De sinaasappelkist is verleden tijd
Onlangs nam ik een stevig assessment af bij een kandidaat voor de raad van bestuur van een multinational. Zoals gewoonlijk komt daar een lijst uit met een opsomming van sterke en minder sterke punten. Wat mij opviel, was dat de man tegenover me alleen oog had voor wat hij niet zo goed deed en dat hij zat te peinzen over hoe dat allemaal beter kon. Op een gegeven moment pakte ik het vel papier met zijn sterke en zwakke kanten uit zijn handen en scheurde het doormidden. Hij keek me onbegrijpend aan. Van het deel met de minder sterke punten maakte ik een prop en gooide die weg, het andere deel legde ik voor hem neer. ‘Hier gaan we het over hebben’, zei ik. ‘Hoe ga je je hierin nog meer profileren en excelleren?’ Aan het einde van het gesprek ging de man huppelend en vol zelfvertrouwen de deur uit. Hij wist precies wat hij moest doen.
WAARDEVOLLE BIJDRAGE
Het is een tijdlang zo geweest dat iedereen zich zo breed mogelijk moest ontwikkelen, iedereen moest álles kunnen. Maar als je je alleen maar suf piekert over wat je beter moet doen, geeft dat vooral negatieve energie, terwijl het beter is om je bezig te houden met zaken waar je positieve energie van krijgt. Als mensen doen waar ze het beste in zijn, kunnen ze een waardevolle en duurzame bijdrage leveren. Ze worden vrolijk en werkelijk betrokken. Dat is goed voor de organisatie en voor het team. Het begint ermee de juiste mensen op de juiste plek te krijgen. Vervolgens moeten zij zich verder kunnen ontwikkelen en moet je ze laten excelleren in waar zij goed in zijn. Wat is de rol van de leider in het samenstellen van zo’n team waarin iedereen zijn natuurlijke plaats inneemt? Die is tweeledig. De leider moet mensen de dingen laten doen waar ze goed in zijn en ze daarin laten uitblinken. Maar de leider moet ook het overzicht houden op het geheel, want het team moet wel één functionerend orgaan zijn. Zoeken naar de toegevoegde waarde van ieder lid voor het team als geheel, dát is de sleutel van nieuw leiderschap. Als organisaties op die manier werken, benaderen ze hun zaken op een meer holistische in plaats van een individualistische manier. Op de lange termijn werpt zo’n benadering vruchten af in termen van verbondenheid en vertrouwen. Leiders gaan niet meer op de sinaasappelkist staan om de mensen te vertellen welke kant de organisatie op moet gaan en hóe ze die kant op moet gaan. In plaats daarvan spreken ze het vertrouwen uit in hun mensen, in hun expertise. Je geeft ze niet alleen de verantwoordelijkheid, maar je gunt ze die ook. Pas dan ontwikkel je bij mensen het vertrouwen dat ze het kúnnen. Ze leren dan ook op de deskundigheid van hun collega’s vertrouwen. De een kan opvangen waar de ander minder goed in is, en omgekeerd. Het wordt een situatie waarin je van elkaar afhankelijk bent voor het totale succes.
