Snel verdubbelen in China

24-11-2006 | Interviewer: Marco Gianotten | Auteur: Linda Huijsmans | Beeld: Erik van der Burgt

Snel verdubbelen in China
In de chemische industrie is IT niet meer dan een kostenpost. CIO Jo van den Hanenberg zette bij DSM in zes jaar tijd een IT-afdeling op waar bedrijven binnen én buiten de branche met jaloezie naar kijken.

DSM ging van mijnbouw, via kunstmest en petrochemie naar Nutrition, Pharma, Performance Materials en Industrial Chemicals.


Innovatie speelt een steeds grotere rol. Speelt de IT binnen DSM zelf een innovatieve rol?


“Zeker. We denken na over combinaties tussen IT en materiaal. Een voorbeeld is personalised nutrition waarbij je de maaltijd aanpast aan je DNA. In een restaurant geef je een kaartje met je DNA-profiel aan de ober en zegt: maak maar wat lekkers wat bij mij past. We zitten nog in de researchfase, maar je kunt je voorstellen dat als het gerealiseerd gaat worden, er veel IT voor nodig zal zijn.”

Een van jullie doelen voor 2010 is om één miljard extra toe te voegen aan de omzet door middel van innovatie. Welke rol speelt de IT daarbij?


“Voorheen liepen er binnen de wereldwijde laboratoria van het bedrijf veel verschillende researchprojecten zonder dat iemand een totaaloverzicht had van wat waar en wanneer gebeurde. Daardoor was het bijna onmogelijk dit als geheel te managen. Daarom hebben wij een IT-systeem gemaakt: Project Plaza. Daarmee kan het innovatiemanagement direct zien welke projecten er lopen, wat de stand van zaken is en welke informatie en documentatie erbij horen. Daarnaast hebben we de Team Room Service ingericht: daarin kun je projecten organiseren en alle bijbehorende informatie en gegevens opslaan en uitwisselen. We hebben dit zodanig ingericht dat zorgvuldig omschreven groepen en deelgroepen geautoriseerd zijn voor bepaalde delen van het systeem, zowel intern als extern. We hebben drie innovatiepijlers waarvan applicatie leadership een van de belangrijkste is, naast product leadership, dat gaat over nieuwe producten en patenten, en cost leadership. Bij applicatie leadership streven we naar nieuwe toepassingen van onze bestaande producten. Een voorbeeld is Sarlink: een plasticsoort waarvan we samen met een klant synthetische kurken hebben ontwikkeld voor wijnflessen. Heel hard gaan ook de toepassingen van Dyneema, een vezel sterker dan staal die nu al wordt gebruikt voor kabels waarmee boorplatforms aan de zeebodem worden vastgezet, het zekeren van vracht in vliegtuigen maar ook als chirurgische vezels. Bij het ontwikkelen van nieuwe applicaties vindt er veel interactie plaats met de klant. Er gaat dus veel informatie en documentatie op en neer tussen DSM en de klant. Daarin speelt IT een grote rol. Je moet daarbij een midden zien te vinden tussen communicatie en bescherming.”


Een ander belangrijk doel voor 2010 is het verdubbelen van de omzet in China, van 500 miljoen naar een miljard euro.


“Als we willen groeien in China moeten we daar snel de IT-infrastructuur neer kunnen zetten. In China is dat nog niet zo professioneel geregeld als wij hier gewend zijn. Als je dus snel én professioneel kunt zijn, krijg je een sterke positie dus daar richten we ons op. Het inrichten van de infrastructuur doen we vanuit hier, daar hoeven ze zich in China geen zorgen over te maken. Dat kan heel snel. Momenteel hebben we rond de twintig vestigingen in China en een support desk in Shanghai. Die groep is onderdeel van de corporate IT van DSM en ondersteunt de systemen en infrastructuur in China.”


Nou hoor je vaak dat Chinezen intellectueel eigendom jatten, bedrijfsgeheimen overnemen en binnen drie jaar hun eigen fabriek hebben gebouwd...


“Om dergelijke risico’s te vermijden, is die IT-infrastructuur zo be-langrijk. Die moet je op orde hebben. Wij hebben onze wereldwijde en lokale netwerken ingericht en gateways gemaakt waardoor alle verbindingen lopen. Daardoor hebben we controle over wie toegang heeft tot onze netwerken en systemen. Als je dat hebt, kun je IP’s (intellectual property’s, red.) die in je systemen zitten, afschermen voor onbevoegden.”


Zes jaar geleden stapte u als CIO aan boord van DSM. Hoe lag de IT er toen bij?


