'We willen werken aan dingen die ertoe doen'

De Arabische staat heeft zeventig procent van Saudi Basic Industries Corporation in handen, de overige dertig procent is eigendom van beleggers. SABIC werd in 1976 opgericht, met als doel het Arabische aardgas niet meer af te fakkelen, maar in te zetten voor de productie van kunststoffen. Het bedrijf groeide als kool: eerst via joint ventures en later via overnames, zoals die van de petrochemische activiteiten van DSM in 2002 en de plastics-divisie van General Electric in 2007. De DSM-roots verklaren waarom SABIC in Geleen (fabrieken) en Sittard (Europees hoofdkantoor) zit, de overname van GE Plastics is de reden dat SABIC ook in Bergen op Zoom is gevestigd, met inmiddels acht fabrieken op het gebied van innovative plastics.

Een van de ruim vijfduizend werknemers in Europa is Wim Dufourné, sinds drie jaar senior HR-directeur SABIC Europa. Hij is, na een ruim dertigjarige loopbaan bij onder meer Shell en Rabobank, gepokt en gemazeld in HR en werkte zowel vanuit hoofdkantoren als voor lokale units. Na een roerige periode van reorganisatie en het ontslag van zo’n zevenhonderd medewerkers in Europa vanwege de crisis en de moordende concurrentie, kan Dufourné nu weer met meer vertrouwen vooruitkijken. Zijn organisatie staat er immers beter voor, scoort prijzen op het gebied van goed werkgeverschap en duurzaamheid, spint garen bij de samenwerkingsverbanden met klanten en krijgt een steeds betere inbedding in de lokale en regionale maatschappelijke omgeving.

Hoe is het om te werken in de context van een Saoedische moedermaatschappij?
‘Je zou denken dat onze werelden ver uit elkaar liggen, maar dat blijkt in praktijk enorm mee te vallen. In Nederlandse organisaties zijn we gewend aan onze cultuur van polderen, van iedereen erbij betrekken, samen kijken naar oplossingen. Het verrassende is dat de Saoediërs dat in hun cultuur ook hebben. Er zijn meer gemeenschappelijkheden dan je op voorhand verwacht. Binnen SABIC in Europa hebben we inmiddels een amalgaam van culturen, met in totaal 56 nationaliteiten. Dat komt door onze historie van groei: met de bulkchemiepoot van DSM nam SABIC een bedrijf over dat geworteld was in de cultuur van de Limburgse mijnstreek, voortgekomen uit een staatsbedrijf. Met de overname van GE Plastics kwam daar de Amerikaanse can do-mentaliteit bij. En dan kwam daar ook nog, met de overname van een deel van het Britse Imperial Chemical Industries, een stuk Britse managementcultuur bij.’

Hoe gaat u daar vanuit HR mee om? Wat voor cultuur wilt en kunt u creëren?
‘Je kunt die diverse werkelijkheid niet ontkennen. Ik weet dat bloedgroepen in gefuseerde bedrijven nog lang kunnen blijven bestaan. Maar ik houd niet van achterom kijken, al is trots op ons verleden een groot goed. Dat is ook wat de werknemers met elkaar delen: de trots op dit bedrijf. Die cultuur proberen we vanuit HR te versterken. Wat daarbij uiteraard helpt, is dat onze producten heel zichtbaar zijn. Er zijn namelijk ongelooflijk veel eindproducten waar onze producten en stoffen in zitten. Als je hier een van de fabrieken in loopt – op dit immense fabrieksterrein – zie je hoe de vrachtwagens worden geladen met korrels, andere producten en halffabricaten. Heel tastbaar en mooi om over te brengen. Daarom organiseren we ook geregeld open dagen, niet alleen voor de families van onze medewerkers, maar voor iedereen. Die open dagen zijn altijd een succes. Vanuit HR-oogpunt gebruiken we deze tastbaarheid van onze activiteiten om scholieren en studenten aan te trekken. Belangrijk, want de toevoer van talent blijft nu eenmaal een uitdaging, zeker omdat steeds minder jongeren kiezen voor een technische opleiding. Binnen Europa varieert dat laatste overigens wel sterk per land.’

