Peter Diamandis: 'Wie niet disruptief wordt, verdwijnt'
Peter Diamandis staat voor de belofte van technologische vooruitgang. In zijn visie zijn we aangeland in een nieuw tijdperk waarin het tempo van verandering onder invloed van technologische ontwikkelingen in een enorme versnelling is geraakt. De impact daarvan vat hij samen met het begrip exponentieel – als tegenhanger van lineaire, meer stapsgewijze, verandering.
Diamandis is ervan overtuigd dat die enorme versnelling in (technologische) vooruitgang ervoor zal zorgen dat oude, structurele en grote vraagstukken rondom voedsel- en energievoorziening, waterbeheer en gezondheid kunnen worden opgelost.
Diamandis is meer dan een theoreticus of goeroe; via verschillende ondernemingen en de mede door hem opgerichte Singularity University – een soort denktank waar verschillende grote technologiebedrijven aan deelnemen – zet hij zich actief in om wereldwijde vraagstukken aan te pakken. Hij heeft diploma’s in moleculaire genetica en ruimtevaarttechnieken van MIT en is afgestudeerd als arts aan Harvard Medical School.
Diamandis was aanwezig tijdens de zeer druk bezochte Singularity University Summit in Amsterdam en ceo van Giarte, Marco Gianotten, sprak na afloop met hem over de toekomst van organisaties, over exponentiële ontwikkeling van technologie en lineair denkende leiders.
In uw boek Abundance plaatst u lineaire, stapsgewijze innovatie tegenover exponentiële innovatie. Traditionele leiders die lineair denken, zullen de nodige moeite hebben om uw ideeën te vertalen naar hun eigen praktijk.
‘Het zijn niet alleen de leiders die lineair zijn georiënteerd, wij zijn het allemaal. Dat lineaire karakter is verankerd in ons brein, in hoe we denken en hoe we ons de afgelopen tijd hebben ontwikkeld. Ook leiders denken lineair als ze vooruitdenken: ze zijn gericht op hoe ze verwachten dat dingen zullen gaan, gebaseerd op het verleden en gebaseerd op tools die ze sinds tientallen jaren hebben.’
Tegenover dat lineaire denken staat exponentieel denken. U geeft veel voorbeelden van nieuwe, succesvolle bedrijven. Hoe kijkt u aan tegen oudere ondernemingen?
‘Oudere bedrijven komen uiteindelijk allemaal voor uitdagingen te staan waarvan ze niet weten hoe er op in te spelen. Veertig procent van de huidige Fortune 500 bedrijven zal over tien jaar niet meer bestaan, zo is de voorspelling. Eenvoudigweg omdat ze er niet in slagen zich aan te passen. Dat is beangstigend. De enige constante is verandering; de snelheid waarmee verandering zich voordoet neemt toe. We komen in een tijdperk terecht waarin organisaties zelf disruptief zullen moeten worden, anders worden ze overvallen door andere disruptieve spelers. Stilstand is geen optie.’
Veel ceo’s zullen uw boek lezen als roman, maar vervolgens niet in beweging komen. Wat moeten ze doen?
'De kansen liggen in innovatie buiten je bestaande corebusiness. Een groot deel van de innovaties van Apple van de afgelopen decennia heeft niets te maken met computers: die liggen in telefoons, in software en in muziek. Hetzelfde geldt voor Microsoft, waarvan de corebusiness dood is: die lag altijd in besturingssystemen, nu zit de innovatie in bijvoorbeeld de Xbox en gaming. De corebusiness van veel bedrijven zal uiteindelijk uitsterven; ze kunnen deze nu nog aangrijpen als cash cow, nodig om efficiënter te worden. Weinig bedrijven zullen erin slagen hun bestaande business ingrijpend te vernieuwen. Een oplossing ligt in vernieuwing buiten de organisatie. Als deze bedrijven slim zijn, investeren ze in initiatieven die de waarde vergroten. Het gaat niet om aandeelhouderswaarde, maar om relevant blijven. Op dit moment zijn er veel nieuwe spelers die het innovatieveld binnenkomen. Dertig of veertig jaar geleden hadden bedrijven als Shell of energiebedrijven nauwelijks te maken met nieuwe toetreders: voor innovators was het erg kostbaar om iets op te bouwen, toegang te krijgen tot markten, benodigde data en expertise.
