Michiel Pot: 'De menselijke factor is enorm belangrijk'

‘Er zat een heel grote kurk op, met veel ijzerdraad eromheen, zodat de kurk er niet uit kon vliegen. In die fles sprankelde en borrelde het. Er zat een godendrank in, alleen kwam die er niet uit zolang die kurk er nog op zat.’

Samen met de eigenaar van In Person, Herman Kok, heeft Pot twee jaar geleden heel bewust die kurk van die fles geslagen. Laat het er maar uit spuiten. De gedachte was én is nog steeds: we hebben parels in huis, onze mensen maken het verschil, die maken het bedrijf. ‘Niet omdat wij twee cent goedkoper zijn dan de concurrent, niet omdat wij de goede uitzendkrachten hebben, die de concurrent niet heeft. Het gaat om het enthousiasme van de werknemer en je moet ervoor zorgen dat die elke dag fluitend naar zijn werk gaat.’
Dat is wat Pot wil faciliteren voor de 145 man die bij In Person werkt (vandaar dat hij in zijn Twitterprofiel heeft staan: ‘Ik geloof in dienend leiderschap’) en dat moeten die 145 mensen binnen In Person ook doen voor de duizenden uitzendkrachten die elke dag worden ingezet. Gedreven en resultaatgericht, zo omschrijft Pot zichzelf. Het beste bewijs daarvoor is misschien wel dat In Person onder zijn leiding twee jaar achtereenvolgend meer dan twintig procent groei realiseerde. ‘In 2012 ben ik begonnen met 46 miljoen op de teller, in 2013 was dat 53 miljoen en in 2014 63 miljoen. Die cijfers zorgden er onder andere voor dat het bedrijf in november vorig jaar genomineerd voor de High Growth Awards, waarbij ondernemingen de strijd aangaan om de titel van beste groeibedrijf.’

In 1999 zei oprichter Herman Kok: ‘Ik ga de uitzendbranche op z’n kop zetten.’ Is dat gelukt?
‘Nee, dat is niet gelukt en we hebben geconstateerd dat we dat ook niet meer gaan doen. We zijn gewoon heel erg goed in wat we nu doen. Bij de branche op z’n kop zetten, denk je toch vooral aan een Uber, een Airbnb, of iets dergelijks. Dat zijn wij niet en dat kunnen we ook niet zijn. Daarvoor hebben we ook te veel legacy en historie opgebouwd en wellicht zijn we daarvoor te conformistisch aan bestaande regelgeving. Maar het enorme enthousiasme en het geloof dat het anders moet, is er nog steeds.’

Wat moet er dan anders?
‘Uitzenden is een markt die zichzelf langzaam aan het killen is en die ook overheidswege langzaam gekilld wordt. Nederland loopt voor op uitzenden in de hele wereld, maar de kostprijzen van uitzenden worden inmiddels zo hoog, dat je de uitzendbranche bijna als het afvoerputje van werkgevend Nederland kunt beschouwen. Als je kijkt naar de ziektelasten en de pensioenlasten, die extreem hoog zijn ten opzichte van andere sectoren, dan zijn we onszelf uit de markt aan het prijzen.’

Ik dacht altijd dat de zzp’ers het afvoerputje zijn van werkend Nederland?
‘Zzp’ers zijn een belangrijke toevoeging aan de flexibele schil van organisaties. Tariefdruk zorgt er echter voor dat zzp’ers keuzes maken waardoor ze niet goed voor zichzelf zorgen: ze sluiten onvoldoende verzekeringen af en kopen onvoldoende zekerheid in voor zichzelf.’

Daardoor kunnen ze ook concurreren met jullie?
‘Ja, omdat zij eigenlijk niet de dingen doen die ze zouden moeten doen. Als het gaat over zekerheid, denk ik dat Nederland over een paar jaar een groot probleem heeft met zzp’ers die geen ziektekosten, geen pensioen en arbeidsongeschiktheid inkopen. Die zullen ergens in een vangnet terechtkomen en dat mag bv Nederland gaan betalen.’

