Leiderschap door aandacht
Zoektocht
De programma’s waarmee grote internationale concerns hun leiders ontwikkelen, geven steeds meer ruimte aan begrippen als authenticiteit, waarachtigheid en diversiteit. Er wordt geen heilige waarheid meer gepredikt, maar er wordt een zoektocht georganiseerd naar een klimaat waarin persoonlijke kwaliteiten kunnen gedijen. Natuurlijk moeten er prestaties worden geleverd, maar de denklijn lijkt te zijn dat die prestaties zullen voortvloeien uit teams die worden aangestuurd door mensen die dicht bij zichzelf blijven.
De centrale plaats voor het individu in deze programma’s komt voort uit de overtuiging dat beter presteren op de lange termijn niet voortkomt uit een onderscheidend product of een originelere visie. Die zijn uiteindelijk na te bootsen. Uniek zijn slechts de kwaliteiten van de mensen die samen de organisatie vormen. Het is aan leiders om die kwaliteiten los te maken.
Andere eisen
Leiders moeten nu aan andere eisen voldoen dan een halve eeuw geleden. We werken in een diensteneconomie. Kennisintensieve organisaties hebben andere leiders nodig dan industriële productiebedrijven. De industrie maakt in navolging van de landbouw een steeds geringer deel uit van de economie. In productiebedrijven was beheersing de sleutel tot de macht van de bazen. De gewenste output van het productieproces kon worden uitgerekend. Voor elke arbeider was het duidelijk welke bijdrage van hem werd verwacht. De lopende band was de ultieme vorm van beheersing, waarbij de baas aan de top van de piramide stond. Zonder zijn toestemming mocht je zelfs niet naar de wc.
Omslag machtsverhoudingen
In de diensteneconomie vindt een omslag van de machtsverhoudingen plaats. De baas weet niet meer waar zijn medewerkers mee bezig zijn. Het produceren en het leveren van diensten valt samen, terwijl dat in de industriële productie gescheiden stadia waren. De managing partner van de advocatenfirma weet niet welke pleidooien zijn advocaten zullen houden; de directeur van het adviesbureau heeft geen idee welke interactie er plaatsvindt tussen klant en adviseur. De baas kan het productieproces niet meer vooraf uitstippelen, dus ook niet meer beheersen. Dat geldt in alle moderne samenlevingen, van de VS via Europa tot delen van Azië.
Verbinding maken is de sleutel
Leiderschap in de 21ste eeuw gaat over de leider als mens. De kern van leiderschap is in alle culturen het maken van een verbinding met je eigen essentie om van daaruit verbinding te maken met anderen, met de intentie de voor de organisatie vastgestelde doelen te bereiken. Verbinding maken is de sleutel van deze definitie, maar dat is op zichzelf onvoldoende. Ook binnen een partnerrelatie of een vriendschap is het mogelijk een diepe verbinding te maken, maar dat heeft niks te maken met leiderschap. Dat is wel het geval wanneer de verbinding wordt gelegd in de context van een organisatie. Bovendien heeft het maken van de verbinding geen waarde op zich in de leiderschapsrol. Het staat ten dienste van het bereiken van de doelstellingen van de organisatie.
Eigen essentie
De eigen essentie dient het vertrekpunt te zijn voor elke leider. Dit staat voor het diepste wezen, soms ook wel de kern of de ziel genoemd, van elk mens. Een werkelijke verbinding met de ander is alleen mogelijk wanneer die is verankerd in de eigen essentie. Je maakt als het ware een T in jezelf en met de ander. De staande poot van de T is het contact met je eigen essentie. Pas als je zelf hoofd, hart en buik verbindt, ben je verankerd in jezelf. Van daaruit kun je echt contact maken met de ander. De liggende poot van de T is de verbinding met de ander. Beide poten zijn nodig. Zonder het contact met jezelf verdwaal je in de verbinding met de ander. Dan ontstaat een zorgrelatie in plaats van een gelijkwaardige verbinding. Zonder het contact met de ander is er geen verbinding, slechts narcisme.
