Vitaal belang

Voor alle duidelijkheid, een leidinggevende is géén arts, maar als leidinggevende kun je wel dingen signaleren en bespreekbaar maken. Dialoog is hierbij erg belangrijk. En daar mag je in een organisatie best een prestatie-indicator (pi) van maken. Dat een leidinggevende op deze manier communiceert met medewerkers is dan onderdeel van de prestatie waarop hij wordt beoordeeld. Steeds meer bedrijven hebben aandacht voor gezondheid en de leidinggevende heeft daarin een belangrijke preventieve rol. Als je namelijk vroeg in het traject mogelijke problemen signaleert, is het grote voordeel dat je verzuim beperkt en ook voorkomt dat een klacht ‘medicaliseert’, met alle hoge kosten die daarbij horen. Als iemand bij de bedrijfsarts komt, is het kwaad immers al geschied.

HOOFD ERBIJ
Er is een aantal redenen waarom er bij veel bedrijven momenteel meer aandacht is voor preventie op het gebied van gezondheid. Allereerst hebben we te maken met een sterke veroudering van de workforce, met vergrijzing dus. Boven de vijftig jaar beginnen niet zelden chronische ziekten. Ten tweede is er veel stress. Zo’n veertig procent van de werkenden heeft serieuze stress, zeventien procent heeft zelfs burn-outklachten. Door de economische crisis zijn veel bedrijven sterk afgeslankt, maar de hoeveelheid werk is niet minder. Ook is de concurrentie toegenomen en zijn de eisen ten aanzien van snelheid en kwaliteit hoger. Verder is er veel baanonzekerheid. Bovendien willen we ook privé nog van alles. Een derde reden heeft te maken met de BRAVO-thema’s: bewegen, roken, alcohol, voeding en ontspanning. Deze zijn al jaren een constante. Deze risicofactoren vergroten de kans op absenteïsme, ofwel verzuim en arbeidsongeschiktheid. Ook leidt het tot presenteïsme. Dat wil zeggen: wel aanwezig zijn, maar met het hoofd er niet bij zijn. Presenteïsme is niet direct zichtbaar in de verzuimcijfers, maar heeft wel grote invloed op de productiviteit en de kwaliteit. Het verzuim zit bij veel bedrijven rond drie procent. Daar kan nog een halve procent van af, maar dan is het klaar. Daar zit de winst niet meer. Die zit veel meer in het verlagen van presenteïsme – en daarmee het verhogen van de productiviteit en kwaliteit – en in preventie, zeker omdat mensen steeds langer doorwerken.

MEER VERANTWOORDELIJKHEID
We leggen steeds meer verantwoordelijkheid bij het individu. Het neoliberale idee van participatie, dat is ontstaan in de jaren tachtig, en de beperking van de verzorgingsstaat die daaraan parallel loopt, heeft geleid tot de huidige trend van zelfredzaamheid, zelfzorg en zelfmanagement, ook met betrekking tot gezondheid. In deze trend past ook het gegeven dat ondernemen steeds vaker een hoofdbedrijfswaarde wordt. Medewerkers worden geacht zelf initiatief te nemen en je ziet de opvatting toenemen dat dit óók geldt voor gezondheid en inzetbaarheid. In de afgelopen jaren hebben we de verantwoordelijkheid voor verzuim van de werkgever enorm vergroot in allerlei wetgeving. Op dit moment lijkt er een inhaalslag aan de gang om het evenwicht wat terug te brengen en meer verantwoordelijkheid te leggen bij het individu. Dat is reëel, want een werkrelatie is een zakelijke deal, en dan mag de werkgever ook verwachten dat de medewerker eraan (mee)werkt geschikt te blijven voor het werk. Dat die verantwoordelijkheid, ook op het gebied van gezondheid, meer komt te liggen bij de werknemer betekent geenszins dat werkgevers hun handen van hun medewerkers aftrekken. Werkgevers richten zich op signaleren, bespreekbaar maken en vervolgens – mocht dat nodig zijn – faciliteren. Als een medewerker aan de slag wil met een issue, dan kan de werkgever daarbij helpen. Voor dat faciliteren zoeken werkgevers partners. Daarbij geldt een gedeeld belang, want voor iedereen, werkgever, werknemer en zorgverzekeraar, heeft gezond leven grote voordelen. Zelfmanagement mag echter nooit de zorg vervangen. Het gaat alleen om het verbeteren en versterken (amplitie) van je gezondheid. Heeft iemand klachten of is er twijfel, dan is het motto: naar een zorgverlener. Het gaat om triggeren, om het aan de orde stellen van gezondheid op een positieve manier. Als je mensen zover krijgt dat ze daadwerkelijk actiever aan de slag gaan met hun gezondheid, energie en vitaliteit, dan kun je daarmee de employability vergroten en de performance verbeteren.

VRAGEN OM EEN KROKET
Voorbeeldgedrag is uiteraard van groot belang. Een kettingrokende manager die gezondheid aan de orde stelt, is natuurlijk niet geloofwaardig. De makkelijkste vorm van zelfmanagement is dat je de omgeving zo inricht, dat mensen vanzelf het gezonde doen. Het moet onderdeel van de cultuur worden, het moet de norm worden, met andere woorden: zorg voor een gezonde default. In het bedrijfsrestaurant liggen bijvoorbeeld geen frikadellen en kroketten, maar vegetarische broodjes. Als je een kroket wilt, moet je erom vragen. Tachtig procent denkt dan: laat maar zitten. Of richt een keer een ‘gezondheidsstraat’ in, waar medewerkers hun bloeddruk en cholesterol kunnen meten, of organiseer een periodiek medisch onderzoek. Dat triggert, zet mensen aan het denken. Zorg er dan wel voor dat het direct een vervolg krijgt, met bijvoorbeeld doorgeleiding naar mogelijkheden om zelf aan de slag te gaan. Natuurlijk zijn er kosten verbonden aan deze vorm van faciliteren. Toch hebben steeds meer bedrijven de overtuiging dat deze manier van zelfmanagement een investering is die rendeert. Een voorbeeld: eenderde van de zorgmedewerkers heeft chronische fysieke klachten, met als gevolg een relatief hoog verzuim en een hoog verbruik van fysiotherapie. Uit onderzoek blijkt dat de psychosociale omgeving een grotere invloed heeft op deze fysieke klachten dan het feitelijke werk. De klachten zijn dus voor een groot deel psychosomatisch. Als je deze klachten nu eens met de helft zou kunnen verminderen, door de medewerkers bijvoorbeeld copingstrategieën aan te leren, dan is het sommetje snel gemaakt. Met andere woorden: met de juiste preventie kun je goud verdienen, zeker op de lange termijn.

DRIE-EENHEID
In allerlei sectoren zie je een toename van zelfzorg en zelfmanagement, hoewel er natuurlijk ook bedrijven zijn waar deze vorm simpelweg niet past bij het soort werk of het soort medewerkers. Wil je zelfmanagement laten slagen dan is een drie-eenheid nodig van het juiste beleid, goede processen en afgestemde voorzieningen. Zelfmanagement lukt alleen als er een cultuur heerst van verantwoordelijkheid geven en nemen, als leidinggevenden hun medewerkers op de juiste manier aansturen en als er faciliteiten worden geboden. Dan is het zeer doeltreffend en kostenefficiënt.

Jacob van Lier is propositiemanager zelfmanagement bij Coöperatie VGZ.

Deze analyse is gepubliceerd in Management Scope 03 2015.