De zorgkostenstructuur kan veel scherper

Auteur: Filip Roodhooft | Beeld: Lien Geeroms | 19-12-2018

De zorgkostenstructuur kan veel scherper

Zorginstellingen kunnen bijdragen aan het tegengaan van stijgende zorgkosten. Feit is dat bijdragen vanuit overheid en verzekeraars niet veel zullen en kunnen stijgen: de grens is wat dat betreft bereikt. Filip Roodhooft van Vlerick Business School pleit voor slimme oplossingen in de zorg.


De kosten van de zorg rijzen de pan uit. Mensen worden ouder, behandelingen complexer en duurder. Als we de zorg betaalbaar willen houden, is actie gewenst. Een interessante manier om meer waarde te creëren is het zogeheten value based healthcare-model waarnaar ik, samen met mijn collega’s van Vlerick Business School, onderzoek doe. In de value based healthcare staat de patiënt volledig centraal. Hoe kunnen we de zorg zo inrichten dat de patiënt – en dat zijn we op een bepaald moment in het leven allemaal wel eens – er het meeste aan heeft? Hoe creëren we meer value voor hem of haar? Hoe krijgt hij of zij waar voor zijn geld? Hoe besteden we iedere euro aan zorggeld zo efficiënt mogelijk? 

Perverse prikkels
Het lijkt een enorme open deur om de patiënt in de zorg centraal te willen stellen. De patiënt staat toch al lang centraal? Gek genoeg is dat niet het geval. In de zorg staat nu vaak de behandeling centraal. Zorgverzekeraars vergoeden medische onderzoeken, ze vergoeden de CT-scan, het cardiogram of de operatie. Daardoor kán er bij ziekenhuizen een perverse prikkel ontstaan om maar zoveel mogelijk CT-scans uit te voeren – dat betekent immers geld in het laatje. Waar ik voor pleit, is om niet naar de individuele, losse behandeling te kijken, maar naar het hele behandelingstraject: van de eerste intake van de patiënt tot de laatste ‘gefeliciteerd, u bent weer helemaal gezond’-handdruk.

Toverformule
Value based healthcare stelt zich altijd de vraag: hoe kunnen we de waarde van de zorg voor de patiënt zo groot mogelijk maken? Om de waarde inzichtelijk te maken, is een ‘toverformule’ bedacht die voor de zorg prima te hanteren is. De waarde wordt vastgesteld aan de hand van de volgende berekening: value (waarde) is outcome (resultaat) gedeeld door input (kosten).
Om deze formule goed te kunnen hanteren, moeten we de gebruikte begrippen natuurlijk nauwgezet definiëren. In grote lijnen is outcome het resultaat voor de patiënt of de patiëntengroep en input zijn de kosten die er gemaakt worden voor de patiënt of patiëntengroep. Om de value aan de linkerkant van de formule ‘value = outcome : input’ te verhogen, zul je aan de rechterkant van de deling moeten sleutelen. Ofwel: verhoog de outcome, of verlaag de input. Een combinatie van beiden kan natuurlijk ook. In beide gevallen zijn zorginstellingen en verzekeraars aan zet.
Als we de input en de outcome volledig hebben gedefinieerd, is het niet meer dan logisch als de financiering van de zorg grotendeels of in het geheel gelinkt wordt aan het creëren aan waarde. Ik pleit ervoor om vervolgens over te gaan tot zogeheten bundled payments, gebundelde betalingen waarbij niet langer de kosten van een losse behandeling worden vergoed, maar waarbij wordt gekeken naar het hele behandeltraject dat bij een patiëntengroep hoort. De prikkel om zoveel mogelijk behandelingen te doen vervalt.

