Ab Klink: 'Bedrijven moeten zich activistischer opstellen'
Tegenwoordig neemt Ab Klink vaker een glas water dan een kop koffie, verkiest hij de trap boven de lift en let hij op een verantwoord slaappatroon. Die bewuste leefstijl is een rechtstreeks gevolg van zijn functie bij Coöperatie VGZ, waar hij sinds een half jaar de zorgportefeuille in de raad van bestuur beheert.
In zijn nieuwe rol houdt hij zich niet alleen bezig met de kwaliteit van de zorginkoop, maar ook met preventie, om gezondheidsklachten en hogere zorgkosten te voorkomen. Dit is cruciaal voor de betaalbaarheid van de Nederlandse zorg en voor de inzetbaarheid van werknemers die inmiddels moeten doorwerken tot hun 67ste jaar.
Als Minister van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (CDA) hield Klink zich vooral op macroniveau met dit soort complexe vraagstukken bezig, tegen de achtergrond van een voortdurend evenwichtsspel tussen overheid en markt. Nu zit hij aan de andere kant van de tafel en wordt hij als bestuurslid van een van Nederlands grootste zorgverzekeraars – met 4,2 miljoen verzekerden en 10,9 miljard euro omzet (2013) – van binnenuit geconfronteerd met de noodzaak van goed werkgeverschap, employability en de rol van gezondheidszorg daarbij. Zijn overstap van de politiek naar de private sector is echter minder groot dan het lijkt: VGZ is een coöperatie zonder winstoogmerk en aandeelhouders. Bovendien blijft Klink als deeltijdhoogleraar aan de VU ook de wetenschap trouw.
Hoe belangrijk is gezondheidszorg voor goed werkgeverschap?
‘Cruciaal. Door de vergrijzing wordt de arbeidsmarkt de komende jaren steeds dunner. Als de markt na de economische crisis weer aantrekt, worden werkgevers opnieuw geconfronteerd met het gevecht om schaars talent en een toenemende mobiliteit van medewerkers. Ze kunnen zich dus geen gaten in hun personeelsbestand veroorloven en moeten investeren in employability om mensen binnen te halen en vast te houden. Het bieden van goede gezondheidszorg hoort bij goed werkgeverschap en creëert onderscheidend vermogen en binding op die concurrerende arbeidsmarkt. Daarnaast wordt investeren in een gezond personeelsbestand steeds belangrijker om medewerkers duurzaam inzetbaar te houden. Door de toenemende levensverwachting en de verhoging van de AOW naar 67 jaar, neemt de gemiddelde leeftijd van werknemers toe en daarmee de kans op chronische aandoeningen. Naast opleiding en werk-privé balans komt de focus bij employability dus steeds meer op gezondheidszorg te liggen.’
Hoe geven jullie daar bij VGZ zelf invulling aan?
‘Door actief te werken aan preventie en mensen bewust te maken van het belang van een gezonde leefstijl. Elk jaar hebben we een meerdaagse sessie met onze managementtop over de strategische koers. Daarvan hebben we dit jaar zo’n twee dagen besteed aan de vraag hoe je jezelf in vorm kunt houden: wat zijn goede eet- en rustpatronen? Wat betekent slaap voor je vitaliteit? Aanvankelijk was ik sceptisch, maar het heeft mijn gedrag toch beïnvloed. Ik drink vaker water en zorg dat ik voldoende slaap krijg. Als management willen we op dit gebied het goede voorbeeld geven aan de rest van de organisatie. Leading by example, ja. Wij willen dit ook tot een integraal onderdeel maken van de managementstijl in de hele organisatie. We zijn als zorgverzekeraar alleen maar geloofwaardig als gesprekspartner voor andere bedrijven als we onze inzichten en dienstverlening op het gebied van bedrijfszorg ook zelf in praktijk brengen.’
Welke aanbevelingen doen jullie op het gebied van zorg aan andere werkgevers?
‘De kwaliteit van de zorg is medebepalend voor de mate waarin personeel inzetbaar is. Werkgevers zouden zich op dat punt dan ook actiever moeten opstellen. Waarom eisen ze niet dat hun zorgverzekeraar meer inzicht geeft in de kwaliteit van de geboden zorg en het contracteren van de beste aanbieders? Goede zorg helpt mensen weer sneller op de been en draagt bij aan verzuimreductie. Aan de andere kant kan dat verzuim juist oplopen door slechte zorg, in de vorm van bijvoorbeeld complicaties of medicatiefouten. Dat is niet alleen desastreus voor patiënten, maar ook voor de inzetbaarheid van medewerkers. Er is dus driedubbele winst te behalen: meer welzijn voor de patiënt, dalende zorgkosten en premies en een stijgende productiviteit en inzetbaarheid. Daar ligt zowel op macro- als op microniveau een gouden kans. Werkgevers zouden zich dus sterker moeten richten op preventie en de kwaliteit van de geboden zorg. Ook is het van belang te investeren in preventie, allereerst door meer bewustzijn te creëren over een gezonde levensstijl.’
