Arbeid, maar dan anders

Een van de meest onderschatte disruptieve veranderingen is echter onze sterk toenemende levensverwachting. Voor vrouwen die nu een leeftijd hebben van negentig jaar, is de levensverwachting gedurende hun leven bijna verdubbeld. Het aantal mensen dat ouder wordt dan honderd jaar, neemt snel toe. Anticiperen op een levensduur van minstens honderd jaar leidt tot nieuwe vraagstukken: het wordt onbetaalbaar om slechts veertig jaar te werken en daarna decennialang niets te doen. De toenemende levensverwachting heeft een enorme impact op de wereldwijde arbeidsmarkt.

ONBALANS
The Boston Consulting Group (BCG) onderzocht de afgelopen twee jaar het functioneren van de arbeidsmarkt in vijfentwintig grotere economieën (inclusief de G20, goed voor meer dan twee miljard arbeidskrachten) en blikte daarbij vooruit tot het jaar 2030. De prognoses liegen er niet om. Duitsland krijgt in 2020 al te maken met een tekort van 2,4 miljoen arbeidskrachten, oplopend tot tien miljoen in 2030. Brazilië heeft in 2020 een tekort van 8,5 miljoen arbeidskrachten, tien jaar later zal dat meer dan veertig miljoen zijn. Van de vier BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China) blijft alleen India een groot tekort bespaard.

Voor Nederland voorspelt BCG dat de beroepsbevolking 0,25 procent zal groeien tot 2020, daarna volgt tot 2030 een periode met een krimp van 0,50 procent. De impact van de onbalans op de arbeidsmarkt treft economieën op twee manieren: veel landen kunnen minder produceren, eerst door een gebrek aan banen, daarna door een gebrek aan arbeidskrachten. Voor de Europese landen nemen de uitdagingen sterk toe vanaf 2020; dan gaat de babyboomgeneratie massaal met pensioen. De eerste effecten daarvan zijn nu al merkbaar, maar worden grotendeels gemaskeerd door de economische crisis waar menig bedrijf mee te kampen heeft.

Na 2030 leidt ongewijzigd arbeidsmarktbeleid tot krimp in verschillende Europese landen, waaronder Duitsland. BCG wijst daarom op de noodzaak van verandering, waarbij onder meer de productiviteit omhoog moet en de arbeidsparticipatie van ouderen en vrouwen vergroot moet worden. Alleen al op basis van de demografische ontwikkelingen luidt de conclusie dat we slimmer moeten werken, meer mensen moeten laten werken en meer uren moeten werken. Naast de vergrijzing spelen ook andere factoren een rol. De komende jaren wordt de arbeidsmarkt overspoeld met ‘millennials’. Deze generatie verwacht geen lifetime employment, maar stelt het doen van zinvol werk, kunnen leren en waarde toevoegen voorop. Jongeren zullen bijvoorbeeld vaker als freelancer gaan werken, waarbij ze zichzelf verhuren aan verschillende bedrijven en waarbij ze vanuit tijdelijke teams of vanuit huis gaan werken. Het hebben van meerdere banen naast elkaar wordt eerder regel dan uitzondering – soms uit nood geboren, soms een bewuste keuze. Centraal staat dat jonge mensen de regie willen behouden over hun leven en carrière. Marktplaatsen voor vraag en aanbod van tijd en competenties groeien in populariteit en naast restaurants en hotels worden er ook steeds vaker ratings gegeven aan bedrijven: hoe is het om daar te werken? Arbeid blijft een dominante factor in ondernemingen, maar is toe aan een herdefinitie.

WENDBAARHEID
Tijdens de afgelopen crisisjaren hebben veel bedrijven het accent gelegd op kostenbesparing en efficiencyverhoging om te kunnen overleven. Een te sterke focus op efficiency – denk aan standaardisatie en consolidatie – vermindert echter ook de flexibiliteit en wendbaarheid van ondernemingen. Het is dan ook niet onverwacht dat bedrijven, nu ze uit de crisistijd ontwaken, verrast worden door disruptieve concurrenten en nieuwe toetreders.

De crisis heeft laten zien dat wendbaarheid en flexibiliteit even hoog op de agenda moeten staan als kostenbesparingen. Dat sturend vermogen zit niet alleen in processen; snelheid en creativiteit komen in eerste instantie voort uit menselijke arbeid. In veel organisaties worden processen doorlopend aangepast en geoptimaliseerd, maar is het denken over arbeid en werk nog grotendeels gebaseerd op klassieke structuren. De discrepantie tussen wat bedrijven nodig hebben en wat ze in huis hebben neemt toe. Het gevolg is dat traditionele manieren van organiseren van werk steeds meer onder druk komen te staan. Dat is zichtbaar aan het aantal cao’s dat verloopt en nog niet vernieuwd is. In cao’s, vaak geleidelijk aangepaste erfenissen van de naoorlogse jaren, staan soms afspraken om de inhuur van zzp’ers en uitzendkrachten te beperken. Dat belemmert verdere flexibilisering van bedrijfstakken. Ook de automatische loonstijgingen, vaak nog onderdeel van het gedachtengoed, maken bedrijven kwetsbaar in woelige tijden. Traditionele manieren van organiseren van werk komen steeds meer onder druk te staan. Tijdens iedere crisisperiode zijn er bedrijven die niet omvallen als gevolg van marktomstandigheden, maar door de HR-last die ze dragen.

ANDERE BLIK
Veel bedrijven worstelen dan ook met de vraag hoe ze flexibiliteit kunnen realiseren, ondertussen begrijpend dat ze een aantrekkelijke werkgever moeten blijven zodat ze op de juiste momenten over de juiste competenties kunnen beschikken. Allereerst dient in de boardroom het besef door te dringen dat flexibiliteit de belangrijkste succesfactor wordt voor bedrijven. Flexibiliteit raakt de gehele organisatie en omvat meer dan alleen een wendbare personeelsvoorziening. Op de tweede plaats moeten ondernemers beseffen dat de komende jaren de visie op arbeid verandert. Het klassieke werkgeverschap is aan een revisie toe.

Jonge professionals gaan werk en privé als gelijkwaardig beschouwen en hun werkzame leven steeds bewuster inrichten. Oudere generaties zullen steeds langer doorwerken, waardoor de klassieke loopbaan herzien moet worden: de volgende stap hoeft bijvoorbeeld niet altijd omhoog te zijn. Op de derde plaats zal de wijze waarop bedrijven competenties inhuren of inkopen, ingrijpend wijzigen. Bedrijven gaan steeds meer functioneren in netwerken en ecosystemen. Outsourcing, samenwerkingsverbanden, toeleveranciers, partners: de grenzen vervagen steeds meer; de complexiteit neemt toe en er zullen nieuwe soorten arbeidsrelaties ontstaan. Het kunnen aantrekken van talent wordt een succesfactor. Strategisch personeelsbeleid wordt daarmee vooral een kwestie van sourcing en regie: met wie werken we samen, zodat we op het juiste moment over de juiste aantallen en competenties beschikken? En wie wil met ons samenwerken? Tot nu toe werd flexibiliteit overwegend beschouwd als het organiseren van een flexibele schil, bedoeld om pieken en ziekte te kunnen opvangen. De komende jaren zal flexibiliteit in arbeid de absolute succesfactor worden voor een wendbare organisatie. Niet alleen om in te kunnen spelen op verandering, maar ook om als organisatie aantrekkelijk te blijven voor nieuw talent, dat wezenlijk anders over arbeid denkt.

Michiel Pot is ceo bij In Person.

Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 03 2015.