“De afdeling was in die tijd niet meer dan een veredeld IT-uitzendbureau: een groep van 64 specialisten die op afroep beschikbaar waren voor de businessgroepen. Als ze specifieke kennis nodig hadden, riepen de afdelingen iemand op en als het project klaar was, ging die weer terug naar zijn afdeling. Daarnaast liepen er destijds meer dan 107 verschillende leveranciers rond en was de infrastructuur volledig gediversifieerd. Iedereen had zijn eigen specifieke oplossing gekozen. Ik ben direct begonnen met het standaardiseren van de IT. Die technologie is prachtig, maar kan killing zijn als je er niet goed mee om gaat. Het kan je concurrentievoordeel opleveren, maar voor je het weet rijzen de kosten de pan uit. Als je dat spel niet heel strak managet, lopen de diversiteit en daarmee de kosten uit de hand. In een steeds hoger tempo komen er nieuwe producten op de markt en moeten we in ijltempo werken om de verandering in pc-wereld bij te houden. Als je de lijntjes niet strak in handen houdt, leidt dat tot enorme supportkosten. Nu de infrastructuur gestandaardiseerd is, bepaal ik als CIO wanneer we een upgrade invoeren en op welk moment. Dat laat zich heel goed plannen. Wij houden daar een heel strakke regie in en kunnen zo ook wel eens wat updates overslaan.”


Wat heeft u in die zes jaar bereikt?


“In vijf jaar tijd hebben we de uitgaven aan IT teruggebracht van 250 naar 150 miljoen euro per jaar, terwijl de corporate IT is gegroeid van 64 naar 350 medewerkers wereldwijd. Dat zijn harde cijfers. Een van de dingen die ik bij Philips heb geleerd, is om onmiddellijk te beginnen met het inrichten van de kostenrapportage en dat vooral niet zelf te doen maar over te laten aan je financiële mensen. Jouw cijfers geloven ze namelijk nooit. Ik krijg nu kwartaalrapportages waar de kosten en opbrengsten zwart op wit staan. Die bezuiniging van honderd miljoen euro staat zwart op wit, daar kan niemand aan twijfelen.”


Is de top van het bedrijf daarmee te overtuigen van het belang van goede IT?


“Onlangs gaf ik een presentatie voor financiële analisten. Ik heb nog nooit meegemaakt dat een IT-er bij een niet-IT bedrijf moest optreden in een analistenmeeting om te laten zien hoeveel ze bijdraagt aan de resultaten. Bij DSM dus wel. Ik onderscheid de toegevoegde waarde van IT in twee onderdelen. Een is het IT deployment; zorg dat je IT van hoge kwaliteit levert terwijl je de kosten onder controle houdt. Ten tweede, en nog veel belangrijker maar heel moeilijk financieel te kwantificeren, zijn de opbrengsten van het gebruik van IT, zoals de mogelijkheid van het snel kunnen globaliseren, wat bij DSM China gebeurt, maar wat ook met Dyneema gaande is. Een paar jaar geleden had dat nog maar één productielijn, op laboratoriumschaal. Nu zijn we de tiende productielijn aan het bouwen in de VS. Zo’n business groeit razendsnel. Met het Apollosysteem kunnen we een hele business aansturen. Ongeacht waar die zich bevindt. Ten derde hebben we laten zien dat we met een goede IT-infrastructuur een groeiplatform hebben gecreëerd voor de acquisities van DSM. In vijftien maanden tijd hebben we de hele IT van de door DSM aangekochte divisie Roche Vitamins volledig geïntegreerd in ons eigen IT-systeem. Dat was een paar jaar geleden volstrekt ondenkbaar geweest. Roche Vitamins vertegenwoordigde een business van ruim 2 miljard, dus ga maar na: hoe eerder dat honderd procent meedraait, hoe hoger de opbrengst uiteindelijk zal zijn.”


Het lijkt me ook een belangrijk wapen om de waardering van de top te krijgen: als je heel expliciete cijfers kunt presenteren, zal de acceptatie niet lang meer op zich laten wachten.


“Ja, het begint echt door te dringen. We zijn met de IT in een soort push mode begonnen. Alles wat we deden, moesten we er als het ware doordrukken. Je zag het business management denken: daar heb je hem weer. Maar als het management en de raad van bestuur de voordelen daarvan eenmaal in de business beginnen te zien, komt de omslag en kom je met IT in een pull mode. Dan willen ze opeens nog veel meer en gaan ze aan je trekken met nog meer vragen en verzoeken. Het is heel wat dat je als CIO die governance voor elkaar krijgt. Het bestuur moet geloven in de rol van IT en je groen licht geven om dingen via de lijn voor elkaar te kunnen krijgen. Als dat niet goed is geregeld, heb je als CIO geen schijn van kans.”


In het begin was standaardisering dus het toverwoord. Hoe heeft u die aangepakt?