Zijn er specifieke branches waar u dat met name ziet?
‘Het zijn vooral de wat lager geschoolde zzp’ers, blue collar, bij wie je dit ziet gebeuren. White collar zorgt wel voor zichzelf. De lonen en de tarieven zijn bij white collar een stuk hoger, de angst om zichzelf te verzekeren lager. In de bouwsector zijn de afgelopen jaren veel ontslagen gevallen. Die mensen komen terug als zzp’er en moeten concurreren en hun plek verwerven op de arbeidsmarkt door lage tarieven. Ze denken aanvankelijk dat ze dit twee of drie jaar doen en dat ze daarna wel ergens in dienst komen. Maar die twee jaar schuift vaak op naar op naar vier, vijf of zelfs zes jaar en dan wordt het lastig. Dan heb je een behoorlijk gat opgebouwd.’

Wat is het verschil tussen een payrollbedrijf en jullie bedrijf?
‘Service, dat is het verschil. Bij payroll maak je in feite gebruik van dezelfde wetgeving: de flexwet. Payroll maakt gebruik van de fasesystematiek, in plaats van de ketensystematiek. Keten betekent dat je opvolgende contracten hebt en dat je na een aantal contracten overgaat op een contract voor onbepaalde tijd. En de fasesystematiek betekent dat je binnen een bepaalde fasering, binnen een bepaalde termijn, elk moment mag opzeggen. Bij payroll neem je alleen het werkgeverschap over, het juridisch werkgeverschap. Bij uitzenden verleen je diensten als werving en selectie en planning. Ook het contact met je uitzendkrachten is anders.’

In Person wil betrokken zijn bij de uitzendkrachten. Jullie zeggen: het succes van de uitzendkracht is ons succes. Het gaat over long term inzetbaarheid. Is payroll minder ethisch in de zin dat als je ertussenuit valt er wel weer een ander klaar staat?
‘Nee, ik geloof niet dat payroll minder ethisch is. Er zijn heel goede payrollbedrijven in Nederland die ook langetermijnverbindingen aangaan met werknemers. Het zit meer in de afspraken tussen de inlener en het payrollbedrijf. Hoe strak zij de afspraken hebben staan. Heel veel werkgevers zien payroll als een makkelijke manier om niet te veel mensen aan zich te binden en snel van mensen af te kunnen. Maar zo werkt de wereld niet, want je hebt gewoon een verplichting als werkgever naar werknemer – en die verplichting neemt het payrollbedrijf als het goed is over.’

Maar dan zou je als werkgever toch liever met een payrollbedrijf werken dan met een uitzendbureau.
‘Dat zou je denken, maar de mensen die via een uitzendbureau aan het werk gaan, hebben hulp nodig. Die komen bij een uitzendbureau en zeggen: ‘Ik ben vrij, ik ben beschikbaar, help mij aan werk’. Een payrollbedrijf doet dat niet voor je. Daar is het vaak de werkgever die komt en zegt: ‘Ik heb drie man, daar heb ik een juridisch werkgever voor nodig, maar ik heb zelf niet de capaciteit om dat te regelen.’ Wij kunnen niet zo price competitive zijn als een payrollbedrijf. We hebben een relatief duur vestigingennetwerk en veel personeel dat service biedt, terwijl een goed payroll-bedrijf lean and mean is en heel goed geautomatiseerd.’