Wij kijken net als andere werkgevers vaak vooral naar de kosten: wat kost de zorg voor mijn medewerkers?
‘Maar kwalitatief hoogstaande zorg voor medewerkers hoeft niet duurder te zijn. Vergoedingen voor bijvoorbeeld fysiotherapie of psychische zorg zitten voor een deel al in onze zorgverzekering. Bij bedrijfszorg – een ondersteunende dienstverlening gericht op gezondheids-, verzuim- en zorgmanagement – ontdubbelen we die kosten dan ook zo veel mogelijk. Belangrijk is ook dat wij juist die fysiotherapeuten en psychologen contracteren die mensen weer snel op de been helpen als ze last krijgen van arbeidsgerelateerde klachten. De volgende stap is dat je die snelle verzuimreductie ook nastreeft bij en via de reguliere zorg. Als bijvoorbeeld een medewerker met diabetes therapietrouw is, neemt het verzuim met sprongen af. Die therapietrouw hangt direct samen met de kwaliteit van de geboden zorg en daarmee ook met de zorgkosten sec – de premie dus. Als bedrijf moet je daarom dus niet alleen kijken naar de kosten, maar ook naar kwaliteit. Zorg van goede kwaliteit is uiteindelijk ook goedkoper.’
Bestaat er een link tussen gezondheidszorg en employability?
‘Ja, maar die link mag in Nederland nog explicieter worden gelegd. Een goed buitenlands voorbeeld is de samenwerking tussen Starbucks en Viriginia Mason, een aanbieder van reguliere zorg. Virginia Mason benaderde Starbucks met een dubbele garantie: een hogere productiviteit door een dalend verzuim en lagere zorgkosten door het bieden van kwalitatief hoogwaardigere zorg. Vervolgens hebben ze samen een preferred insurer gezocht, die een programma met optimale zorg voor de Starbucks-medewerkers heeft uitgerold. Ook Nederlandse werkgevers zouden zich wat mij betreft activistischer naar hun zorgverzekeraar mogen opstellen. Samen kunnen we zo nog meer resultaat boeken.’
Wat is het belang van VGZ daarbij?
‘Uit de monitoring van Starbucks en Virginia Mason bleek dat het verzuim en de zorgkosten inderdaad daalden. Want als de kwaliteit van de zorg goed is, hoef je minder te diagnosticeren en te behandelen en zijn er minder complicaties. Daarmee dalen uiteindelijk ook de zorgkosten voor de verzekeraar, dus de premiebetaler heeft er ook baat bij. Daarbij speelt voor de verzekeraar overigens wel vaak een complicatie: als de zorg bij de ene groep patiënten afneemt, compenseren aanbieders dat omzetverlies vaak door een andere groep juist meer zorg te geven. Toen bijvoorbeeld het aantal herniaoperaties daalde door meer bewustwording rond verantwoord tillen, steeg prompt het aantal stenoses (vernauwing in de rug, red.) De zorgsector houdt het aanbod soms stabiel. Daardoor lopen wij als verzekeraar het risico van dubbele kosten: bovenop de investeringen in preventie en bewustwording komen de extra kosten voor die zorgcompensatie. Dat is voor ons een enorme uitdaging.’
Is er een uitweg uit die patstelling?
‘We moeten de bekostiging van de zorg in Nederland minder richten op productie en het aantal behandelingen en meer op kwaliteit. Zelf heb ik daar als minister de eerste stappen in geprobeerd te zetten; minister Edith Schippers zet dat beleid op haar manier goed voort. Werkgevers kunnen daar ook een rol in spelen, als zij ons steunen bij de keuze voor de beste zorgaanbieders. Dan krijgen die meer patiënten en hoeven ze niet langer compensatie voor omzetderving te zoeken. En dan wordt dat omzetverlies bij minder goede aanbieders geleden. Uiteindelijk krijg je dan de kwaliteit die we beogen. De betere aanbieders krijgen een voorsprong. De zorgverzekeraar kan een belangrijke rol in die marktcorrectie spelen door de kwaliteit van aanbieders inzichtelijk te maken. Wij zijn daar al enkele jaren geleden mee begonnen, bij de reguliere zorg én bij bedrijfszorg.’
Beschikken jullie al over die gegevens?
‘Nog niet over de gehele linie, maar we zetten daarin als sector wel stappen. Gaandeweg krijgen we steeds meer inzicht in de kwaliteit en het effect op de inzetbaarheid. Als we bijvoorbeeld fysiotherapie of psychische zorg voor een werkgever contracteren, monitoren we het effect daarvan op de verzuimcijfers. Die informatie delen we met werkgevers in de vorm van effectmetingen. Ook is deze een steun in de rug om selectief in te kopen bij de beste aanbieders, die mensen het snelst weer op de been helpen. Op die manier kunnen we steeds meer gegevens over het effect van de geboden zorg naar boven tillen en ontstaat een vliegwiel. Tegelijkertijd moeten we oppassen voor het uitlokken van een angstreactie: als aanbieders gaan fuseren en monopolies ontstaan, ondermijnen we onze eigen concurrentie. Als we iedereen van Albert Heijn naar Lidl zouden laten overstappen, gaat AH kapot. Als je enige tijd later klachten krijgt over de Lidl, kun je nergens anders meer heen en vervalt de competitieprikkel tot kwaliteit
Is selectief inkopen zowel in het belang van werknemers als dat van werkgevers, of zit daar een dilemma?
