Hay Group adviseur Wassink: een leider moet passen

Er is veel geschreven over cross-cultural leadership en vele onderzoeken verklaren de verschillen tussen leidinggevend gedrag binnen landen en culturen. Vrijwel alle auteurs benadrukken de sterke relatie tussen culturele waarden en de visie op goed leiderschap. Zo ook Geert Hofstede. In zijn cultuurmodel gaat hij uit van verschillende dimensies. Als we kijken naar de dimensie van individueel versus collectief, krijgen we een aardig beeld van de soorten leiderschap die het beste werken in verschillende culturen. Het gaat daarbij om de mate waarin mensen liever alleen dan wel als groep acteren. Er wordt bij individualisme gerefereerd aan de behoefte aan persoonlijke groei, ontwikkeling en doelstellingen. In termen van leiderschapsgedrag, stelt Hofstede dat de collectivistische cultuur als doel heeft om te conformeren, aan te passen aan de regels en niet veel ruimte te laten voor persoonlijke inbreng of initiatief wanneer je dat vergelijkt met een individualistische cultuur. Respect en gehoorzaamheid ten aanzien van de leidinggevende zijn belangrijk in de collectieve cultuur. Met andere woorden, directief leiderschap is in de collectivistische culturen volstrekt normaal, effectief en zelfs gewenst.

In de westerse culturen zien we echter een aversie tegen directief leiderschap. De westerse, individualistische cultuur vraagt om participatief leiderschap, delegeren van verantwoordelijkheden, charismatisch en transformationeel leiderschap. De Chinese nationale cultuur – voor zover je daar van kunt spreken bij zo’n groot land – is te typeren als ‘collectief ’. De Nederlandse als ‘individualistisch’. Met in het achterhoofd dat de cultuur van de maatschappij waaruit iemand komt sterker is dan die van de organisatie, zal de Nederlandse manager zich dus moeten aanpassen. Duidelijker zijn, minder overleggen, meer zelf beslissen, enzovoorts. In het kader van Strategic Workforce Planning ontstaat hier de uitdaging: hoe gaan we onze leiders en talenten voorbereiden op een samenwerking met de Chinezen?

COLLECTIEVE TARGETS
In veel bedrijven wordt dit element niet meegenomen. Het is immers al lastig genoeg om de scenario’s te maken voor waar de arbeid zou moeten plaatsvinden of waar we de werknemers vandaan gaan halen gegeven demografische en economische ontwikkelingen. Het leiderschapsscenario komt dan op het tweede plan. Een bijkomend probleem is het feit dat er in Nederland nauwelijks leiderschapsprogramma’s zijn met de titel ‘Directief Leiderschap’ en dat er nauwelijks mogelijkheden zijn om te oefenen met deze leiderschapsgedragingen. Immers, in Nederland zijn deze stijlen over het algemeen juist niet effectief. Onze performancemanagementsystemen sturen vrijwel allemaal op jaarresultaten met dank aan de invoering van SMART-afspraken waarbij de ‘T’ nog altijd ‘tijdgebonden’ betekent. Er is dus nauwelijks een incentive om te investeren in iets wat op de korte termijn een negatief effect zal hebben of om een investering vraagt die zich pas over langere tijd kan uitbetalen. Dit naast het feit dat de riskappetite in veel bedrijven laag is en er veel op kosten wordt gestuurd.

We lopen er hierbij tegenaan dat de individualistische cultuur ook vraagt om een individuele target en daarmee een persoonlijke bonus. De manager zou door zijn eigen goede handelen in staat moeten zijn om zijn eigen resultaten ten positieve te beïnvloeden. En in een individualistische cultuur zou dit dus ook per persoon mogen worden beloond. Om deze individuele bijdrage op een eerlijke en objectieve manier vast te stellen worden resultaatafspraken gemaakt met indicatoren en targets. Veel bedrijven vinden dit lastig en maken vooral afspraken op meetbare zaken; daar komt het minste gedoe van aan het einde van het jaar is vaak de gedachte. Voor de kwalitatieve kanten en te realiseren ontwikkelingen is weinig aandacht, niet in de laatste plaats omdat daarvoor vaak samenwerking (collectiviteit) nodig is. Met die samenwerking weten de performancesystemen en degenen die ze hanteren in onze westerse cultuur zich weinig raad. Dit leidt er toe dat in onze individualistische culturen weinig aandacht is voor het sturen op de verbetering van de kwaliteit en de stijl van het leiderschap ten behoeve van de realisatie van de strategie op de langere termijn. Hoe moet dat immers worden uitgedrukt in een target waarop de manager individueel kan worden aangesproken?

Strategic Workforce Planning zou ervoor moeten zorgen dat in de organisatieontwikkeling aandacht is voor een veelzijdige ontwikkeling van leiders. Dit wordt een belangrijk aspect in de benodigde capaciteiten voor toekomstig succes van organisaties en het realiseren van hun strategie over de wereld.

Tekst: Heleen Cocu-Wassink is Director Financial Services van Hay Group
Illustratie: Yvonne Kroese

Lees ook:
> CV Heleen Cocu-Wassink
> Strategic Workforce Planning is de sleutel tot succes
> Strategische personeelsplanning