Digitale transformatie beheersbaar houden

Auteur: Bart Sweerman | Beeld: Yvonne Kroese | 12-04-2017

Digitale transformatie beheersbaar houden

Digitale transformatie is veelomvattend en heeft impact op de hele organisatie: van nieuwe technologie tot nieuwe businessmodellen, nieuwe financieringsvormen en maatschappelijke trends. Hoe houd je controle en focus?
 

Hoe vlieg je het vraagstuk van digitale transformatie aan? Dat is een van de meest prangende vragen die bij ondernemingen bestaat. Digitale transformatie leidt gemakkelijk tot verlies van overzicht, want het is meer dan alleen ‘nieuwe technologie’. Digitaal gaat ook over opkomende markten, nieuwe businessmodellen en nieuwe financieringsvormen. En over maatschappelijke trends, zoals het steeds veranderende technologiegebruik door consumenten, de zich ontwikkelende dialoog tussen klanten en bedrijven en de komst van nieuwe generaties op de werkvloer. Digitale transformatie is een containerbegrip, maar behelst in ieder geval de impact van ict op organisaties en op hun omgeving: processen, regelgeving, medewerkers, klanten, consumenten, concurrenten. Hoe krijg je vat op ‘digitale transformatie’? Wat is voor jouw onderneming relevant en hoe herken je dat? Waar zit de waarde en hoe kun je die verzilveren?

De impact van digitaal
In veel bedrijven begint ‘digital’ als eerste te leven op de it-afdeling. Daar wordt al langere tijd geworsteld met een agenda met twee prioriteiten. IT moet aan de ene kant zorgen voor een stabiele en veilige IT-voorziening, aan de andere kant moet IT met slimme technologie de business helpen bij het bereiken van doelen. Ook marketing is al een aantal jaren geleden geconfronteerd met de impact van digitaal. Marketing is als eerste aan de slag gegaan met websites, e-commerce, social media en apps. Ook andere onderdelen van de organisatie ontkomen niet aan ‘digitaal’. De volgende golf van veranderingen zal de interne organisatie raken: denk aan de backoffice en aan de supply chain. Vergeleken met IT en sales/marketing zullen zowel de kansen als de schaduwkanten hier relatief groot zijn. Zoals Martin Ford (zie Management Scope 2-2017) schetst, is geen enkele baan veilig voor robotisering –en die dreiging komt niet alleen van fysieke robots, maar ook van intelligente systemen die menselijk denkwerk overnemen. Wij gaan vanuit A.T. Kearney regelmatig met topmanagers naar Silicon Valley. Daar worden ze in een aantal dagen tijd via bedrijfsbezoeken en kennissessies overvloedig gevoed met nieuwe technologie, nieuwe ideeën en nieuwe businessmodellen. Dat geeft de deelnemers veel inspiratie en energie, maar eenmaal weer thuis is de kans groot dat de managers volledig worden opgeslokt door de waan van de dag. Toch kan geen enkele onderneming zich afsluiten voor de signalen die maar blijven komen.


Succesvolle digitale transformatie
Een van de eerste vragen die managementteams stellen is: welke technologie is relevant voor mij? Hoe filter je alle informatie over hypes en trends? De Gartner Hype Cycle, een schematische weergave van technologie trends die nog opkomen en trends die al meer volwassen zijn, is hiervoor goed bruikbaar. Wanneer je de media goed volgt, ontstaat ook een duidelijk beeld: zo neemt de aandacht voor kunstmatige intelligentie bijvoorbeeld zienderogen toe en is er een ware hype rondom fintech. Technologie die nu nog niet volwassen is, kan dat over een of twee jaar wel zijn. Bedrijven die succesvol zijn in het doorlopen van een digitale transformatie, hebben kennis in huis gehaald op het raakvlak van strategie en technologie. Het aanstellen van een chief digital officer kan een eerste stap zijn in de richting van een digitale transformatie, maar het is de vraag wat de cdo kan en gaat doen. Krijgt deze de beschikking over een team of blijft het een roepende in de woestijn? Ook kan de it-functie worden opgeknipt in een onderdeel voor de bestaande processen en een onderdeel voor innovatie. En vaak wordt een innovatieafdeling opgetuigd, die idealiter rapporteert aan de ceo. Wanneer zo’n groep (net als it) echter aan de cfo rapporteert, bestaat de kans op tegenstrijdige doelen. Het is aan de cfo om de organisatie financieel onder controle te houden. Gelijktijdig de ruimte geven aan experimenteren en falen –onderdeel van innoveren – is dan een uitdaging.


