Bestuurder, onderschat uw rol niet

Bestuurder, onderschat uw rol niet

Auteur: Wisselcolumnist | Beeld: Mark van den Brink | 21-06-2018

De vierde industriële revolutie is begonnen. Opkomende disruptieve technologieën als blockchain, internet of things, robotisering en kunstmatige intelligentie zullen de werking van tal van markten ontwrichten. Bestaande concurrentievoordelen van gevestigde ondernemingen worden ontwricht. Nieuwe vormen van waardecreatie en waarde toe-eigening (ook wel bekend als businessmodel-innovatie) door geheel nieuwe spelers worden steeds belangrijker. Wie is de nieuwe Uber of Airbnb in uw bedrijfstak? 


De meeste bedrijven willen deze vraag niet beantwoorden. Ze steken hun kop in het zand. In mijn nieuwe boek Reinventing Business Models: How Firms Cope with Disruption blijkt dat circa een op de drie bedrijven nog steeds in de ontkenningsfase zit. Die bedrijven falen omdat ze vasthouden aan dezelfde dingen die hen succes hebben gebracht in het verleden.


Waar gaat het zoal mis? Blockbuster, Kodak, Nokia en Polaroid zijn bekende voorbeelden uit het verleden. Bedrijven richten zich op kortetermijnprestaties, zijn blind voor waarschuwingssignalen en luisteren slechts naar hun bestaande klanten. Daardoor hebben ze de neiging om disruptie over het hoofd te zien.
Uit onderzoek van mijzelf en mijn co-auteurs blijkt dat het management van een onderneming de belangrijkste hefboom is voor succesvolle transformaties. Zo dient dit management tijdig signalen uit de uithoeken van de markt te signaleren, te beoordelen en gepaste actie te ondernemen. Verder spelen managers een prominente rol bij de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen , en bij het introduceren en opschalen ervan. Dit kan via het vrijmaken van medewerkers (denk aan het oprichten van innovatiestudio’s of het geven van Googletijd om ideeën op te doen), het faciliteren van een startbudget om te experimenteren met nieuwe businessmodellen en door medewerkers intellectueel uit te dagen en een visie voor te schotelen.

Het is echter maar de vraag in hoeverre het bestaande bestuur succesvol kan zijn in dergelijke businessmodeltransformaties. Een te korte en een te lange aanstelling van een ceo werken vaak averechts en alleen pluriforme managementteams met verschillende expertises zijn succesvol. Ceo’s die korter dan drie jaar op de tent passen, zijn vaak alleen maar bezig met het verbeteren van het bestaande businessmodel, terwijl bestuursvoorzitters die er langer dan 13 jaar zitten alleen maar vasthouden aan het bestaande businessmodel.
Let wel: bedrijfsprestaties nemen bij het introduceren van een geheel nieuw businessmodel eerst behoorlijk af. Het bedrijf gaat tijdelijk door een diep dal, ook wel de J-curve genoemd. Sterk leiderschap is nodig om weer uit dat dal te komen en om te voorkomen dat de organisatie terugvalt in de oude situatie. Vooral in zeer competitieve markten is het raadzaam niet alles in te zetten op één nieuw businessmodel, maar snel en kleinschalig te experimenteren met verschillende mogelijke nieuwe businessmodellen. De kosten en risico’s van niet succesvolle nieuwe businessmodellen nemen dan af.

Kortom: businessmodel-innovatie is een complex proces waarvan de uitkomsten vaak ongewis zijn. Maar als bestuurder kunt u beter zelf uw businessmodel ontwrichten dan dat uw concurrent dit doet. Let daarbij niet alleen op de financiële prestatiecriteria. Vaak bent u dan al te laat. Een vroegtijdig signaal – dat zich aandient voordat de financiële prestaties dalen – is wanneer nieuwkomers aan de randen van uw markt met soortgelijke producten of diensten komen, met een lagere kwaliteit en prijs. Ontken dergelijke signalen niet, maar probeer ervan te leren. Wanneer jonge talenten uw bedrijf verlaten omdat ze het saai vinden, moeten er ook alarmbellen afgaan, net zoals wanneer de doorstroming binnen en naar de top stokt. Kortom, onderschat uw eigen rol bij businessmodel-innovatie niet – die is cruciaal om uw organisatie succesvol door de vierde industriële revolutie te leiden.

Wisselcolumnist: Henk Volberda. Hij is als hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid verbonden aan de Rotterdam School of Management, Erasmus University. Tevens is hij wetenschappelijk directeur van het Erasmus Centre for Business Innovation.
Management Scope selecteerde diverse wetenschappers die in deze wisselcolumn voor het bedrijfsleven belangrijke actualiteiten becommentariëren.

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Vraag een proefabonnement aan

Meer opinie

scopist_posts/originals/modern-governance06v.jpg

Tijd voor moderne governance: van data naar inzicht

Digitalisering blijft in bedrijven nog te vaak steken bij het productieproces. Hoogste tijd om ook de strategische besluitvorming hierbij te betrekken. Een proces waarin volgens Jesse Thiel, country manager Benelux & Austria van Diligent, een proactieve rol voor de company secretary is weggelegd: ‘Hij of zij kan de sleutel zijn tot het succes van morgen.’

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Doppen0619k.jpg

Mooier zonder das

Wat hebben we toch tegen de das? Het woord stropdas gebruiken we al een tijdje niet meer, dat klinkt oubollig. En strop klinkt ook allesbehalve motiverend. De das is traditioneel gezien het sluitstuk van een formele uitstraling in een hiërarchische omgeving. In deze betekenis begrijp ik dat de das uit onze maatschappij geëvolueerd wordt. We willen meer gelijkwaardigheid op de werkvloer, niemand zegt immers nog ‘u’ tegen zijn of haar baas. 

lees artikel
scopist_posts/originals/Column-Karssing0619k.jpg

Succes als valkuil

Ceo’s worden steeds vaker weggestuurd vanwege integriteitskwesties zoals fraude, omkoping, handel met voorkennis en seksueel ongewenst gedrag, aldus de CEO Success Study van zakelijk dienstverlener PwC. Inmiddels wordt van 1 op de 20 ceo’s afscheid genomen vanwege grensoverschrijdend gedrag: dat is een wereldwijde stijging van 36 procent in de afgelopen vijf jaar. Waarom gaan ceo’s over de schreef? Is het hebzucht? Narcisme? Financiële druk? Een slecht ontwikkeld moreel kompas? Dat kan allemaal een rol spelen. Maar ook succes kan een valkuil zijn! 

lees artikel
facebook