U heeft het over de vestigingen. Is dat niet hetzelfde als in de reisbranche? Dat er geen hond meer is die naar zo’n vestiging gaat?
‘Klopt. Drie jaar geleden kwam nog veertig procent van onze inschrijvingen en plaatsingen door inschrijvingen op vestigingen. In 2014 was dat nog maar zes procent. Daarom gaan we nu van zestien mkb-vestigingen terug naar vier regiovestigingen. De rest vangen we digitaal op. Wij gaan focussen op het middenbedrijf, omdat wij merken dat we heel servicegericht zijn. We willen graag toegevoegde waarde leveren aan inleners door te adviseren over processen, door de planning over te nemen, door goed werkgever te zijn. De focus zal minder liggen op kortdurende uitzendingen, terwijl veel uitzendbureaus leven op de kortdurende uitzendingen. In het segment van het klein-mkb gaan we ons franchiseconcept verder uitwerken. Wij hebben een aantal franchisevestigingen in Nederland en wij merken dat die vestigingen lokaal heel succesvol zijn, omdat de betrokkenheid groot is. Het helpt als zo’n lokale zelfstandig ondernemer de dorpsfeesten afgaat, langsgaat bij de carnavalsvereniging of voetbalvereniging en bij de gemeente op de koffie gaat.’

Krijgt een franchise-ondernemer alleen de brand In Person?
‘Die krijgt de brand, de referenties, de certificeringen én de hele backoffice wordt voor ze geregeld. Landelijk hebben we een mantelcontract bij PostNL en DHL. Dat zijn in onze branche grote referenties, die je op lokaal niveau goed kunt gebruiken. Dus de franchise-ondernemers krijgen ook opdrachten omdat ze onderdeel zijn van In Person. Zij bieden ons weer een goede landelijke dekking en uiteindelijk ook inkomsten.’

Franchise-ondernemers kunnen ook veeleisend zijn en het gevoel hebben dat ze te veel betalen.
‘Tuurlijk. Ze hebben ook het gevoel dat zij als eerste behandeld moeten worden en dat vind ik prima, dat moeten we ook kunnen bieden als organisatie. Wij behandelen onze franchisenemers als een eigen vestiging. Daarmee hebben ze ook alle rechten en plichten die een eigen vestiging heeft, maar ze hebben ook alle mogelijkheid om daar binnen bepaalde grenzen vanaf te wijken, bijvoorbeeld met hun marketingbeleid.’

Be amazing. Be the change. It’s all about attitude. Ik trof een aantal clichématige termen op jullie website. Maak dat eens concreter.
‘Soms vergelijk ik onze dienstverlening met goede seks: je weet pas wat het is als je het hebt gehad. Wat wij doen gaat over beleving, ik geloof daar heel sterk in. Onderscheidend vermogen is zoveel kleiner geworden. Wat kan ik nog vertellen wat jou raakt en wat wij heel anders doen dan de concurrent? Ik kan het in een prachtige marketingwolk vertellen, maar daar prik je zo doorheen. Wat wij doen is beleving. Je moet geraakt worden door de persoon tegenover je, en daar komt dat enthousiasme weer om de hoek kijken.’

En daardoor maken jullie van een gemiddeld medewerker een bijzonder mens, omdat jullie hem weten te raken en daardoor gaat hij net wat harder lopen? Het zijn toch allemaal een beetje zalvende woorden. Geef nou eens een voorbeeld.
‘Timberland, bekend van kleding en schoenen. Bij Timberland heb je de topdrukte van de uitlevering van de wintercollectie naar de winkels. Het bedrijf had daarvoor zeshonderd man ingehuurd, maar ze kwamen reachtruckers tekort, mannen die heel hoog alles op de stellingen pakken. Als je die niet hebt, ligt je systeem plat. Op zaterdagmiddag vier uur werden wij gebeld door Timberland: ‘We hebben een probleem: morgenochtend om zes uur hebben we vijf reachtruckers nodig en om twee uur nog vijf.’ Om vijf uur was de hele regio opgetrommeld, om zes uur gingen overal de lichten aan op de vestigingen en om negen uur ’s avonds konden we melden dat reachtruckers er de volgende dag zouden zijn. Weet je waarom wij ze zo snel hebben kunnen vinden en onze concurrentie niet? Ze zijn er wel, maar ze moeten wel voor je willen werken.’

