Van Lanschot bankier Floris Deckers blikt terug op bankencrisis

Datum: 21-03-2011

Van Lanschot bankier Floris Deckers blikt terug op bankencrisis

Als een van de weinige bankiers heeft Van Lanschot bankier Floris Deckers op het hoogtepunt van de kredietcrisis openlijk zijn excuses aangeboden aan het publiek. Nu, anderhalf jaar later, kijkt hij terug op deze veelbewogen bankencrisis.


Floris Deckers
mag dan geen telg van de Van Lanschot familie zijn, hij is een bankier in hart en nieren. Al sinds 1981 zit Deckers in het vak. Zijn ‘opleiding’, zoals hij zelf zegt, genoot hij bij de ‘beste bankinstelling’: ABN Amro. Daarnaast is hij als single-handicapper geen onverdienstelijk golfer. ‘Maar ik golf niet meer dan tien tot twaalf keer per jaar’, verontschuldigt hij zich meteen. ‘Bij mijn eerste sollicitatie ben ik niet aangenomen omdat de selectiecommissie vond dat ik een te lage handicap had en dus te veel tijd op de golfbaan zou doorbrengen. Onzin natuurlijk. Aan de andere kant: in de VS bestaat een index die de correlatie aangeeft tussen de lage handicap van de CEO en de goede prestaties van de onderneming.

Het feit dat u tijdens de crisis publiekelijk sorry heeft gezegd, is u niet door iedereen in dank afgenomen. Heeft u daar spijt van? ‘Nee, zeker niet. Ik zou het weer doen. Over de breedte genomen kreeg ik overigens wel degelijk steun van collega-bankiers. Een minderheid dacht er anders over. En dat is prima. Tegenspraak betekent ook dat iets geraakt heb. Ik heb gezegd wat ik vond dat ik moest zeggen.

Je kunt je afvragen waarvoor u zich excuseerde. Van Lanschot was immers niet een van de aanstichters van het probleem.
‘Dat is waar. Maar ik maak wel onderdeel uit van de financiële wereld. Ik vind dat we het hadden moéten weten en klanten hadden moeten waarschuwen. Daar heb ik me voor verontschuldigd. We hadden bijvoorbeeld kunnen weten dat er slechts enkele tientallen financiële dienstverleners bestonden met een triple A rating, terwijl er tienduizenden financiële producten bestonden die door kredietbeoordelaars met een triple A rating waren beoordeeld. Dat hadden we meer en beter wereldkundig moeten maken, en dat hebben we niet gedaan. Of mensen hadden geluisterd is natuurlijk een tweede, maar het is onze verantwoordelijkheid het publiek goed te informeren. Dan hadden we ons werk goed gedaan.

Zagen uw dagen ten tijde van de bankencrisis, kort na het omvallen van Lehmann Brothers, er anders uit dan nu? ‘Uiteraard. Dat kunt u wel zeggen. De schok was groot. Ik geloof overigens niet – ook al wordt door sommigen wel eens het tegendeel beweerd – dat er veel mensen zijn die de crisis hebben zien aankomen. Ik zeg dat niet geheel zonder eigenbelang, want ik zag het zelf evenmin. Van Lanschot had over de eerste acht maanden van 2008 juist goed gedraaid en veel nieuwe klanten hadden zich bij ons aangemeld. We waren uiterst optimistisch. De klap kwam voor mij overigens het hardst aan toen ABN Amro en Fortis werden genationaliseerd. Dat was tot dat moment in een liberaal georiënteerd semikapitalistisch land als Nederland ondenkbaar. Daarna veranderde alles voor ons. In plaats van klanten te overtuigen dat ze bij Van Lanschot moesten bankieren, kregen we ineens te maken met klanten die het vertrouwen in banken in het algemeen volledig waren kwijtgeraakt. We moesten niet alleen vertellen wat we als bank konden betekenen, maar vooral dat we een fatsoenlijke bank zijn. Daar kwam ook nog bij dat liquide middelen en solvabiliteit ineens problemen vormden voor de financiële wereld. Al onze zekerheden waren kortom in één klap weggevaagd. Daar heb ik wekenlang letterlijk slapeloze nachten van gehad. Een gevoel van onmacht duurde zelfs voort tot april 2009.