Tegenwoordig ligt dit anders. Het gaat er nu om dat je nieuwe ondernemers vindt en ze ook actief steunt. Dat is ook mijn belangrijkste boodschap aan ceo’s: als ik in uw schoenen zou staan, zou ik de slimste twintigjarigen inhuren die ik kan vinden, ik zou ze met verschillende personen binnen mijn organisatie laten praten om zicht te krijgen op de belangrijkste problemen die opgelost moeten worden. Vervolgens zou ik ze de ruimte geven om ondernemingen op te zetten die deze problemen kunnen oplossen.’
U dicht kleinere organisaties en landen grotere kansen toe om disruptief te zijn. Hoe ziet u de rol van de overheid?
‘De standaardreactie van overheden op snelle verandering is ‘halt’ roepen. De overheid heeft als belangrijkste taak ontwikkelingen te stabiliseren, zodat wetten en regels nageleefd kunnen worden. Ook bij exponentiele verandering neigt de overheid tot afremmen of tot stilstand brengen. Overheden proberen vat op de ontwikkelingen te houden en ze te begrijpen. Dat veroorzaakt problemen, want de technologische ontwikkeling stopt niet. In de tijd van George W. Bush – zo’n veertien jaar geleden – bestond er een breed debat over stamcelonderzoek. De Amerikaanse overheid koos ervoor dit onderzoek tegen te houden en de financiering te beëindigen. Het effect was dat alle onderzoekers hun werk in andere landen voortzetten. Het stamcelonderzoek kwam dus niet tot stilstand. De VS zakten op dit gebied terug van een nummer-éénpositie naar nummer acht.
Momenteel is een vergelijkbaar patroon zichtbaar in de ontwikkeling van drone-technologie. De FAA (Federal Aviation Administration, de Amerikaanse luchtvaartautoriteit, red.) ontwikkelt nu regulering, zodat de inzet van drones veilig wordt. Als er businesskansen liggen die niet of moeizaam in de VS kunnen worden gerealiseerd, verplaatst deze innovatie zich naar China of naar een ander land.’
Wat maakt kleine landen succesvoller dan grote?
‘Agility is een cruciale eigenschap voor toekomstig succes. Daarbij gaat het om de visie van een land, waarbij dat land meer wil inzetten op experimenten, bijvoorbeeld op het gebied van drones. Ze trekken ingenieurs aan, kunnen diensten laten zien en implementeren. Kleinere landen hebben mogelijk meer gestroomlijnde overheden, denk aan de Verenigde Arabische Emiraten waar momenteel een buitengewone verandering plaatsvindt. Wet- en regelgeving en kapitaal staan daar in dienst van ambities van het land, bijvoorbeeld op het gebied van genetische toepassingen. Ik ken het Nederlandse politieke systeem niet voldoende, maar ik heb wel sterk de indruk dat hier een technologisch georiënteerde samenleving bestaat.’
Zijn er al voorbeelden van oudere ondernemingen die begonnen zijn met het vertalen van uw visie?
‘Nee, het gaat vooral om spelers als Apple, Google en Microsoft. Het gaat om het gedachtengoed, denk aan automobielproducent Ford, die geleidelijk verschuift van autofabrikant naar transportonderneming. Het is voor een onderneming belangrijk goed te definiëren in welke business je zit. Ik noem vaak het voorbeeld van Kodak, dat zichzelf zag als producent van papier en chemicaliën en niet als beeld- of geheugenbedrijf. Telefoonbedrijven zijn geëvolueerd van een oriëntatie op kabelnetwerken naar mobiel; ook een bedrijf als AT&T richt zich vervolgens op internetdiensten. Dat is nodig om te overleven. We hebben inderdaad meer voorbeelden nodig van bedrijven die vergelijkbare ontwikkelingen doormaken.’
Kunnen overheden helpen in deze transformatie?
