'In de toekomst gaan we over de drempel'

Hoe zag de veranderagenda van PostNL eruit?
‘PostNL moest met weinig financiële speelruimte zelfstandig door een dubbele transformatie heen: zowel de schuldenlast wegwerken als het businessmodel herzien. We hebben de afgelopen drie jaar heel hard gewerkt. Bijvoorbeeld door de briefpost te reorganiseren, want de opkomst van online business zorgt voor substitutie van brieven naar pakketten. Na de afsplitsing van TNT heeft het veel tijd gekost om het bedrijf financieel gezond te maken. Ook HR heeft bij het onder controle brengen van de kosten van PostNL zijn bijdrage geleverd, zowel rechtstreeks als in HR-gerelateerde zaken: denk aan pensioenen en diverse cao’s en het terugdringen van het aantal executive- en senior executive managers en specialisten: van 260 naar 160. PostNL behoorde bijvoorbeeld tot het laatste kleine groepje bedrijven dat nog een dure eindloonregeling bij de pensioenvoorziening kende. Nadat een eerdere overnamepoging van TNT door UPS afketste als gevolg van bezwaren van de Europese Commissie, ziet het er nu met de overnameplannen van FedEx gelukkig beter uit, nu de EC onlangs aangaf geen bezwaren te hebben bij de voorgenomen overname. Als dat goed gaat, zijn we begin volgend jaar weer een stap dichterbij het schuldenvrij worden.’

Waar ligt nu het zwaartepunt van alle veranderingen?
‘Nu zijn we vooral bezig met het doorvoeren van de transformatie. PostNL is vanuit een decentrale structuur opgebouwd uit silo’s, maar we moeten juist op zoek naar de synergie tussen ‘brieven’ en ‘pakketten’. Vanuit HR is daaraan bijgedragen met cultuur- en leiderschapsprogramma’s, met de introductie van een nieuwe beoordelingsmethode en door nieuw leiderschap aan te stellen. Geleidelijk verschuift de focus dus van ‘saneren’ naar ‘groeien en innoveren’. Die groei is natuurlijk het duidelijkst zichtbaar aan de kant van pakketten. Ons aanbod is ondertussen breder geworden: we kunnen same day delivery verzorgen, maar ook op zondag leveren. We hebben speciale niches zoals Extra@Home, waarbij we bestellingen niet alleen afleveren maar ook kunnen installeren of monteren, Pharma & Care voor de medische bestellingen en Micropakket voor de belevering van luxegoederen. Tevens werken we in pilots aan het bezorgen van voedingsmiddelen. Nu komen we nog aan de deur. Wellicht gaan we in de toekomst over de drempel, want daar liggen veel kansen, mede gezien de terugtredende overheid. Voor ons staat de vraag voorop hoe we de toegevoegde waarde aan consumenten en zakelijke klanten, zoals bol.com, kunnen vergroten. Daarbij zien we allerlei mogelijkheden: zelf diensten aanbieden, bedrijven overnemen of samenwerken in partnerships.’

Hoe verandert PostNL hierdoor als werkgever?
‘We zijn transparant in de communicatie: duidelijk over waar we naartoe gaan met het bedrijf. We hebben te maken met de afbouw van het brievenbedrijf. Lifetime employment is bij PostNL niet meer aan de orde. We werken daarom vanuit het concept van employability: als je hier binnenkomt, investeren we in je vaardigheden en helpen we je ook bij een goede positionering op de arbeidsmarkt. Op dat vlak hebben we veel ervaring opgedaan bij de reorganisatie van de briefposttak: in zeven jaar tijd hebben wij twaalfduizend medewerkers van werk naar werk gebracht – gemiddeld duurde dat tien maanden. Dat begeleiden van werk naar werk hebben we eerst zelf georganiseerd met een groot intern mobiliteitsteam, maar inmiddels bestaat dat team voor driekwart uit professionele zzp’ers. Zij hebben als voordeel dat ze hun diensten flexibel kunnen verlenen en goed kunnen inspelen op lokale arbeidsmarktomstandigheden.