Zo krijg je overzicht
Om overzicht te krijgen, kun je de informatie verdelen in verschillende focusgebieden, zoals customer facing-processen, digitale producten en dienstenen de supply chain. Op het gebied van veranderd – zichtbaar in de wijze waarop we nu zaken doen met bedrijven. Bestaande diensten en producten worden steeds vaker verrijkt met nieuwe digitale diensten. John Deere, producent van landbouwmachines, heeft bijvoorbeeld een open platform ontwikkeld met software en apps voor intelligent farming –denk aan apps voor precisie landbouw of sociale groepen waar ervaringen worden uitgewisseld. Ook in de operatie en supply chain liggen enorme mogelijkheden, zoals toepassingen voor predictive maintenance. We kunnen een onderscheid maken tussen dingen beter doen of nieuwe dingen doen. Waar traditionele autofabrikanten hun innovaties alleen in nieuwe modellen stopten, voerde Tesla zowel vernieuwing als verbetering in zijn bestaande modellen door met tussentijdse software-updates. Het connected maken van je producten kan een gamechanger zijn.

Focussen en keuzes maken
Organisaties kunnen niet op elke gebied tegelijkertijd digitaliseren. Hoewel de term strategie vaak gebruikt wordt inde context van digital, worden er door veel bedrijven opvallend weinig expliciete keuzes gemaakt. Cruciaal voor succes is bepalen waar de focus ligt. Ten eerste is het belangrijk dat de digitale strategie in lijn is met de corporate strategie. Wil men de meest persoonlijke customer experience bieden of een efficiencyleider zijn? De keuze tussen deze twee leidt tot een geheel andere digitale focus. Ten tweede moet men prioriteren op basis van value pools: waar ligt de meeste waarde voor de organisatie in de komende twee tot drie jaar? Is er een significant groeipotentieel (denk aan additionele digitale diensten naast het bestaande productaanbod), of zijner besparingen mogelijk door processen anders in te richten? Hoewel vaak deindruk wordt gewekt dat er bij digital andere wetten gelden, mag digital nooit een doel op zich worden. Wel zorgt de manier van werken bij digitalisering –klein starten met experimenten en vervolgens iteratief verbeteren – voor een andere dynamiek waarbij de traditionele cycli van een organisatie (jaarlijkse budgetrondes) veel te lang zijn. Snel bijsturen en inspelen op marktontwikkelingen wordt de norm. Grote bedrijven worden weer ondernemers.

Digitale transformatie verankeren
Een goede vervolgstap is dat een opgetuigd innovatieteam werkelijk middelen krijgt om aan de slag te gaan. Zo heeft KPN een venture fund opgericht dat investeert in relevante deelnemingen. Deze deelnemingen kunnen worden overgenomen als ze succesvol zijn, waarbij je rekening moet houden met afstotingsverschijnselen. Daarom kiezen ceo’s er steeds vaker voor om van binnenuit multidisciplinaire taskforces op te zetten, die met specifieke opdrachten aan de slag gaan, bijvoorbeeld digital procurement. De uitdaging is om deze teams echt te empoweren – in het geval van digital procurement moet de cpo/cfo daar dus een leidende rol in spelen. Die rol is lastig, want vaak leidt de inzet van nieuwe technologie ook tot verlies van arbeidsplaatsen. Vergelijkbare spanning kan optreden als je een stap verder gaat en digitale transformatie ook verankert in de raad van commissarissen – bijvoorbeeld door daar vanuit diversiteit niet alleen te kijken naar geslacht of leeftijd, maar ook achtergrond. Door iemand met startup ervaring op te nemen haal je een andere manier van denken naar binnen, bijvoorbeeld: hoe zou je organisatie eruitzien als hij werd gerund door Nike, Google of Apple?

Digitaal vereist doorlopende aandacht
Hoe maak je het transformatieproces beheersbaar? De meeste organisaties gaan door verschillende fasen heen waarbij digital evolueert van een nieuwen apart aandachtsgebied naar een praktijk waarbij digitaal in de haarvaten van de organisatie zit. Het is onmogelijk als ceo de opdracht ‘maak van mijn bedrijf een digital company’ te delegeren. Daarom zal de ceo tijden ruimte moeten creëren voor digitale transformatie. In de praktijk is die digitale transformatie namelijk allesbehalve een lineair proces. Daarmee is het een doorlopende verkenningstocht naar wat nieuwe technologie voor organisaties kan betekenen, die je niet in een format kunt gieten en waarbij je evenmin een snellere sluiproute kunt nemen. En terwijl je hier over nadenkt, gaan in de buitenwereld de veranderingen steeds sneller. Juist door die snelheid laten we ons steeds opnieuw verrassen door technologie. Precies daarom is echte aandacht voor digitale transformatie zo belangrijk.

Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 04 2017 

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 5 | 3 Waarderingen
nieuw-businessmodel_grijs2.jpg

Nieuwe businessmodellen

In dit dossier

Meer opinie