Doet u dan de prijs omhoog?
‘Hadden we kunnen doen, maar dat hebben we niet gedaan. De tijd dat kerstpakketinpakkers in december toch net iets duurder zijn, is voorbij. De laatste vier jaar heeft de inlener op de inkoopstoel gezeten en die weet precies waar Abraham z’n mosterd haalt.’

Uw business is flexibele arbeid. Hoe is jullie verdeling tussen blue en white collar?
‘95 procent blue collar.’

Gaat u ook robots inzetten?
‘Bij Timberland hebben we de introductie van het Kiva-systeem gezien. Dat is een gerobotiseerd pick and pack-systeem. Daar waar vroeger pick and pack veel menselijke handelingen betekende, rijden er nu op vierhonderd vierkante meter negenhonderd robotjes rond. Die hebben allemaal een kastje op hun rug en het lijkt of die kriskras door elkaar rijden, maar aan de ene kant worden die kastjes gevuld en aan de andere kant komen precies op orde die kastjes naar iemand toe die het product eruit pakt. De effectiviteit is enorm. Het aantal menselijke handelingen is teruggebracht en je pakt eigenlijk nooit meer mis, dus je hebt bijna geen failures meer.’

Als het gaat om technologie in uw business en je kijkt naar dat services-verhaal, dan is hetgeen waarin jullie je onderscheiden moeilijk te automatiseren.
‘Klopt, de menselijke factor is enorm belangrijk. Afgelopen jaren hebben we wel flink ingezet op Facebook om onze communities te kweken. Wij zitten veel in house, dus we hebben grote pools te managen en dat kan heel goed via Facebook. We hebben voor PostNL het kerst- en nieuwjaarsproject gedaan. Dat betekent dat alle kerstpost gesorteerd moest worden. Die wordt met de hand gesorteerd omdat het allemaal afwijkende formaten zijn. Het gaat om miljoenen stuks per dag. Dat hebben we op vijf locaties in Nederland gedaan en daar moet je dus wel in no time vierhonderd man per locatie voor regelen. Dat lukt vooral via media als Facebook. Je moet snel kunnen boosten, snel kunnen opschalen en grote volumes kunnen bereiken. Dat lukt fantastisch, en daar hoeven we dus geen grote investering in te doen.’

Geef eens een voorbeeld van iets waarvan u op een gegeven moment dacht: dit is toch allemaal intern geneuzel, daar moeten we mee ophouden.
‘We hadden op een gegeven moment een groot managementteam opgericht. Er zat wel twaalf man aan tafel, vol vuur zeiden we: we gaan dit en dat doen. Twee weken later was er niets gebeurd. Ik ging nog een keer aan de kar trekken, maar twee weken later was er weer niets gebeurd. Toen dacht ik: ík kan het wel graag willen, maar dit wordt ‘m niet.’

Wat ging er dan fout? Begrepen ze u niet? Of hadden ze geen zin?
‘Het was puur de angst om zelf verantwoordelijkheid te nemen. Mogen we dat? Kunnen we dat? Allemaal vragen, allemaal redenen om dingen niet te doen. Terwijl ik heel erg in de veronderstelling was dat ze die verantwoordelijkheid zouden pakken. Gewoon doen en laat zien wat je kunt.’

Dat is het verschil tussen engagement en accountability. Mensen kunnen wel heel betrokken zijn, maar dat wil niet zeggen dat ze ineens duizend dingen tegelijk gaan doen.
‘Betrokkenheid en invloed, dat is iets waar ik het afgelopen jaar intern meerdere blogs over heb geschreven. Houd op met die enorme betrokkenheid als je geen invloed hebt. Ga je invloed aanwenden om veranderingen teweeg te brengen. Alleen maar betrokken zijn, levert enorm veel ruis op. Ik heb in het begin veel te veel vertrouwd op betrokkenheid van mensen, terwijl er geen invloed was of gevoel van invloed. Dat is allemaal verloren energie.’

Bart Hogendoorn is managing director bij Hewlett-Packard Nederland.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope 02 2015.