‘Selectief inkopen staat in een kwade reuk, omdat het lijkt of je alleen voor de kosten gaat, terwijl wij hiermee vooral de kwaliteit van de geboden zorg voor werkgevers én werknemers willen bevorderen. Er is dus geen dilemma: de belangen zijn gerechtvaardigd en lopen parallel. Werknemers willen zelf ook weer snel inzetbaar zijn. Het is dus in beider belang als de zorgverzekeraar aanbieders selecteert die ervoor zorgen dat mensen weer snel kunnen functioneren – en dat doen wij ook. Er ontstaan echter wel tegengestelde belangen als werkgevers eisen dat medewerkers snel terugkeren in het arbeidsproces, maar zich afsluiten voor de werkcontext die de gezondheidsklachten mede heeft veroorzaakt. Dan schieten ze zichzelf overigens al snel in de voet.’
En de adviezen voor een gezondere leefstijl: zijn die vrijblijvend, of maken medewerkers die toch die kroket nemen straks geen kans meer op een bonus of promotie?
‘Je betaalt als werkgever wettelijk twee jaar lang loon door bij ziekte en je wordt fors aangeslagen voor de WGA – premie – zelfs van je flexwerkers, als je niet hebt geïnvesteerd in inzetbaarheid. De keerzijde is dat medewerkers zélf ook moeten investeren in hun inzetbaarheid. Het is een wederzijdse verplichting. Daar komt ook steeds meer aandacht voor. Maar je moet daar wel een goede balans in vinden. Ik vind dat je mensen bewust moet maken van een gezondere leefstijl, maar deze niet dwingend moet opleggen. Ik denk ook dat dat niet werkt: het gaat om intrinsieke motivatie. Maar die kun je wel triggeren. Daarvoor bestaan steeds slimmere manieren. En ook daarin helpen we werkgevers. Voor Philips hebben wij bijvoorbeeld samen met het intermediair IAK Verzekeringen B.V. en ons dochterbedrijf Medicinfo een wellbeing portaal, waarmee medewerkers zelfstandig aan de slag kunnen met verschillende gezondheidsthema’s. En aan gemeenten, provincies en waterschappen bieden wij een kant-en-klare digitale toepassing voor digitale gezondheidscoaching, inclusief een communicatietoolkit. Maar het helpt ook al om medewerkers fruit op de werkplek aan te bieden. Dat creëert vaak vanzelf een verschuiving in het eetgedrag.’
Vraagt de verschuiving van kwantiteit naar kwaliteit om andere competenties van VGZ-medewerkers?
‘Wij kunnen als verzekeraar niet verzinnen wat de beste zorgkwaliteit is. Dat bepalen de patiënten en de artsen, werkgevers en medewerkers. We moeten dus allianties sluiten met die stakeholders. Dat vraagt om een mindset van onze medewerkers: die moeten aanbieders en klanten vooral als mogelijke partners gaan zien en dus vooral coöperatief opereren. Tegelijkertijd blijft kostenbeheersing van belang. We moeten de zittende medewerkers meenemen in die transitie van strakke zorginkoop naar coöperatie en co-creatie, met behoud van financiële degelijkheid.’
Vereist dat een cultuuromslag?
‘Ja, daar zijn we dan ook al enige tijd mee bezig. Het kost tijd voordat een nieuwe manier van denken en werken zich zet in de bedrijfsvoering. VGZ is een decentrale organisatie waarin mensen zelf verantwoordelijkheid nemen. Wij zoeken de verticale stroomlijning dan ook liever in een overkoepelende strategie die het functioneren houvast geeft. Belangrijk is dan dat onze medewerkers de doelstellingen verinnerlijken.’
Welke verschillen ervaart u tussen het ministerschap en uw huidige functie als zorgbestuurder?
‘Toen ik minister werd, werd ik gegrepen door de combinatie van ingrijpende menselijke emoties en een enorme complexiteit in de zorg. Als minister word je echter vaak naar de Tweede Kamer geroepen en ben je vooral met politiek bezig. Als bestuurder kan ik me intensiever met de zorg zelf bezighouden, daar ben ik blij om. Bovendien bevind ik me op een plek waarop je invloed kunt uitoefenen, vanuit de regierol die wij als zorgverzekeraar willen spelen. Als politiek hebben we ervoor gezorgd dat de zorgsector achter de knoppen kwam te zitten. Nu kan ik daar zelf, met de collega’s, aan helpen draaien.’
Het interview met Ab Klink is gepubliceerd in Management Scope 07 2014.
Roger Muys is Group HR Director PostNL