Waaruit bestond dat gevoel van onmacht voornamelijk?
‘Uit het veranderde beeld van de klant ten opzichte van de financiële wereld. Ons handelsmerk is de relatie met de klant. Wij zijn geen productenbank. We zijn een relatiebank. Zo’n algemene vertrouwensbreuk komt bij een bank als de onze dan ook harder aan dan bij banken waarbij die persoonlijke relatie minder cruciaal is.

Na april 2009 ging het beter? ‘Ja. We zien ook in de cijfers terug dat dat het dieptepunt was. Sinds die tijd zien we een herstel in het vertrouwen van de klant. En sinds de zomer van 2010 is dat herstel zelfs in een versnelling gekomen.

Welke acties ondernam u ten tijde van de start van de bankencrisis, die nu niet meer aan de orde zijn?
‘We hebben destijds bijvoorbeeld intensieve gesprekken gevoerd met De Nederlandsche Bank. Bijvoorbeeld over het feit dat een bank als ABN Amro preferente aandelen kon uitgeven aan de overheid tegen gunstige voorwaarden, en dat deze gunstige voorwaarden niet golden voor de preferente aandelen die wij aan onze aandeelhouders hebben uitgegeven. Ook hebben we sinds november 2008 tot en met juni 2010 aan de markt duidelijk moeten maken waarom wij nooit grote financiële risico’s hebben gelopen. En dat heeft niets te maken met het feit dat wij beter of slimmer zijn, dat heeft te maken met de aard van het beestje. Wij zitten immers niet in de Amerikaanse huizenmarkt, we handelen niet voor eigen rekening, werken niet met afgeleide hypotheekproducten, enzovoorts. Dat maakt ons minder kwetsbaar. Sinds afgelopen zomer hoeven we dat verhaal niet meer uit te leggen. Iedereen snapt dat nu wel.

Is het verdienmodel van Van Lanschot veranderd sinds de crisis? ‘Zonder heel verwaand te willen klinken: ons verdienmodel was niet erg fout. Ons model heeft de storm kunnen weerstaan. We hebben het zonder staatssteun gered. Wel hebben we ons gerealiseerd dat het belang van onze relatie met klanten nog groter is dan we ons altijd realiseerden.

Ik geloof daar eerlijk gezegd niet in. Uiteindelijk draait het om de aandeelhouders en de winsten die de organisatie maakt... ‘Daar ben ik het toch niet mee eens. Om een heel eenvoudige reden. In welke industrie zitten wij? De dienstverlening. Wie een aandeel van ons koopt, koopt dus een aandeel dienstverlening. En daarin gaat het per definitie om klanten. Die bedrijven die het beste diensten verlenen, zullen op termijn ook het beste presteren. Ons succes wordt afgemeten aan de kwaliteit van onze dienstverlening. Dat de aandeelhouder er wel bij vaart, betekent niet dat je oorzaak en gevolg door elkaar moet halen.’

Is dat besef er ook bij aandeelhouders? ‘Ja, dat geloof ik wel. Aandeelhouders zijn niet stupide. Veel van onze aandeelhouders hebben wel degelijk een lange adem en kijken naar kwaliteit.

Denkt u dat Van Lanschot steun van de staat zou hebben gekregen als dat nodig was geweest? ‘Dat weet ik niet, en daar ga ik ook niet meer achterkomen.