Inmiddels beschouwen we dat mobiliteitsvraagstuk niet langer meer als onderdeel van een reorganisatie, maar als beleid waar medewerkers gebruik van kunnen maken. We hebben ook met uitbesteding te maken bij onze productie: het pakkettenbedrijf. We zijn naar aanleiding van de issues die we met onze subcontractors hebben gehad, dit model aan het herzien. De subco’s moeten tegenwoordig, omdat ze meer volume vervoeren, over een transportvergunning beschikken. Voor een groot aantal zzp’ers is dat niet haalbaar, dus die nemen we nu weer in dienst of ze treden in dienst bij een zelfstandige met personeel – een zmp’er. Omdat wij vinden dat we als werkgever ook een verantwoordelijkheid hebben als het gaat om het creëren van inkomenszekerheid, kijken we met onze groeiende behoefte aan flexibiliteit ook naar zowel interne als externe combi- banen. Daarbij is het een uitdaging om de operaties van twee verschillende bedrijven op elkaar aan te laten sluiten. Als het bij ons uitloopt, zijn de medewerkers te laat bij een andere werkgever.’

Hoe kijkt u aan tegen de rol van HR in de transformatie van PostNL?
‘Terugkijkend op mijn tijd bij GE, denk ik dat daar begin jaren negentig door Jack Welch de norm is gezet als het gaat om de rol van HR als businesspartner. Het zou zo maar kunnen dat Dave Ulrich (leidend denker in HRM– redactie) zijn HR-model op GE heeft gebaseerd. Ook bij GE werden de divisies gerund vanuit een driehoeksmodel: een businessunitmanager, een cfo en een HR-manager. Bij dat model ga je er vanuit dat de businessleader verantwoordelijk is voor zowel zijn mensen als de financiële resultaten. Naar dat model willen we ook toe bij PostNL en dan helpt het dat de helft van de HR-managers uit de business komt. Maar zo is het ook een enorm voordeel dat onze ceo Herna Verhagen het HR-vak goed kent. Je hoeft dan niet vanuit HR uit te leggen waarom talentmanagement belangrijk is, of op welke manier je dat wilt vormgeven. Of dat HR veel meer kan toevoegen dan personeelszaken – denk aan changeprogramma’s die een cultuuromslag moeten ondersteunen of waarmee je een high performance-organisatie wilt neerzetten. Bij Philips heb ik gezien dat de agenda van de businessunits nog wel eens gefrustreerd kon worden door wat je een corporate ‘HR-universiteit’ zou kunnen noemen.

Bij GE kreeg corporate HR juist de expliciete opdracht om waarde toe te voegen aan de business, in plaats van de business te controleren. Bij mijn komst bij PostNL zag ik dat HR op groepsniveau niet goed aangesloten was op de businessunits, die vervolgens hun eigen ding deden. Er waren wel silo’s, maar geen structuren voor overleg en beslissingen tussen de business en HR. Je kunt de businessagenda weer leidend maken en corporate HR in een meer ondersteunende rol zetten, als je HR in de businessunits versterkt. Dus in de businessunit briefpost werkt nu een HR-businesspartner met veel commerciële ervaring. Zij heeft er bijvoorbeeld sterk aan bijgedragen dat we als een van de eerste bedrijven in Nederland, samen met de sociale partners, een sociaal plan hebben opgesteld op basis van de nieuwe Wet werk en zekerheid. In de businessunit pakketten heeft de HR-businesspartner het volledige dossier rondom de subcontractors onder zijn hoede. Zo hebben de vier senior HR-businesspartners van onze HRboard direct of indirect hun wortels in de businessunits. Verder is er een duidelijke HR-strategie en een jaarplan. Het resultaat is dat er nu veel meer cohesie is. Op groepsniveau ontwikkelt HR zich nu in de richting van een regiemodel: we combineren de vraag uit de business met het aanbod uit de markt. Dat doen we naast mobiliteit ook bij recruitment, juridische zaken en learning & development. Dat is wel een structurele kanteling.’