STAPJE TERUG
Het zijn nieuwe tijden. Leiderschap betekent tegenwoordig steeds minder controle en meer sturen op hoofdlijnen. Overall is er meer positiviteit. Omdat we vroeger vooral bezig waren met de dingen die niet goed gingen of goed konden gaan, hebben we daar allerlei controlemechanismen voor ontwikkeld. Maar daarmee creëer je een organisatie die bijna belemmerend voor zichzelf werkt: de innovatie stokt en de groei blijft achter. Bij een organisatie waar een positieve kijk op mensen heerst en waar vertrouwen is, zijn die controlemechanismen niet meer nodig. Dan kun je werkelijk vooruitgang boeken. Er komt langzaamaan een bewustwording dat het niet meer om het ‘ik’ gaat, maar om het ‘wij’. Het gaat om de belangen van de organisatie en om de belangen van de mensen, en daar staat de leider voor. Die heeft een andere rol dan vroeger: toen moesten leiders letterlijk leiden en nu moeten ze zorgen voor anderen. Leiders moeten in de gaten houden dat de één niet uit de bocht vliegt en de ander niet achterblijft. Het team moet in alle opzichten divers zijn – qua kennis, persoonlijke eigenschappen, gender, culturele achtergrond – zodat er een gezonde spanning ontstaat waarin mensen met elkaar concurreren, maar ook sparren. Steeds vaker wordt mij gevraagd om mensen van buiten de sector te vinden om de organisatie te leiden. Dat brengt vernieuwing, creëert mogelijkheden voor innovatie en daaruit blijkt ook het vertrouwen dat kennis al aanwezig is in de organisatie. De leider wordt daarmee de katalysator van de vernieuwing. Leiders doen dus een stapje terug, tonen meer bescheidenheid en zijn ook bereid toe te geven dat ze soms twijfelen of onzeker zijn. Ga er maar aan staan als leider. Voor wie gewend is aan een autoritaire stijl en ook nog eens een behoorlijk ego heeft, is de omslag naar jezelf wegcijferen en anderen in de schijnwerpers zetten wel erg groot. Maar als de leider inziet dat de eigen transformatie ook de transformatie van het bedrijf betekent, is hij op de goede weg. Rolmodellen kunnen zorgen voor een domino-effect. Mannelijke leiders (vrouwen komen toch minder uit de traditie van ‘op de sinaasappelkist staan’) kijken heel erg naar elkaar, er is een enorme peer pressure. Als een organisatie een andere organisatie ziet die zich op een heel andere manier succesvol ontwikkelt, dan is de wil tot aanpassing groot.
BEWIND VAN VOORGANGERS
Je ziet de omslag naar de meer faciliterende rol van de leider ook als je kijkt naar het zojuist gelanceerde platform NL2025, waar ik één van de aanjagers van ben. Honderd prominenten uit het bedrijfsleven, de sport- en kunstwereld hebben zich verenigd om zich expliciet in te zetten voor de maatschappij, voor duurzaamheid en voor zingeving. Het is een trend die niet te stoppen is. Eigenlijk is het verbazingwekkend dat het zo lang heeft geduurd voordat dat keerpunt van het ik- naar het wij-denken werd bereikt. De crises die we hebben meegemaakt, hadden gemeenschappelijk dat het heel erg om het ‘ik’ ging. Daar heeft niet alleen de maatschappij last van gehad, maar ook de huidige leiders bij de banken. Zij doen hun uiterste best om de kloof met het publiek te dichten, maar ze kampen nog altijd met dat negatieve imago dat is gevormd tijdens het bewind van hun voorgangers.
ZONDER BALLAST
Initiatieven als NL2025 komen op het juiste tijdstip, omdat bedrijven zichzelf steeds meer zien als onderdeel van de maatschappij. Toch is het lastig, want er was en is nog altijd een vrij gesloten groep leiders die denkt te weten hoe de maatschappij in elkaar moet zitten. Met elkaar hebben ze tot nu toe het reilen en zeilen bepaald, maar daarin zijn ze voor een groot deel tekortgeschoten. Het gaat nu niet om de schuldvraag te formuleren, maar om pogingen die inner circle te doorbreken, zodat de kloof tussen de elite en de maatschappij kleiner wordt. Het dichten van dat gat is een must wil je als organisatie geloofwaardig en betrouwbaar overkomen. De nieuwe generatie geeft hoop. Je ziet bij jongeren veel meer ondernemerschap, dat ze veel meer kijken naar drijfveren, en veel meer begaan zijn met de natuur en de maatschappij. Ze zijn goed op de hoogte van wat er speelt in deze wereld en ze laten zich niet gek maken door anderen die hen vertellen wat ze wel of niet moeten doen. Die ‘zachte’ kant is inherent aan hun ontwikkeling, het rationele en menselijke gaan bij hen van nature samen. Ze dragen vaak niet de ballast van een opvoeding met alleen maar wijzende vingers. Daarmee hebben ze een stap voor op de traditionele autoritaire leiders en ligt de weg open naar duurzaam succes.
Bercan Günel
Directeur NGL International.