Laat ik het dan zo vragen: is uw bank een systeembank? ‘Ik vind dat iedere bank in Nederland tijdens de bankencrisis behandeld had moeten worden als een systeembank. Hoe “klein duimpje” ook. Ik vind het dan ook een grote fout dat De Nederlandsche Bank er niet voor koos om de DSB Bank te redden. Daarmee versterkte DNB het wantrouwen van de consument. Als DSB kon omvallen, konden ook andere banken omvallen, zo werd al snel gedacht. Dat droeg bepaald niet bij aan een positief sentiment. Het heeft het herstel van vertrouwen in Nederlandse banken verder uitgesteld. Maar ik denk dat in het midden van de crisis wij wel degelijk als een systeembank zouden zijn beoordeeld. Misschien zou dat anders zijn als slechts een bank in de problemen zou zijn geraakt, door aanwijsbare eigen grote fouten, maar dat weet ik niet.

Gelooft u, terugkijkend op de bankencrisis, nog in het concept van all finance waarbij banken bijvoorbeeld ook verzekeringsproducten verkopen? ‘Ik heb nooit in dat concept geloofd. Je kunt als winkel een product verkopen zonder dat je zelf ook de fabriek in huis hebt. Eigenlijk is het all finance-concept alleen in België en Portugal echt een succes geworden. In Nederland niet. Tijdens de bankencrisis is nu bovendien gebleken dat wanneer het écht misgaat, verzekerings- en bankproducten elkaar in die verslechtering kunnen versterken. Het voordeel dat een verzekeraar het goed doet wanneer de rente stijgt en bank het goed doet wanneer de rente daalt, heeft zich bij de afgelopen crisis niet voorgedaan. als het écht slecht gaat, gaat het met alles slecht. Bovendien zijn de culturen van bankiers en verzekeraars zodanig verschillend dat deze niet eenvoudig tot een eenheid te smeden zijn. Niet doen dus.

Hebben we de kredietcrisis nu achter ons gelaten? Bevinden we ons in een eurocrisis? 
‘Dat is moeilijk te zeggen wanneer je niet goed bent in koffiedik kijken. Ik denk wel dat Europa uit de bankencrisis is, en zich nu inderdaad in een eurocrisis bevindt. Die blijft er denk ik nog wel even. Het was in dat kader overigens makkelijker om de val van Griekenland te voorspellen dan die van Ierland. Die crisis kwam zo plotseling dat je pas achteraf bedacht: hoe heb ik die kunnen missen? De markt trekt er een kleedje onder weg, en alles wankelt. De vraag is nu: hoe verder? Ik verwacht niet dat een van de grote Europese landen op deze manier in de problemen komt. Dat is niet ons scenario. Het zal waarschijnlijk om twee of drie landen gaan die binnen het reddingsfonds passen. Tegelijkertijd geloof ik ook dat Griekenland hier niet uit gaat komen.

Wat betekent dit alles voor de Europese economie? ‘Ik verwacht dat we in Europa een rustig herstel van de economie zullen krijgen. Binnen de brede band van herstel gaan we veel volatiliteit zien, maar de trend is gestaag opwaarts. We zullen echter niet de forse groeicijfers zien die we kennen van herstelperiodes uit het verleden. En die terughoudendheid heeft, voor alle duidelijkheid, niets van doen met de crisis waar we nu uitkomen, maar met de vergrijzing van de bevolking en het daaruit voortvloeiende tekort aan arbeidskrachten. Dat gegeven gaat de groei van onze economie remmen.

Wat is op dit moment, nu we de crisis een beetje achter ons lijken te hebben gelaten, uw zorg voor de bankensector?
‘Los van de toegenomen regelgeving en toezicht die bijvoorbeeld voortvloeien uit Basel III, zie ik een spanningsveld ontstaan dat banken parten kan gaan spelen. En dat heeft alles te maken met het terugbetalen van de leningen aan de staat. Dat zijn heel grote bedragen die banken alleen kunnen terugbetalen wanneer ze forse winsten maken. En juist die winsten staan onder druk als banken op een nettere en bescheidener manier met hun klanten moeten en willen omgaan…

Is ABN Amro in staat om op enig moment het geld terugbetalen? ‘Wie een beetje kan rekenen komt al snel tot de conclusie dat dat een uitdaging wordt.