‘Overheden kunnen zeker sturen, maar de echte verandering moet worden gerealiseerd door ondernemers. Denk aan het CO2-emissiebeleid, waarbij de ceo van Tesla, Elon Musk op het toneel verschijnt en de ambitie heeft om een betere elektrische auto te maken. Dat doet hij niet als gevolg van wet- en regelgeving, maar omdat er behoefte is aan betere producten. Overheidsmaatregelen zijn bovendien altijd het resultaat van consensus: de ambities eindigen altijd lager dan de mogelijkheden van de industrie. Musk zet in op producten die werkelijk tien keer beter zijn dan die van de traditionele spelers. Zijn SpaceX-project is niet ‘een beetje beter’ dan de producten van Lockheed, Boeing of Ariane, het is tienmaal zo goed. Dezelfde situatie doet zich voor bij Uber. De motivatie van Uber-ceo Travis Kalanick is dat hij slechte ervaringen heeft met traditionele taxidiensten. Ik gebruik Uber vaker dan mijn eigen auto. Die verbetering is niet het resultaat van overheidsregulering, maar van businesskansen.’
Wat is uw advies voor ceo’s en commissarissen?
Je zou kunnen kijken naar Google. Dit bedrijf denkt goed na over het realiseren van moonshots: kansen waarmee je buitengewone successen zou kunnen boeken. Moonshots zouden zelfs je bestaande corebusiness kunnen wegvagen – ze kunnen dus overkomen als science fiction. Moonshots zijn niet het resultaat van een lineaire projectie, het zijn geen incrementele verbeteringen maar revolutionaire veranderingen die onomkeerbaar zijn. In veel gevallen zal dergelijke innovatie buiten de grenzen van je eigen organisatie plaatsvinden.
Ik schrijf daarover in mijn nieuwe boek Bold. In 1943 ontstond tijdens de strijd tegen nazi-Duitsland in de VS de behoefte aan een nieuw gevechtstoestel. Lockheed kreeg een contract van het Amerikaanse Ministerie van Defensie, en dit bedrijf leverde een straaljager af in 143 dagen. Let wel: het was geen concept of ontwerp, maar een werkend product. Dit lukte omdat ze werkten op een manier die Google ook gebruikt: veel kleine teams, geïsoleerd van het moederbedrijf, met volledige autonomie. Als je een extreem lastige taak bij meerdere kleine en slimme teams neerlegt zonder beperkingen, is de kans op succes groot. Hetzelfde principe pas ik toe bij Xprize, een non-profit organisatie die door middel van prijsvragen grote innovaties wil stimuleren: ‘Los dit probleem op’. Veel teams zullen relatief snel falen, maar er is slechts één succes nodig. Dus als ceo van een groot bedrijf zou ik allereerst de moonshots identificeren, die inspireren en verleidelijk zijn en aantrekkingskracht uitoefenen op de beste talenten die er zijn. Ik zou teams opzetten die ik buiten m’n eigen organisatie zou plaatsen. Ondertussen gaat de corebusiness gewoon door, nodig om cash te genereren.’
Maurizio Zollo van MIT deed onderzoek naar de verschillen in de hersenstructuur van ondernemers en bestuurders. De bestuurders waren op veel punten sneller en beter in het oplossen van management- en financiële vraagstukken, maar als het aankwam op het zoeken naar oplossingen voor een dreigend faillissement, bleken de ondernemers veel creatiever te zijn doordat ze beide hersenhelften gebruikten.
‘Je kunt beide kanten ontwikkelen. Bestuurders zijn vaak gericht op regels, dat zijn ook de randvoorwaarden die hen hielpen bij hun carrière. Ondernemers zijn gewend om te gaan met on mogelijke dilemma’s. Ze doorbreken patronen of vinden regels opnieuw uit, terwijl anderen zeggen ‘stop, geef het op, dat gaat niet werken’. Ik heb dat zelf ook talloze malen moeten doen. Het gaat erom dat ook na het falen van verschillende opties je steeds alternatieve plannen en benaderingen klaar hebt staan.’