Hoe scoren jullie op het gebied van diversiteit?
‘Daar hebben we nog wel een wereld te winnen. Het aantal vrouwelijke medewerkers binnen SABIC in Europa is zo’n zestien procent. Dat is relatief laag, vergeleken met onze concurrenten, en zeker vergeleken met bedrijven buiten de chemische sector. Inhoudelijk bieden we onze mensen wel een enorme diversiteit aan functies en mogelijkheden. Je kunt je, op alle niveaus binnen SABIC, geweldig verbreden en verdiepen. Maar dan heb je het ook over mobiliteit, je moet dan wel de bereidheid hebben om over fysieke grenzen heen te willen stappen.’

Hoe is SABIC georganiseerd?
‘We werken vanuit zes strategische businessunits: polymers, chemicals, fertilizers, metals, performance chemicals en innovative plastics; deze laatste businessunit heeft twee grote productielocaties in Europa, één hier in Bergen op Zoom en één in het Spaanse Cartagena. Ondersteunende functies, waaronder HR, komen vanuit de hele wereld bij elkaar in leadershipteams, waarin we met elkaar praten over de strategie en invulling van ons HR-beleid. Daarnaast hebben we in alle continenten verkoopkantoren en innovatiecentra.’

Hoe doet SABIC het ten opzichte van de concurrentie?
‘Wat activiteiten betreft kunnen we ons goed vergelijken met BASF. Dan zie je dat wij winstgevender opereren: waar zij met 112.000 medewerkers een jaaromzet realiseren van honderd miljard dollar, komen wij met veertigduizend medewerkers aan ruim de helft daarvan. Desondanks streven we continu naar verbeteringen en nemen we maatregelen om kosten te drukken en winst te genereren. Onze concurrenten zitten immers ook niet stil. Zo hebben we recentelijk in Engeland aangekondigd om in onze bestaande kraker schaliegas uit Amerika als grondstof te gebruiken, waardoor we ten opzichte van onze Europese concurrenten voordeel creëren.’

Terug naar HR. Hoe profileert SABIC zich om met succes goede leiders en technologische toppers aan te kunnen trekken?
‘Onder meer doordat we steeds nieuwe samenwerkingsverbanden aangaan, bijvoorbeeld met universiteiten in Nederland en met technologische topinstituten in Duitsland, Zwitserland en Engeland. Ook in Nederland doen we steeds meer samen met bedrijven, bijvoorbeeld via Brainport Eindhoven. Op ons terrein in Bergen op Zoom is de Green Chemistry Campus gevestigd, een direct gevolg van de plannen van Zuidwest-Nederland om een toplocatie te worden op het gebied van Biobased Economy. Deze campus hebben wij vanuit SABIC opgezet, samen met REWIN West-Brabant, de Provincie Noord-Brabant, de gemeente Bergen op Zoom, de Brabantse Ontwikkelings Maatschappij en Avans Hogeschool. Het is onze gezamenlijke ambitie om dit initiatief te laten uitgroeien tot hét innovatieve centrum, waar bedrijven in een inspirerende en open omgeving samenwerken aan nieuwe biobased-producten en technologieën. Onder het motto agro meets chemistry. De nadruk ligt op groene bouwstenen voor materialen, chemicaliën en coatings.’

Zijn binnen de chemische sector concerns als BASF, DuPont en Bayer niet veel bekender op de arbeidsmarkt dan SABIC?
‘Zeker. Daar ligt voor ons nog een flinke uitdaging. Wij willen graag de employer of choice zijn. Al zijn we nog niet bij iedereen bekend, we zijn wel op de goede weg. Wat daarbij zeker helpt, is dat wij door het onafhankelijke Top Employers Institute zijn gecertificeerd als Top Employer 2014 in Europa; bij mijn weten zijn wij de enige petrochemische onderneming die dit certificaat heeft binnengehaald. Deze erkenning is gebaseerd op onze primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, hoe wij omgaan met talentontwikkeling en met culturele verschillen.’