Hoe houdt u in de gaten of het veranderproces bij PostNL succesvol verloopt?
‘We hebben een cultuurprogramma, waarin samenwerken voor één PostNL en het centraal stellen van de klant voorop staan. Dat laatste is overigens een hele uitdaging voor een voormalig monopolist: luisteren naar klachten en feedback en dat vertalen in de juiste acties. We voeren onder medewerkers metingen uit op het vlak van betrokkenheid en cultuur. Hoe ervaren we alle veranderingen? In het begin hadden we heel magere scores, maar we boeken op beide vlakken verbeteringen, ondanks het feit dat we midden in een reorganisatie zitten. Ook zien we dat de kwaliteit en klanttevredenheid weer goed op peil zijn en zich positief ontwikkelen – dat was in het verleden niet om over naar huis te schrijven. Daarnaast moeten we de accenten verleggen. Wij zien door de vergrijzing het langdurig verzuim toenemen. Voor PostNL is het op peil houden van vitaliteit en inzetbaarheid van groot belang. Tot voor kort lag de operationele verantwoordelijkheid voor verzuimbeleid in de operatie; HR hield zich alleen bezig met de consolidatie van gegevens. We beschouwen dat nu als samenhangend geheel onder de noemer gezondheidsmanagement, met daarbinnen verschillende rollen. Het goed regisseren van alle rollen – de HR-businesspartner, de manager of de arbodienst – levert veel voordeel op. We zien ook hier de toegevoegde waarde van externe partijen. Als wij aandacht besteden aan preventie, gaat het verzuim omlaag en heeft een verzekeraar minder kosten. Zo hebben we bijvoorbeeld samen met een aantal zorgverzekeraars de week van de werkstress bij ons pakketonderdeel georganiseerd. Ons verzuim is over een langere periode van zes procent naar minder dan vijf procent gezakt. Ook hier zullen we steeds meer naar een regiemodel toegaan, want voor mijn gevoel doen we nog veel te veel dingen zelf. Voorop staat dat we bij de samenwerking met partners op zoek moeten naar concrete mogelijkheden om toegevoegde waarde voor elkaar te creëren.’

Hoe regel je de afstemming tussen al die leveranciers en partners en hoe zorg je er voor dat er synergie ontstaat?
‘Daar ligt op de eerste plaats een taak voor HR: door met behulp van analytics te kijken waar patronen en correlaties zitten. Er moet wel een businesscase aan activiteiten en interventies ten grondslag liggen. Het lijkt me niet onwaarschijnlijk dat zaken zoals mobiliteit, duurzame inzetbaarheid en gezondheidsmanagement naar elkaar toegroeien in een center of excellence. Zo’n center of excellence kun je ook opzetten met externe partners. PostNL is lange tijd erg intern gericht geweest, we moeten meer naar buiten kijken en op zoek gaan naar partnerships die waarde toevoegen. Maar voorop staat dat de factor arbeid en het individu beiden enorm aan het veranderen zijn. Het verschil tussen werknemer en zelfstandige wordt kleiner. Over een paar jaar is een derde deel van de beroepsbevolking zelfstandig. De komende jaren zullen naar mijn verwachting zpp’ers meer zekerheden opbouwen voor pensioen en arbeidsongeschiktheid. We hebben bij PostNL te maken met eigen medewerkers, uitzendkrachten, zzp’ers, gedetacheerden. Wij merken nu al dat de hr-manager zich meer en meer moet gaan bezighouden met human sourcing, waarbij HR meer en meer in de lead zal zijn. Momenteel piloten wij het human sourcing-model. HR zal haar beleid in toenemende mate ook moeten richten op de relatie met en betrokkenheid van partners, zoals zzp’ers. Dat zijn wel de mensen die ons bedrijf vertegenwoordigen bij de klant.’

Outsourcing wordt steeds meer een kwestie van partnerships aangaan?
‘Ja, dat is precies wat ik zie gebeuren. In combinatie met een regiemodel wordt de rol van business intelligence wel belangrijker. Ook op dit vlak hebben we nu een center of excellence: IPS, Informatie, Processen en Systemen, samengesteld uit verschillende experts en aangestuurd door een it’er die de kant van HR is opgegaan. In mijn ogen is het een duidelijke succesfactor dat we HR-professionals met een businessachtergrond hebben aangetrokken. Zij spreken de taal van de business. Je hebt het HR-kunstje zó geleerd – dat is makkelijker dan andersom: als je alleen maar in HR hebt gewerkt, blijft het lastig om de business te begrijpen.

Frank Elion
Divisievoorzitter Commercie bij Coöperatie VGZ.

Dit interview is gepubliceerd in Management Scope nummer 01 2016.