“We zijn begonnen om de netwerken, servers en alle pc’s met bijbehorende software te standaardiseren. Die technische infrastructuur vormt het fundament van je IT bouwwerk. Dat project noemden we Aurora. Parallel daaraan hebben we een selectie gemaakt van de best practice bedrijfsprocessen binnen DSM, binnen de chemische industrie maar ook daarbuiten. Dat proces hebben we Apollo genoemd. Die best practises met bijbehorende IT-systemen hebben we ingevoerd. Toen dat eenmaal ging werken, liepen de kosten onmiddellijk terug. Een van de businesses leverde bijvoorbeeld een structurele besparing op van drie miljoen euro per jaar. Dat betekende zeven procent meer winst op de productie en een vermindering van tien miljoen aan werkkapitaal. Die efficiency hebben we met name bereikt door een beter planningproces, waardoor we onze tussenvoorraden konden elimineren. We hebben toen gestandaardiseerd tot in het oneindige en bijna niemand vindt dat leuk, want het hobbyisme verdwijnt en er is geen ruimte meer voor experimenteren met nieuwe technologieën. Maar om de kosten te beheersen, kun je niet anders. Ik heb twee dingen tegelijkertijd gedaan. Ten eerste heb ik alle technische IT-zaken centraal in één organisatie samengebracht, de corporate IT. Ten tweede heb ik in alle business units informatiemanagers neergezet. Die zorgen ervoor dat er eigenaarschap komt van alle content, gegevens en documenten, dat het hele managementproces wordt ondersteund met concrete informatie. De beste informatiemanager is iemand die heel goed weet wat IT is maar minstens zo goed op de hoogte is van businessmanagement.”


DSM besteedt veel IT uit aan verschillende partijen, maar behoudt zelf de regie. Er zijn bedrijven die ook die regie uitbesteden.


“Wie dat doet, is absoluut verkeerd bezig. Wij voelen ons te allen tijde verantwoordelijk voor de eindgebruiker binnen DSM. Als die met een computer zit die het niet doet, is hij niet geïnteresseerd waar het in de aanvoer misgaat: of de router niet functioneert of dat er een fout zit in SAP: alles moet het gewoon doen, klaar. Dat is de interne verantwoordelijkheid van DSM en van niemand anders. Daarom houden wij altijd de regie strak in eigen hand.”


Tot u bij DSM aan de slag ging, speelde uw hele carrière zich af bij Philips. Wat heeft u daar geleerd wat u hier kunt gebruiken?


“Het besef dat je IT-beleid moet worden gesteund door de board, heb ik vanuit Eindhoven meegenomen. Je governance moet optimaal zijn. Bij DSM is er een IT Governance Board, met daarin twee leden van de raad van bestuur, drie businessgroup-directeuren, de CIO en een stafdirecteur. Die hebben het mandaat van de raad van bestuur om namens alle businessgroepen alle nodige beslissingen te nemen op het gebied van IT.Binnen het gedecentraliseerde governancemodel van DSM, hebben wij met corporate IT nu een zeer grote mate van autonomie, alleen op het gebied van strategie en financiën zijn we verantwoording schuldig. Maar zoals gezegd, zo’n constructie is noodzakelijk, anders krijg je niets voor elkaar.”


De IT van DSM is inmiddels een voorbeeld voor veel bedrijven. Als u nu, in het kort, een paar aanbevelingen mag doen voor deze CIO’s en andere betrokkenen, wat zou u ze dan aanraden?


“Zorg dat je de IT zo inricht dat het kan worden ingezet bij Business Steering én dat het kan fungeren als groeiplatform voor de hele business. Dat zijn de belangrijkste aspecten van een succesvol IT beleid. Bij Busines Steering formuleer je een bepaald aantal meetgegevens, waarmee de managers kunnen sturen. Daarmee kom je in een continu verbeterproces terecht waarin het hoger management niet, zoals nog te vaak gebeurt, op zijn buikgevoel moet vertrouwen, maar aan de hand van harde feiten beleid kan uitzetten en bijsturen. En daarvoor is standaardisering absoluut noodzakelijk. Hoe weet anders het management waar dat op moet sturen? En wat het groeiplatform betreft: de eye opener voor onze raad van bestuur kwam nadat we eind 2000 een farmaciebedrijf uit de Verenigde Staten overnamen. Binnen 23 weken draaiden die op de standaard IT-infrastructuur van DSM en waren ze full in business. Toen hebben de bestuurders zich voor het eerst gerealiseerd: als je een IT-standaard hebt, heb je beter controle over je business en ziet de wereld er opeens een stuk simpeler uit.”

Wat vond u van het artikel? Stem / Waardeer:



Score 4 | 4 Waarderingen

Marco Gianotten

Functies Marco Gianotten


-
- CEO Giarte
- Oprichter Giarte

Meer interviews