Gestandaardiseerde definities
Het is van het grootste belang dat in het hele zorgtraject volledige transparantie nagestreefd wordt. Aan de resultaat- kant (outcome) is al veel onderzoek verricht, maar met name aan de kant van de kosten in de zorg (de input-kant van de formule) zijn veel verbeteringen mogelijk en ontbreekt het nog aan gestandaardiseerde definities. Die transparantie is bijvoorbeeld te bereiken met de mede door ons toegepaste methode van het time driven activity based costing system. Dat is een systeem om de kosten in de zorg te analyseren en inzichtelijk te krijgen aan de hand van verschillende ziekenhuisdata, van zowel de financiële kant als de behandelkant en de operationele kant.
Dit systeem laat zien wat de kosten zijn van een specifieke groep patiënten, zoals bijvoorbeeld de groep wervelkolomproblemen die we hebben onderzocht in samenwerking met het Universitair Ziekenhuis Leuven. Om dit goed te doen, moet je ook de verschillen tussen de patiënten in beeld brengen. Sommige patiënten uit de groep zitten in een rolstoel, anderen hebben overgewicht, weer anderen lijden ook aan andere ziekten. Dat alles moet je meenemen in je modellen om de kostenstructuur in kaart te brengen. Bij complexe aandoeningen zal de variabiliteit hoger zijn dan bij een eenvoudige sportblessure.

Kosten per minuut
Ook aan de resources-kant is er veel te winnen in de zorg. Er zijn verschillende resources in een ziekenhuis, bijvoorbeeld de specialisten, de verpleegkundigen, de administratie, de operatiekamer of het gebouw. Onderzoekers van Vlerick Business School zijn modellen aan het ontwikkelen waarbij we straks in kaart hebben wat al deze resources kosten per uur, of zelfs per minuut. Zo kunnen we zien wat een medisch specialist kost en hoeveel geld er naar een verpleegkundige gaat.
Met alle bovengenoemde gegevens bij de hand, kunnen we voor iedere patiënt straks process maps maken. Die process maps brengen het hele zorgtraject in kaart: van check-in (de eerste consultatie) tot check-out (het einde van de behandeling – bij voorkeur uiteraard een ‘beterverklaring’). In de process map staat telkens de lengte van de behandeling en wie de behandeling uitvoert. Uit de process maps komen weer nieuwe, handige gegevens naar boven. De ziekenhuizen krijgen zo in kaart of er bijvoorbeeld overcapaciteit is op bepaalde resources, en het is ook handig voor het management om te weten wie welke activiteiten verricht. Als een specialist vijf euro per minuut verdient en de leerlingverpleegkundige 70 cent, dan is het goed nog eens over na te denken over de uit te voeren taken van beiden.

Process improvement
Op basis van alle data is het vrij eenvoudig mogelijk enkele operational improvements door te voeren. Bepaalde handelingen worden dan weggehaald bij te dure personen, tijd wordt beter ingedeeld. Door de process maps van twee ziekenhuizen naast elkaar te leggen en te vergelijken, is het mogelijk tot process improvement te komen. Zo wordt het mogelijk om ongebruikte capaciteit beter kunnen inzetten. Of – een volgende stap – we zouden activiteiten voortaan kunnen classificeren als value added en non value added. Misschien vinden er wel te veel activiteiten plaats die geen waarde creëren en misschien is het nuttig om dat soort activiteiten zoveel mogelijk uit het systeem te halen.

Grote slag
Genoeg voor bestuurders om bij aan te haken, kortom. Bij Vlerick Business School zijn we ervan overtuigd dat in een gemiddeld ziekenhuis grote kostenverbeteringen mogelijk zijn. We zijn nu volop onderzoek aan het doen binnen diverse ziekenhuizen om onze theorieën en modellen uit te werken en te vervolmaken. We kunnen een grote slag slaan op weg naar een meer waardegedreven gezondheidszorg. In het belang van de ziekenhuizen, de specialisten, de financiers van de zorg, maar vooral in het belang van de patiënt.

Essay door Filip Roodhooft. Roodhooft is professor finance & accounting en partner bij Vlerick Business School en tevens hoogleraar aan de KU Leuven. Hij interviewt en schrijft voor Management Scope over leiderschap. Dit essay is gepubliceerd in Management Scope 01 2019.

Tekst door:

Filip Roodhooft

  • - Professor Finance & Accounting Vlerick Business School
  • - Partner Vlerick Business School
  • - Hoogleraar KU Leuven
Scope top 100

Management Scope Rankings

Bekijk hier alle rankings die Management Scope jaarlijks samenstelt.

Management Scope

Geïntereseerd in Management Scope?

Maak kennis met het magazine via een proefabonnement: 3 edities voor €18,- of 6 edities voor €36,-

Meer opinie

facebook