Energie
Het leggen van verbindingen is zo belangrijk omdat de leider per definitie anderen nodig heeft om de doelstellingen van de organisatie te bereiken. Zijn of haar rol is om de kwaliteiten van die anderen zo goed mogelijk tot hun recht te laten komen in de context van de doelstellingen. Dan gaat een organisatie bruisen van de energie en wordt de basis voor succes gelegd. Zoals Manfred Kets de Vries schrijft in Leiderschap van wereldklasse (1998): “Effectieve leiders zijn mensen die geloven dat hun medewerkers werkelijk van de grond komen als men hun de kans geeft om hun vleugels uit te slaan. En wat nog belangrijker is, echte leiders geloven dat zo’n vlucht het uiteindelijke doel is. Zij weten dat concurrentievoordeel gebaseerd op de kennis, creativiteit en goodwill van hun mensen, nauwelijks te imiteren is.” Of zoals Jack Welch zei toen hij topman was van General Electric: “Het is mijn taak om de beste mensen op de grootste mogelijkheden te zetten en om te zorgen dat de juiste hoeveelheid geld op de goede plekken komt. Dat is het wel: ideeën doorgeven, middelen toewijzen en aan de kant gaan.”
Geven van aandacht
De leider die zijn mensen oprechte aandacht geeft, kan rekenen op hun inzet. Dat geldt in alle culturen. De manier waarop die aandacht wordt gegeven, verschilt echter per cultuur. Het is essentieel dat de leider oog heeft voor die verschillen. In de Amerikaanse contractmaatschappij is het belangrijk dat baas en medewerker expliciete afspraken maken. In Frankrijk moet de baas ruimte geven aan het eergevoel dat voortkomt uit de vakbekwaamheid van de medewerker en in Nederland is het streven naar consensus nog steeds belangrijk.
Open van geest
Een internationale leider moet vooral open van geest zijn. In zijn of haar hoofd kunnen verschillende werkelijkheden naast elkaar bestaan. Hij is zich ervan bewust dat anderen de wereld op een andere manier kunnen zien dan hij en dat die manier ook meerwaarde kan hebben. ‘My way or the highway’ is dodelijk voor elke leider die internationaal effectief wil zijn.
Denken in dilemma's
Cultuurgoeroe Fons Trompenaars neemt het kunnen denken in dilemma’s als uitgangspunt voor internationale leiders. Hem gaat het niet om dilemma’s waarbij er één keuze moet worden gemaakt, maar om het verzoenen van tegengestelden op een hoger niveau. Daardoor wordt het uiteindelijke resultaat beter dan de oorspronkelijke tegenstelling suggereert, ziet hij. De verschijningsvorm van de dilemma’s verschilt per cultuur, maar het kunnen verzoenen van dilemma’s is cultuuroverstijgend. Ook daarvoor is een open geest van groot belang.
Verschillende culturen
Het helpt als internationale leiders eerder in hun leven zijn blootgesteld aan verschillende culturen. Dat kan doordat ze op verschillende plekken zijn opgegroeid als zoon of dochter van een diplomaat of van een expat van een groot internationaal concern. Het kan ook doordat zij vroeg in hun loopbaan internationale posten kregen aangereikt. Vaak hoor je van bestuursvoorzitters dat zo’n opdracht in een ver land vormend is geweest voor wie ze zijn geworden.
Aandacht
Het geven van aandacht is het gemakkelijkst in culturen met een geringe machtsafstand tussen leider en medewerker en zonder taboe op intimiteit. Nederlanders en Scandinaviërs zouden er zeer goed toe in staat moeten zijn, bij Duitsers zou de machtsafstand tussen baas en werknemer in de weg kunnen staan, voor Amerikanen is intimiteit soms gevaarlijk, bij veel Aziaten is de hiërarchie te zeer vastgeklonken. Het poldermodel is uit, maar misschien ligt hier opnieuw een rol voor Nederland als gidsland, in hoe je leiderschap toont door aandacht.
Lees ook:
> Leidinggevende heeft aansturing nodig
> Nieuwe rol voor manager en werknemer
> De topman ook eens doorgelicht
> Vraag naar leiders groter dan ooit