we maandelijks met het voltallige personeel bij elkaar. Voorheen was het zo dat ik dan iets vertelde over omzet en winst en de belangrijkste prioriteiten. Daar ben ik mee gestopt. Nu zijn het medewerkers van afdelingen – dus niet de managers – die iets presenteren. Het leidt tot veel meer vragen en interactie.’


GOED WERKGEVERSCHAP
Duymelings werkte meer dan twintig jaar in het buitenland voor Manutan. ‘De Nederlandse cultuur is natuurlijk anders dan de Franse. Vanuit de Belgisch-Franse cultuur kun je een dag vergaderen zonder dat er een beslissing wordt genomen – dat gebeurt op andere momenten en plaatsen. Ik ben hier veel directer geworden, maar wel respectvol gebleven. In staat zijn om te veranderen, dat is een essentiële eigenschap. Op die manier kun je je verder ontwikkelen. Je kunt een bedrijf niet veranderen als je zelf dezelfde persoon blijft.’


Duymelings ziet in de transformatie van Overtoom veel aanknopingspunten met goed werkgeverschap. ‘We willen zorgen voor een sterke sociale omgeving. Ikzelf zie het ook als mijn verantwoordelijkheid om mensen te ontwikkelen en ze bewust te maken van de beslissingen die ze hebben genomen of nog gaan nemen. Mensen hebben uiteindelijk ooit zelf gekozen voor een torenhoge hypotheek, ook al heeft het Nederlandse systeem die keuze wellicht gestimuleerd. Ik wil daarmee aangeven dat mensen zelf moeten nadenken, ook over dit soort eerder genomen beslissingen. Als je jezelf goed kent, weet je beter wat je kunt en wilt. Je hoeft dan ook minder bang te zijn voor een periode zonder werk, bijvoorbeeld omdat je voor een financiële buffer hebt gezorgd.’


OPRECHTE RELATIE
‘Misschien hoort dat ook wel bij leiderschapskwaliteiten: het zichtbaar maken van de potentie van anderen en de juiste persoon op de juiste plek zetten. Mogelijk gaan we in de toekomst toe naar een situatie waarbij teams jaarlijks hun leider kiezen, zodat iedereen de mogelijkheid heeft om ervaring op te doen. In de ideale wereld zou ik ook wel graag willen dat medewerkers zelf hun salaris bepalen, maar voorlopig zitten we nog in het typisch Nederlandse salarissysteem. Er zijn specialisten in het bedrijf die zeer veel waarde toevoegen en die best meer mogen verdienen dan ikzelf.’


Dit is meer dan een gewone transitie, vat Duymelings samen. ‘We kunnen daarom nu niet zeggen ‘over tien jaar is het klaar’. Ik denk wel dat we al een grote stap gemaakt hebben wanneer klanten van ons gaan zeggen ‘met dat bedrijf heb ik een oprechte relatie’, zoals bij een goede vriend. Als Nederland zich daarvan bewust is en er ook bewust voor kiest om met ons zaken te doen, dan denk ik dat we geslaagd zijn in de implementatie van onze visie.’


Roger Muys is HR-directeur en lid van het Executive Committee van PostNL.


Het interview met Ghislaine Duymelings is gepubliceerd in Management Scope 10 2013.

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 6 Waarderingen

Ghislaine Duijmelings

Functies Ghislaine Duijmelings


- Lid Raad van Advies AAFM Facility Management
- CEO Troostwijk Veilingen
- Supervisory Board Member MCB International
- Managing director Overtoom Benelux en Manutan België

Roger Muys

Functies Roger Muys


- Geen recente functie bekend bij de redactie

Meer interviews