Wat wordt de rol van commissarissen in de exponentiële organisatie?
‘De rol van de board wordt steeds belangrijker. De non-executive board heeft niet alleen als taak ‘to hire and fire’, maar moet de ceo ook alle ruimte geven en de opdracht om het bedrijf opnieuw uit te vinden. Vaak zullen aandeelhouders en een non-executive board roepen dat de resultaten niet goed genoeg zijn. Soms ligt de oplossing in het van de beurs halen van een bedrijf, zoals Michael Dell heeft gedaan, om vervolgens het bedrijf te herstructureren. Met een beursgenoteerde onderneming moet je je aandeelhouders tevreden houden en kun je in veel gevallen niet de radicale veranderingen doorvoeren die nodig zijn om competitief te blijven.
In mijn nieuwe boek bespreek ik een aandeelhoudersbrief uit 2007 van Jeff Bezos, ceo van Amazon, waarin hij stelt: ik laat me niet leiden door Wall Street, ik wil me richten op de lange termijn in plaats van op kortetermijnwinsten.’
Dat kon Bezos doen, omdat zijn aandelen in waarde stegen. Maar als je aandelenkoers onder druk staat, ligt de nadruk al snel op het verhogen van de marge of omzet. Als je in die situatie als ceo radicale wijzigingen wilt doorvoeren, word je de volgende dag ontslagen.
‘Wellicht, en dan zal een ceo om steun moeten vragen voor een strategie inclusief risico’s en de kans op overleven als alternatief voor een trage dood. In het boek Exponential Organizations wordt een nieuw soort bedrijfsorganisme opgevoerd, dat veel meer agile is dan voorheen. Een belangrijke vraag is hoe bedrijven met duizenden medewerkers tegenwicht gaan bieden aan kunstmatige intelligentie en robotica. Er is een nieuw spel ontstaan. De analogie die ik in mijn nieuwe boek gebruik, is dat de aarde 65 miljoen jaar geleden werd geraakt door een asteroïde. Dinosauriërs die zich niet tijdig konden aanpassen, stierven uit; dieren met een vacht slaagden er wel in zich aan te passen. De asteroïde die nu inslaat, is die van de technologische verandering. Hoe zorg je ervoor dat je een furry mammal bent en niet eindigt als dinosaurus?’
Wat is uw eigen middellangetermijnplan?
‘Ik heb twee plannen. Ik wil op de eerste plaats inspiratie en begeleiding bieden bij de transformatie die de mensheid nu doormaakt. Ik wil onder meer de ruimte verkennen en veel bedrijven op dat gebied opstarten. Mijn laatste moonshot heeft betrekking op planetaire grondstoffen: de enige manier om de ruimte in te gaan is om een krachtig economisch mechanisme te realiseren.
Shell is in dit opzicht een goed voorbeeld: het bedrijf stuitte in de jaren tachtig op grote olievoorraden in de Golf van Mexico, maar de olie zat duizenden meters onder de oceaanbodem. Shell heeft daarvoor de diepzee-platformtechnologie ontwikkeld, destijds een absurd idee maar haalbaar omdat er enorme businesskansen waren. De goldrush heeft in de VS voor de expansie van spoorwegmaatschappijen gezorgd. Er moet dus een economisch mechanisme zijn om de ruimte te ‘ontginnen’. In asteroïden zitten veel waardevolle grondstoffen.
Mijn tweede plan is het oplossen van grote vraagstukken. Ik ben gefascineerd door de uitdaging om voor de grootste problemen op aarde de grootste businesskansen te vinden. We kunnen grote vraagstukken op het vlak van water, energie, voedsel en gezondheid aanpakken; Singularity University en Xprize zijn programma’s die transformaties op deze gebieden kunnen ondersteunen. Het gaat om de democratisering van de basisbehoeften van mensen. Er is genoeg water op deze planeet, het is alleen niet allemaal in de juiste vorm beschikbaar. Met technologie kunnen we schaarste echter omzetten in overvloed.’
Marco Gianotten is directeur van IT-onderzoeksbureau Giarte.
Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 01 2015.