Wat zijn uw belangrijkste HR-instrumenten om managers en medewerkers te motiveren?
‘Technologische ontwikkeling en uitdaging. Meewerken aan het ontwikkelen van nieuwe producten, waar we vervolgens klanten voor vinden, dat vinden veel mensen prachtig. Dat motiveert ze duidelijk veel meer dan geld. Ook maatschappelijk gezien is dat in mijn ogen de juiste weg. Als je zo duurzaam als mogelijk bezig bent en doet wat je klanten van je verwachten, dan is een gezond financieel resultaat daar een logisch uitvloeisel van. Dat vind ik het mooie aan Steve Jobs, die zich altijd afzette tegen business man Bill Gates. Die keek volgens Jobs toch vooral naar het financieel resultaat, terwijl Jobs simpelweg de mooiste producten en diensten wilde leveren. Als je alleen maar concurreert op prijs, voeg je weinig tot geen waarde toe. En motiveer je dus ook je mensen niet. Onze mensen vinden het bijvoorbeeld geweldig dat wij grondstoffen leveren voor de Range Rover Evoque, die mede dankzij onze materialen lichter in gewicht is dan vergelijkbare modellen en daarmee milieuvriendelijker. Met Volkswagen zijn we bezig om hun glazen autoruiten te vervangen door hoogwaardig kunststof materiaal; dat heeft de kwaliteit van glas, maar het kan niet splinteren en is ook weer veel lichter in gewicht.’

Worden werknemers minder flexibel door de crisis, uit angst hun positie te verliezen?
‘De tijd van de werkgever die voor je zorgt tot je pensioen is allang verleden tijd. De generatie van nu is er meer dan ooit op gericht zichzelf te blijven ontwikkelen. Mensen willen werken aan nieuwe dingen die ertoe doen. De flexibiliseringstrend op de arbeidsmarkt gaat deels aan SABIC voorbij, het overgrote deel van onze mensen is nog gewoon in vaste dienst. Dat heeft ook te maken met de aard van onze industrie, waarin het draait om hooggekwalificeerd personeel dat ervaring heeft met veilig werken. Wij zijn vooral gebaat bij continuïteit, ook in ons HR-beleid.’

SABIC is een zeer grote organisatie, hoe houdt HR voeling met de werkvloer?

‘Medewerkertevredenheid is binnen SABIC een groot goed. We vragen onze mensen iedere acht tot twaalf weken naar een aantal issues, denk aan veiligheid, hun mening over het management, of er goed naar elkaar geluisterd wordt, et cetera. Daarbij streven we naar een oprechte dialoog. Dit kwalitatieve onderzoek is een goed instrument om te checken of die dialoog ook echt op gang komt en blijft. SABIC is geen bedrijf waar het management langskomt om te vertellen hoe de werknemers hun werk moeten doen. We zeggen juist tegen onze werknemers: werk en doe alsof het je eigen bedrijf is.’

Wie bewaakt dit proces, HR of het lijnmanagement?
‘Beide, we doen dit met elkaar. Zo deel je kennis en houd je elkaar verantwoordelijk voor afspraken en het nakomen daarvan. En zo voorkom je dat er spelletjes gespeeld worden via bazen. Dat kennis delen wordt ook steeds makkelijker door de technologische mogelijkheden, denk aan videoconferencing, vanuit huis werken. Daarbij moet je altijd blijven opletten dat mensen de juiste vragen blijven stellen. Dat ze niet al te zeer worden opgeslokt door de problemen van vandaag, maar dat we samen kunnen visualiseren waar we in 2025 willen staan en wat voor type medewerkers je tegen die tijd nodig hebt. In die dialoog met de business ervaar ik dat wij als HR allang niet meer hoeven te vechten voor onze plaats aan tafel.’

Ziet u dan ook meer crossfunctionele moves, van HR naar de operatie of andersom?
‘Ja, maar het is ook een kwestie van elkaars verleden leren kennen. Lijnmanagers moeten kennis hebben van het ‘mensen- element’, moeten steeds meer people managers worden. Tegelijk zie je dat HR-mensen op hun beurt steeds meer kennis van de business moeten hebben, zodat ze dezelfde taal spreken.’

De schotten tussen lijn en staf verdwijnen, omdat je meer samen doet?
‘Inderdaad. Dat zie je heel duidelijk terug in projecten. Vroeger zaten bijvoorbeeld in een inkoopproject alleen mensen van inkoop, nu zitten daar ook HR-medewerkers bij. Die verandering verzinnen we niet op eigen houtje, maar vanuit een dialoog met de business. Waarbij wij als HR ook goed luisteren naar de ideeën hierover van de or, de Young SABIC Professionals en het SABIC Women’s Network. Mensen hebben genoeg ideeën en kennis, het gaat erom die op de meest effectieve manier te ontsluiten.’

Roger Muys is HR-directeur en lid van het Executive Committee van PostNL.

Het interview met Wim Dufourné is gepubliceerd in Management Scope 10 2014.