Hoe ziet de toekomst van Van Lanschot eruit? Ik zie dat de huisstijl is veranderd. ‘Dat heeft vooral een praktische oorzaak. Ons logo was op de buitenkant van de dertiende etage aan de zuidas eenvoudigweg niet zichtbaar. Dat hebben we nu aangepast. Verder willen we ons vooral profileren als een private bank die werkt voor zowel particulieren als ondernemers en hun ondernemingen. In lijn hiermee hebben we in 2007 een meerderheidsbelang in onze verzekeringsintermediair afgestoten en hebben we inmiddels ook onze institutionele zorgportefeuille verkocht. Onze focus ligt op full service private banking.

Het bankenlandschap verandert. Ik verwacht dat er veel meer schaalvergroting gaat plaatshebben. Houdt Van Lanschot zich staande in al dit geweld? ‘Ik ga ervan uit dat dat lukt. Het is een balanceeract die we al sinds 1737 met succes uitvoeren. Maar ik maak we wel degelijk zorgen over de toegenomen regelgeving voor deze sector. Naast iedere commerciële medewerker is er inmiddels ook een medewerker in dienst die de zaken controleert. En die controledrift neemt alleen maar toe. Ik weet niet precies op welk punt die controle ons echt zal hinderen in de bedrijfsvoering. Dat moet de praktijk uitwijzen. Maar wanneer wij kunnen blijven excelleren in een nichemark en we daar ook de ruimte voor krijgen, zie ik onze toekomst positief tegemoet.

Wie beschouwt u als uw grootste concurrent?
‘ABN Amro Mees Pierson. Deze wordt grappig genoeg geleid door Frans van Lanschot. Ik vraag me altijd af hoe hij de telefoon opneemt.’


Van Lanschot heeft een beursnotering. Is dat een vloek of een zegen? ‘Het is zeker geen zegen. Het bedrijf bevindt zich onder een vergrootglas van de publieke opinie en dat is niet altijd een pretje.

Is een beursnotering noodzakelijk? ‘We hebben geen keus. Als we dat al zouden willen, denk ik niet dat onze aandeelhouders het toestaan om Van Lanschot van de beurs af te halen.’ 


U staat erom bekend dat u hoge eisen stelt aan uzelf.  Stelt u net zulke hoge eisen aan uw medewerkers? ‘Dat zou u aan henzelf moeten vragen, maar dat denk ik niet. Ik leg voor mezelf de lat heel hoog. Zo hoog dat teleurstellingen niet uit te sluiten zijn. Tegelijkertijd ben ik fatalistisch van aard. Ik zou wat dat betreft een goed geïntegreerde moslim kunnen zijn. Ik neem het leven zoals het is. Daar leg ik me bij neer. Maar voor mijn gevoel doe ik het zelden goed en om die reden ben ik denk ik ook behoorlijk lastig voor mijn omgeving.


U bent een van de langstzittende, zoniet de langstzittende bankvoorzitter. ‘Dat ligt niet aan mij, maar aan die andere bankvoorzitters…’


Ooit zult ook u het stokje overdragen. Hoe wilt u dat u medewerkers en collega’s over u spreken tijdens uw afscheid? ‘Daar krijgen ze geen kans voor. Ik ben bepaald geen voorstander van een afscheidcircus. Ooit stelde een voorzitter van een familiebedrijf mij de vraag wat hij moest doen met het aankomend honderdjarig bestaan van het bedrijf. “Denk eens mee”, zo vroeg hij aan me. Na een week heb ik hem gebeld: “Doe helemaal niets.” “Waarom niet?”, vroeg hij. Een veel relevantere vraag is: waarom wel?


Hoe wilt u dan herinnerd worden? ‘Als iemand die geprobeerd heeft de zaakjes netjes te regelen voor de klanten. Ik wil herinnerd worden als een goede huisvader die netjes heeft gezorgd voor datgene dat zijn klanten hem toevertrouwden. Daar kan ik de komende vijf jaar verder aan werken.


Floris Deckers is geïnterviewd door Paul Nobelen. Paul Nobelen is zelfstandig bestuursadviseur.